41
Для оценки была использована специальная шкала оценки факторов,
предложенная д.э.н., профессором Чкаловой О.В., в соответствии с которой
каждому предприятию присваивался соответствующий балл; каждому
фактору был присвоен весовой коэффициент.
Анализ полученных результатов проводился с помощью
аналитического метода рейтинговой оценки.
Таблица 8
Сводная таблица рейтинговой оценки основных конкурентов
ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН» (по 5-ти балльной шкале)
Исследуемый
показатель
Коэффициент
весомости, %
ООО
«МИСТЕР
СЭНДМЭ
Н»
Предприятия -
конкуренты
ООО
«Ника»
ООО
«Мастер»
балл
итог
балл
итог
балл
итог
Ассортимент товаров
0,22
3
0,66
4
0,88
5
1,1
Качество товаров
0,24
3
0,72
3
0,72
5
1,2
Ценовой уровень
0,26
4
1,04
3
0,78
2
0,52
Качество обслуживания
0,12
4
0,48
4
0,48
4
0,48
Сервисное
обслуживание
0,09
5
0,45
4
0,36
4
0,36
Месторасположение
0,07
4
0,28
3
0,21
3
0,21
Итого:
1
3,6
3
3,43
3,87
Из таблицы 8 можно сделать вывод о том, что наиболее сильным
конкурентом из исследуемых для ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН» является
ООО «Мастер». По конечному показателю данная фирма наиболее
приближена к показателю ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН». Однако если брать
во внимание фактор месторасположения организаций, тогда главным
конкурентом для ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН» будет ООО «Ника», так как
эти фирмы расположены ближе друг к другу.
Для оценки стратегического положения рассматриваемого предприятия
и последующего выбора стратегии в отношении каждого из стратегических
хозяйственных подразделений воспользуемся методом Мак-Кинзи.
42
В матрице Мак-Кинзи вместо показателя роста объема используется
параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка –
будущий конкурентный статус. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-
Кинзи применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых
различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после
ряда трудоемких операций.
Для её построения необходимо разработать критерии оценки отрасли
торговых услуг.
Таблица 9
Критерии оценки привлекательность рынка розничной
торговли товарами
Критерий
оценки
Удельный
вес
фактора,
%
Качественная оценка
Оценка
в
баллах
(1-20)
Итоговая
оценка
Рост рынка
30
Возможен при
расширении сбыта или
ухода конкурента
15
4,5
Возможность
для изменения
цен
25
При снижении издержек и
получение налоговых
льгот
10
2,5
Сложность
вступительных
барьеров
10
Не большая для вновь
входящих
7
0,7
Влияние
потребителей
35
Потребители имеют
сложившуюся
приверженность к
некоторым видам
продукции
18
6,3
Итого:
100
14
Используя таблицы 8,9 построим матрицу Мак – Кинзи.
43
ООО «Ника» ООО «Мастер»
14 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
OOO «МИСТЕР СЭНДМЭН»
0 12,3 13,5 14,5
Рисунок 2.Матрица Мак-Кинзи для ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН»
и основных предприятий - конкурентов
Таким образом, из приведенной матрицы Мак – Кинзи ещё раз
наглядно можно проследить, что ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН» среди
конкурентов занимает позицию «следование за лидером».
Оценку сильных и слабых сторон будем производить по ключевым
факторам в сравнении с ООО «Мастер». Таким образом, можно
сформировать список сильных и слабых сторон исследуемого предприятия
по отношению к основному конкуренту, а также его возможностей и угроз
(табл.10).
Таблица 10
Матрица SWOT – анализа ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. цена реализуемых товаров;
2. финансовые возможности;
3. гибкость организации
деятельности;
4. ассортимент продукции;
5. качество товаров.
1. сбытовая сеть
2. маленькая площадь торгового зала.
Возможности
Угрозы
1. возможность выхода на новые
рынки;
2. финансовые возможности;
3. увеличение ассортимента
1.зависимость от поставщика;
2.изменение потребностей и вкусов
покупателей;
3.ужесточение государственной
44
реализуемых продуктов;
4. снижение процентных ставок по
банковским кредитам;
5. возможность покупки нового
оборудования;
6. снижение цен на товары;
7. постоянные поставщики и
возможность приобретения
товаров со скидкой.
политики;
4.рост активности конкурентов;
5.снижение покупательской
способности.
Для оценки влияния возможностей и угроз применяется метод
позиционирования. В этом методе каждая конкретная возможность для ООО
«МИСТЕР СЭНДМЭН» позиционируется на матрице возможностей
(табл.11). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют
разное значение для организации.
Особое внимание нужно обратить на возможности, попадающие на
поля «ВС», «ВУ» и «СС». Они имеют большое значение для организации, и
их надо обязательно использовать: возможность выхода на новые рынки,
увеличение ассортимента реализуемых товаров, финансовые возможности,
возможность перехода к более эффективным стратегиям.
Таблица 11
Матрица возможностей ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН»
Сильное
влияние
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Высокая
вероятность
ПОЛЕ «ВС»
1. выход на новые
рынки;
3. увеличение
ассортимента
реализуемых товаров;
4. переход к более
эффективным
стратегиям;
ПОЛЕ «ВУ»
2.финансовые
возможности;
ПОЛЕ «ВМ»
Средняя
вероятность
ПОЛЕ «СС»
6. снижение цен на
товары
ПОЛЕ «СУ»
5. снижение
процентных ставок
по банковским
кредитам
ПОЛЕ «СМ»
Низкая
вероятность
ПОЛЕ «НС»
ПОЛЕ «НУ»
7. постоянные
поставщики и
возможность
приобретения сырья
со скидкой
ПОЛЕ «НМ»
45
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 12). Сверху
отражаются возможные последствия для организации, к которым может
привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое
состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза
будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая
вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР»,
представляют очень большую опасность для организации и требуют
немедленного и обязательного устранения. Среди них можно отметить
высокую зависимость предприятия от поставщиков, и вероятность изменения
потребностей и вкусов покупателей, которые могут неблагоприятно
сказаться на состоянии бизнеса в целом.
Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP» также должны
находится, в поле зрения руководства, и быть устранены в первую очередь:
снижение покупательной способности населения.
Таблица 12
Матрица угроз ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН»
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
вероятн
ость
ПОЛЕ «ВР»
ПОЛЕ «ВК»
1.Высокая
зависимость от
поставщиков;
ПОЛЕ «ВТ»
ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя
вероятн
ость
ПОЛЕ «СР»
4.Изменение
потребностей и
вкусов
покупателей
ПОЛЕ «СК»
5.Снижение
покупательской
способности
населения
ПОЛЕ «СТ»
8.Рост
3.активности
конкурентов
ПОЛЕ «СЛ»
2.Возможность
появления
новых
конкурентов;
Низкая
вероятн
ость
ПОЛЕ «HP»
ПОЛЕ «НК»
ПОЛЕ «НТ»
4. Ужесточение
Государственн
ой политики
ПОЛЕ «НЛ»
После составления списка слабых и сильных сторон данного
предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления
связей между ними. Для этого составим матрицу SWOT - анализа (табл. 13).
46
Таблица 13
Матрица SWOT для ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН»
Возможности
1. выход на новые
рынки;
2. увеличение
ассортимента
реализуемых товаров;
3. переход к более
эффективным
стратегиям;
4. возможность
покупки нового
оборудования;
5. финансовые
возможности;
6. снижение цен на
товары
Угрозы
1. высокая
зависимость от
поставщика
энергоресурсов;
2. зависимость от
поставщиков;
3. изменение
потребностей и вкусов
покупателей;
4. снижение
покупательской
способности
населения
Сильные стороны
1. цена товаров;
2. срок реализации;
3.финансовые
возможности;
4.гибкость
организации
деятельности;
5.ассортимент
продукции;
6. качество
реализации.
ПОЛЕ «СИВ»
1-1, 1-5, 1-9
2-1, 2-5
3-1, 3-5, 3-8, 3-9
4-1, 4-5, 4-8
5-1,5-5
ПОЛЕ «СИУ»
1-5
4-5
Слабые стороны
1. сбытовая сеть
2.издержки
деятельности.
ПОЛЕ « СЛВ»
1-6, 1-2
2-5, 2-8, 2-2
3-3, 3-8, 3-5
ПОЛЕ «СЛУ»
3-5
Рассмотрим образованные четыре поля на пересечении разделов. На
каждом из данных полей находим парные комбинации и выделяем те,
которые мы будем учитывать при внесении изменений в стратегию
поведения организации.
Рассмотрим пары, находящиеся в поле «СИВ». Их мы будем учитывать
для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы
получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для исследуемого предприятия необходимо использовать все сильные
стороны для выхода на новые рынки.
47
Пары, которые оказались на поле «СЛВ», будут нами учитываться при
построении стратегии ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН» таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в
организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна
предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Используя низкие цены и гибкую систему продаж, предприятие может
преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей. К
сожалению, на сегодняшний день у предприятия нет реальной возможности
ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта
угроза вообще может быть ликвидирована только посредством
государственных мер) и высокой зависимости от поставщиков.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», мы должны выработать такую
стратегию, которая позволила бы исследуемой компании избавиться от
слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.
2.3. Оценка управления конкурентоспособностью предприятия
Экспертной оценки недостаточно для выводов о
конкурентоспособности предприятия, поскольку зачастую она может быть
субъективна. Для того чтобы исключить этот фактор, было проведено
маркетинговое исследование жителей, целью которого было выяснить их
предпочтения относительно выбора торгового предприятия для
приобретения товаров. Следует заметить, принцип выборки – случайный.
Опрос проводился в форме анкетирования в период с 21.04.2019 по
08.05.2019 на улицах вблизи ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН».
Выборка была случайной и составила 300 человек, исходя из средней
проходимости за день: из них 124 человека – женщины и 176 человек –
мужчины. Данное соотношение по половому признаку вызвано тем, на наш
взгляд, что в OOO «МИСТЕР СЭНДМЭН» мужчины заходят несколько
48
чаще, чем женщины, очевидно из-за широкого товаров. Сначала представим
социально – экономический портрет покупателя OOO «МИСТЕР
СЭНДМЭН».
Возрастной состав респондентов от 20 до 60 лет. Распределение
респондентов по данному признаку представлено на рисунке 3.
Рисунок. 3. Распределение респондентов по возрастному
составу
Как видно из приведенной диаграммы наибольший удельный вес
занимают опрошенные в возрасте от 31 до 35 лет (37%), на втором месте –
люди в возрасте от 36 до 44 лет (24%) и третье место занимают люди от 26 до
30 лет (18%). Такое распределение, по нашему мнению, обусловлено тем, что
люди в возрасте от 25 до 45 лет являются экономически активным
населением, имеющим стабильный доход и сформулированные цели в
жизни.
Распределение респондентов по социальному статусу представлено
ниже (рис. 4).
Распределение респондентов по возрастному
составу
6%
18%
37%
24%
12%
3%
20-25
26-30
31-35
36-44
45-50
51-60
49
Рисунок. 4. Распределение респондентов по социальному
статусу
Как можно увидеть, наибольшее количество опрошенных представлено
служащими и рабочими. Эти люди охотнее других соглашались отвечать на
вопросы, и они чаще других совершают покупки. В группу «Иное» в
исследуемом магазине вошли студенты, пенсионеры. Как видно, данная
группа имеет наименьший процент, это вызвано материальной и социальной
неустойчивостью данных граждан.
Немаловажным фактором при выборе того или иного торгового
предприятия является уровень цен на товары, в данном случае имеет
значение распределения респондентов по уровню дохода. Полученные
данные представлены ниже (рис. 5).
Рисунок. 5. Распределение респондентов по уровню дохода
0
20
40
60
80
100
120
Ряд1
16%
18%
26%
26%
10%
4%
предприниматели
руководители
служащие
рабочие
социальные работники
иное
50
Из рисунка 5 видно, что наибольший удельный вес среди опрошенных
занимают граждане с уровнем дохода от 13000 до 17000 руб. (195 человек),
на втором месте – те, чей доход колеблется от 17000 до 20000 руб. (63
человека). Самое меньшее количество респондентов – с доходом выше 25000
руб. (10 человек).
Из приведенных выше данных можно сделать вывод о том, что
среднестатистический покупатель ООО «МИСТЕР СЭНДМЭН», человек
среднего возраста, экономически активный, среднего класса, с уровнем
дохода от 13000 до 20000 руб. Следовательно, можно сделать вывод о том,
что ценовая политика OOO «МИСТЕР СЭНДМЭН» должна быть направлена
именно на этот покупательский сегмент.
Далее рассмотрим ответы, полученные на специальные вопросы,
которые позволили установить конкурентоспособность предприятий,
реализующих товары.
На вопрос, как часто Вы покупаете товары в данном магазине были,
получены следующие ответы:
Рисунок. 6. Частота посещения магазинов, реализующих
товары
48; 16%
62; 21%
131; 43%
59; 20%
Редко (менее 10 раз в месяц)
Достаточно часто (от 10 до 15 раз в месяц)
Очень часто (более 15 раз в месяц)
Очень редко (менее 5 раз в месяц)