43
Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные
совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как
непосредственный, так и опосредованный характер.
Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности
работников к одному производственному коллективу.
В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные
потребностями людей в общении.
Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь
согласованный характер, в БПТОиКО выделены следующие основные типы
конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
- конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия
достижению основных целей трудовой деятельности;
- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению
личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива
как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой
деятельности;
- сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные
несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими
различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня
культуры в целом.
Ситуация осложняется тем, что многие сотрудники умалчивают свои
разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и
последствия этого «молчания» могут быть достаточно серьезными.
На рисунке 11 представлен ответ на вопрос о существовании
конфликтов с руководством.
44
Рисунок 11 - Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут
образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия,
мешающие достижению целей: повышение эмоциональной и психологической
напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и,
как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;.
препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение
враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и
взаимодействия и общения; крайне дисфункциональны эмоциональные,
материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины,
ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление
о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом
конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление
деловых отношений («шлейф конфликта»).
Чаще всего в БПТОиКО руководитель выступает в роли посредника при
разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить
психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как
посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
45
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение
информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации;
проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам.
Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации.
Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой
помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего
окружения оппонентов.
Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между
подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если
полученная информация указывает на опасное развитие конфликта,
то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает
их взаимодействие.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой
информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения
и встречи с разными людьми.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор
руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению
к подчиненным, руководитель может реализовать любойиз типов медиаторства
(третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
В БПТОиКО при урегулировании конфликтов руководители чаще всего
используют модели«арбитр»и«посредник».
Модель «арбитр»оптимальна в ситуациях, когда:
– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
– одна из сторон явно неправа,
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация,
боевая обстановка),
– нет времени на детальное разбирательство,
– конфликт кратковременный и незначительный.
46
Руководитель использует роль арбитра при регулировании конфликтов
по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками
иерархической пирамиды.
Руководитель выступает в роли посредника при урегулировании
конфликтов в ситуациях:
– равенства должностных статусов участников конфликта,
– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы
с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную
работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему
на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству
неформальныхлидеров или друзей оппонентов.
Для руководителя выступающего в роли регулятора конфликта очень
важна конфликтологическая компетентность. Данная компетентность может
возникать при наличии специального образования или большого опыта по
разрешению конфликтов.
В связи с этим следует отметить, что ни у кого из руководящего состава
БПТОиКО нет специального психологического образования, поэтому все
решения по управлению конфликтом происходят интуитивно, исходя из
ситуации и знания конфликтующих сторон.
Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное
объективными законами воздействие на динамику конфликта в интересах
развития или разрушения. В зависимости от стадии конфликта, выбирается вид
деятельности по управлению им:
Стадия 1: прогнозирование; предупреждение или стимулирование.
Стадия 2: регулирование, разрешение.
Стадия 3: разрешение.
47
Прогнозирование - это вид деятельности субъекта управления по
выявлению причин возникновения конфликта. Прогнозирование проводится на
стадии 1, когда только появляются основания для конфликта и можно
определить объективные причины его возникновения. Информация полученная
в результате прогнозирования используется для выбора дальнейших действий
по управлению конфликтом: предупреждение или стимулирование.
Предупреждение - вид деятельности субъекта управления, который
направлен на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение
конфликта возможно только на стадии 1 потому что конфликт еще не начался, а
существуют только предпосылки для его возникновения.
Стимулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления,
который направлен на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование тоже
происходит на стадии 1, чаще всего субъект управления преследует цель стать
инициатором конфликта и выйти из него.
Регулирование конфликта - вид деятельности субъекта управления,
который направлен на ослабление и ограничение конфликта, что обеспечивает
его развитие в сторону разрешения. Регулирование происходитна стадии2, т.е. в
период открытого конфликта. В этот период стороны активно
противодействуют друг другу, и регулирование может уменьшить негатив, а
также помочь быстрее разрешить конфликт.
Разрешение конфликта - вид деятельности субъекта управления,
связанный с завершением конфликта. О разрешении конфликта можно
говорить только на стадии 3, когда эмоции утихли и стороны готовы к
рациональному ведению переговоров.
В данном примере налицо активное участие руководителя отдела в
разрешении конфликта вроли посредника. Это, несомненно, положительный
факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.
Для эффективного разрешения конфликта недостаточно знать только
характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, как влияет
данный конфликт на его непосредственное окружение.
48
Для этого необходимо провести оценку социально-психологического
климата коллектива, а также определить общий уровень конфликтности
коллектива.
Социально-психологический климат – это преобладающий в группе
или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его
членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.
Социально-психологический климат определяет систему отношений членов
коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в
целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации [18,
с. 126].
Для исследования социально-психологического климата в коллективе
была использованаспециальная экспресс-методика.“Экспресс-методика” по
изучению социально-психологического климата в коллективе разработана О.С.
Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета
психологии СПб. университета.Методика позволяет выявить эмоциональные,
поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В
качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается
критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”,
“приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на
измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий“желание - не
желание работатьвместе”. Основным критерием когнитивного компонента
избрана переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.[21,
с. 122]
Целью исследования является диагностика существующего
психологического климата в коллективе.Анкета для опроса представлена в
Приложении3.Обработка результатов, полученных при использовании
методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются
различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в
отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ
на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1;
49
0.Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные
сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту
могут быть обобщены следующим образом:
— положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в
которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к
данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой
другой знак);
— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три
отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может
выступать с любым другим знаком);
— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает
следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на
два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один от-
вет неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные опросу работников БПТОиКО в
таблицу 9.В каждой клетке такой таблицы должен стоять один из трех знаков:
+; -; 0.
Таблица 9
Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений
Участники опроса
Эмоциональный
компонент
Когнитивный
компонент
Поведенческий
компонент
1
+
0
+
2
-
0
0
3
0
-
+
4
+
+
0
5
+
-
0
6
-
0
+
7
0
0
-
8
-
0
+
9
-
0
0
10
0
-
+
11
0
-
-
12
+
+
0
Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут
располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой оценкой
50
ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум
возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -
0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится
средняя оценка по выборке.
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать
отрицательными, во второй — противоречивыми, неопределенными, а третий
— положительными.
В нашем случае для эмоционального компонента средняя оценка равна
0,2, т.е. попадает во второй интервал и является неопределенной.
Длякогнитивного компонента средняя оценка равна 0, т.е. попадает во
второй интервал и является неопределенной.
Для поведенческого компонента средняя оценка равна 0,2, т.е. попадает
во второй интервал и является неопределенной.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к
коллективу для работников БПТОиКО.
Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше.
Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие
сочетания рассматриваемого отношения:
1) полностью положительное;
2) положительное;
3) полностью отрицательное;
4) отрицательное;
5) противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как
весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем —
как совершенно неудовлетворительный; в четвертом — как в целомнеудовлетво-
рительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и
неопределенны.
51
В БПТОиКО психологический климат коллектива по результатам
исследования – неопределенный, т.е. тенденции противоречивы и
неопределенны.
Для более детального изучения удовлетворенности сотрудников
работойвБПТОиКО был проведен опрос сотрудников по специально
разработанной анкете (Приложение 4). Рассмотрим результаты опроса. Вначале
проанализируем удовлетворенность сотрудников своей работой.
Результаты представим на рисунке 12.
Рисунок 12 -Оценка удовлетворенности сотрудников работой (%)
Наибольшее число сотрудников (50% или 6 чел.) удовлетворены
работой на 70%, 2 человека (16,67%) удовлетворены работой на 80%, такое же
число – удовлетворены работой на 60%), 1 человек (8,33%) удовлетворен
работой на 50%, 1 человек - на 90%.Средняя степень удовлетворенности
работой составляет 64,62%, что является достаточно низким уровнем.
Далее в опросе выяснялись причины такой удовлетворенности работой.
В таблице 10 представим результаты опроса удовлетворенности
работников различными аспектами работы.
52
Таблица 10
Результаты опроса удовлетворенности работников различными
аспектами работы
Качество работы
Число ответов
Итого:
Да,
вполне
Не
совсем
Не
удовлетво
ряют
Затрудня
юсь
ответить
1. Содержание работы
6
4
1
1
12
2. Соответствие работы
личным способностям
7
4
-
1
12
3. Режим работы
9
2
1
12
4. Санитарно-
гигиенические условия
труда
4
6
1
1
12
5. Уровень технической
оснащенности рабочего
места
4
5
2
1
12
6. Возможность
должностного
продвижения
8
3
1
12
7. Возможность
профессионального
роста
8
3
1
12
8. Размер заработка
1
5
6
12
9. Отношения с
непосредственным
руководителем
5
5
2
12
10. Отношения с
коллегами
5
4
2
1
12
Таким образом, наименее низкая удовлетворенность работников
следующими аспектами работы:
- размер заработка;
- санитарно-гигиенические условия труда;
- уровень технической оснащенности рабочего места;
- отношения с непосредственным руководителем и коллегами.
Наиболее высокая удовлетворенность следующими аспектами работы:
- содержание работы;
- режим работы;
- возможность должностного продвижения и профессионального роста.