24
установление обратной связи с сотрудником по
профессиональным, организационным и иным вопросам;
удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.
Основные функции аттестации персонала заключаются в следующем:
1) контроль результатов труда и способностей сотрудников
(контрольная функция);
2) интегрирование полезных коммуникаций между руководителями и
подчиненными (коммуникативная функция);
3) выявление ценностей и ожиданий персонала, создание условий для
культурных трансляций (социокультурная функция);
4) поддержка проведения морального и экономического
стимулирования в отношении персонала (функция стимулирования);
5) оценка качеств и результатов труда персонала (функция оценки);
6) определение результатов управленческой деятельности и
потенциальных возможностей персонала (функция отбора);
7) совершенствование методов и процедур проведения аттестации
(методическая функция);
8) упорядочение работы с персоналом (организационная функция).
Подытожив, можно сказать, что оценка персонала является основанием
внутренних перемещений, увольнений, поощрений, санкций, переподготовки
и повышения квалификации, контроля и т.д. Оценка персонала принесет
какой-то эффект только тогда, когда будут поставлены четкие цели и задачи,
а также руководитель организации сам для себя определит, чего он ждет от
нее. Кроме того, результаты оценки должны анализироваться для того, чтобы
установить качество обратной связи между подчиненными и руководством,
ведь без нее нормально функционировать организация не сможет. Правильно
проведенная оценка работы персонала является ключом к повышению
производительности труда, а также источником служебного роста и
повышения удовлетворенности и приверженности сотрудников.
25
Выбор методов оценки персонала – это непростая задача, решение
которой ложится на плечи руководству организации.
Условно все методы исследования организации можно подразделить на
три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический.
Методы оценки персонала в большей степени относятся к
эмпирическому подходу, так как основываются на распространении
успешного отраслевого или функционального опыта, использовании
прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка -
это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с
характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований
принято разделять на количественные и качественные.
Качественные и количественные методы
Качественные методы — это методы, определяющие сотрудников без
применения количественных показателей. Их еще называют описательными
методами.
1. Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает
сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для
занимаемой должности.
2. Метод системы произвольных характеристик - руководство или
кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и худшие ошибки
в работе человека, и сопоставляя их делает выводы.
3. Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается
работа сотрудника в целом;
4. Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех
сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и
самооценка;
5. Групповая дискуссия - описательный метод - которым
предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или
экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
26
6. Тестирование — это оценка по результатам решения заранее
поставленных заданий.
7. Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается
по определенной шкале, а потом выводится средний показатель,
сравниваемый с идеальным.
8. Система группировки, при которой всех сотрудников делят на
несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа
неудовлетворительна на фоне остальных.
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты
зафиксированы в числах.
1. Ранговый метод – когда несколько руководителей составляет рейтинг
сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших
сокращают.
2. Метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает
определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода
суммируются.
3. Свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами
оценивается на определенное количество баллов, которые потом
суммируются.
Система “360 градусов”
Метод "360 градусов" — это получение данных о действиях человека в
реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим
человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного,
клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на
должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные
качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его
самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям.
27
Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он
проявляет в рабочем поведении.
Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов"
позволяет составить как можно более полное представление о работнике,
выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы
повышения эффективности его труда.
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в
следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв.
2. Планирование потребностей в обучении.
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
4. Получение информации для проведения индивидуальных
развивающих мероприятий, в частности коучинга.
5. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности
стиля руководства.
6. Установление обратной связи.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
1. Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права
доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
2. Проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов)
под каждую должность.
3. Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке
360.
4. Определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих
сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти
человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не
менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
5. Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и
просьбой оценить по шкале.
28
6. Проведение различных коммуникационных мероприятий по
донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
7. Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
8. Анализ полученных ответов – когда результаты оценки
представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
9. Донесение результатов в виде графиков и комментариев до
руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного
общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-
участниками оценки.
10. Обсуждение результатов руководителей с их подчиненными,
возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития
сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.
Assessment Center
Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки персонала. Это не
отдельная методика, а целая совокупность процедур, позволяющих получить
максимально объективную оценку компетенций сотрудников.
Конкретный набор оцениваемых качеств может варьироваться с учетом
конкретной компании и целей проведения оценки.
Наиболее распространенные оцениваемые качества:
коммуникативные (способности и навыки устной и письменной
коммуникации, входящей и исходящей);
интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез,
способности к правильным умозаключениям, арифметические способности,
объем сосредоточенного внимания, память);
лидерские качества;
способности и навыки работы в команде;
способности и навыки планирования и организации;
могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и
другие качества.
29
В основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия
оценки:
предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то
одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других.
Структура ассесмент-центра.
Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса
Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых
сотрудников.
1. Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-
центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается
«прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и
характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время
сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и
масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от
планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с
«трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции
направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например,
способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения
организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения).
В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы
упражнений, которые помогают сотрудникам раскрыться, сплотиться друг
с другом, показать весь свой творческий потенциал, установить обратную
связь:
индивидуальные задания;
ролевые игры;
командные упражнения.
2. Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном
сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно
разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы
Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью
30
аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления
участников ассесмент-центра, а также их способность принимать
самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся
проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из
индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.
3. Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими
заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и
опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они
направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта,
особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди
наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-
центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест
Кеттелла, КОТ и ряд других.
4. Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по
компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора
дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в
формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на
интервью обычно составляет около 1 часа.
5.Результаты ассесмент-центра. После завершения основной части
центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования
результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие
ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои
наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его
профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.
Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику
оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области,
требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет
выдается на руки участнику оценки
22
.
22
Ганихина, Д. Ю. Оценка профессиональной компетенции / Д Ю. Ганихина // Справочник по управлению
персоналом. - 2017. - №1. - С. 12-15.
31
Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на
индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.
Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить
две ключевые задачи:
1) информирование участника оценки о его персональных
результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих
сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии,
по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества
(компетенции) влияют на его рабочую эффективность;
2) мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие
профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических
рекомендаций по развитию выбранных качеств.
Выводы по главе 1
Таким образом, по результатам первой главы можно сделать выводы.
Аттестация персонала — это кадровые мероприятия, которые
оценивают соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности
требованиям выполняемой деятельности.
Кадровые службы персонала должны разрабатывать общие принципы
оценки персонала, позволяющее разобраться в существующих и
несуществующих качеств, в процедурах аттестации и методах, обработать
информацию в нормативных документах и методических материалов.
Аттестация выполняет следующие функции:
оценочная функция или диагностическая, помогает изучить и
оценить деятельность, поведение, личность специалиста в целях наиболее
правильного использования;
прогностическая функция, заключается в возможностях,
способностях работника к дальнейшему росту и совершенствованию;
корректирующая функция, сопровождает конкретные
направления работы по изменениям некоторым звеньям деятельности и
поведения специалистов;
32
воспитательная функция, позволяет влиять на личностные
качества работника и на его мотивационную сферу.
Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации
персонала можно с помощью классификации ее функций. Данный перечень
функций может быть усовершенствован с помощью процедуры аттестации.
Каждая из функций призвана преследовать единую цель - профессиональный
рост сотрудников и, как следствие, повышение эффективности работы
организации.
При оценке сотрудника, должны рассматриваться объективные
результаты профессионального труда сотрудника, сходство результатов с
нормами и стандартами, отражающие в его мастерстве, оригинальность и
индивидуальность результатов, выражающейся в творчестве. Всё это
предоставляет системно-целостный подход при рассмотрении уровня
профессионального умения в процессе аттестации.
33
Глава 2. Анализ системы управления персоналом компании
«Philips»
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта
исследования
В Нидерландах компания Philips известна еще с конца позапрошлого
века. Герард и Антон Филипсы основали ее еще в далеком 1891 году, приняв
решение выпускать электролампы. В ней поначалу трудились всего 10
человек, и в день ими производилось всего 100 – 200 электроламп. Бизнес
братьев Филипсов опирался на гуманистические принципы, их не зря считают
лучшими предпринимателями 20-го столетия. Благодаря упорству и
технической сметке братьев, дела у них со временем пошли совсем неплохо.
Они сумели заключить контракт о поставке 50 тысяч лампочек в Россию, что
в дальнейшем привело к открытию там представительства их компании Philips
& Co.
Только революция 1917 года помешала братьям продолжить развитие
своего бизнеса в нашей стране. Открыв в 1914 году свою научную
лабораторию, братья расширили свой бизнес выпуском медтехники. С 1925
года уже велись разработки, которые в дальнейшем привели к появлению
телевидения – в 1935 году прошел первый сеанс телевещания. Компания
преуспела в выпуске радиоприемников, электрических патефонов. К этому
периоду открыто много филиалов. США закупает у компании медицинское
оборудование. В 1935 году появляются электробритва PhiliShave, лампа-
пентод. Штат сотрудников составляет уже 45 тыс. человек. Послевоенные
успехи Philips тоже впечатляют.
В 1948 году учеными из лаборатории изобретена долгоиграющая
пластинка. Расширяется ассортимент и повышается качество выпускаемой
компанией продукции. В 1952 году Philips обретает партнера в лице
пробивающихся на европейский рынок японских производителей. Образовано
японско-голландское предприятие Panasonic. Такое сотрудничество усилило
позиции компании в Европе. Успех Philips закрепило появление