31
Таблица 3
Информация о домах под управлением МП ЗР
«Севержилкомсервис»
Суммарное количество
домов
Суммарная площадь помещений, м
2
2015 год
2016 год
2015 год
2016 год
78
75
575029,23
562872,63
За 2016 г. количество домов под управлением сократилось на 3, а
площадь снизилась на 12156,6 м
2
, или на 2,1% (рис.8).
Рисунок 8 - Динамика основных показателей деятельности МП ЗР
«Севержилкомсервис»
Таким образом, рассмотрены основы деятельности МП ЗР
«Севержилкомсервис» на рынке жилищно-коммунальных услуг. Исходя из
проведенного анализа установлено снижение объемов деятельности в
отчетном году сравнительно с предыдущим годом.
2.2 Анализ основных экономических показателей МП ЗР
«Севержилкомсервис» Ненецкого автономного округа.
Проанализируем финансовые результаты деятельности МП ЗР
«Севержилкомсервис» за 2015-2016 г. (таблица 4).
32
Таблица 4
Финансовые результаты деятельности МП ЗР
«Севержилкомсервис» за 2015-2016 г.
Показатель
2015 год
2016
год
Абсолютное
отклонение,
+/-
Относительное
отклонение,
%
Выручка (нетто) от
продажи услуг (за
минусом налога на
добавленную
стоимость), тыс.руб.
414597
415223
626
0,2
Себестоимость,
тыс.руб.
386924
380690
-6 234
-1,6
Валовая прибыль,
тыс.руб.
27673
34533
6 860
24,8
Управленческие
расходы, тыс.руб.
39146
41707
2 561
6,5
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
11473
-7174
-18 647
-162,5
Прочие доходы,
тыс.руб.
133305
29853
-103 452
-77,6
Прочие расходы,
тыс.руб.
119950
23437
-96 513
-80,5
Чистая прибыль
1508
-1089
-2 597
-172,2
Из табл. 2.3 видно, что выручка в 2016 г. увеличилась на 626 тыс.руб.,
или на 0,2%. В свою очередь себестоимость снизилась на 6234 тыс.руб., или
на 1,6%.
Общая сумма расходов по обычным видам деятельности предприятия
за 2016 год составила 380690 тыс. руб., в том числе по элементам затрат:
- материальные затраты – 259647 тыс. руб.
- расходы на оплату труда – 81 853 тыс. руб.
- отчисления на социальные нужды – 24 191 тыс. руб.
- амортизация – 267 тыс. руб.
- прочие затраты – 14372 тыс. руб.
Структура затрат в МП ЗР «Севержилкомсервис» за 2016 год (рис. 9).
Валовая прибыль за 2016 г. составила 34533 тыс.руб, что на 6860
тыс.руб или на 24,8% больше, чем в 2015 г. В 2016 г. существенно
33
увеличились управленческие расходы - на 2561 тыс.руб., или на 6,5%.
Рисунок 9 - Структура затрат МП ЗР «Севержилкомсервис» за
2016 год, %
В следствии этого прибыль от продаж сократилась на 18 647 тыс.руб.
или на 162,5%.
По результатам деятельности за 2016 г. предприятием получен
убыток в сумме 1089 тыс. руб. В 2015 г. была получена прибыль в сумме
1508 тыс. руб. в целом, чистая прибыль за 2015-2016 гг. сократилась на 2497
тыс.руб., или на 172,2%.Таким образом, в 2016 году прибыльность
деятельности МП ЗР «Севержилкомсервис» значительно снизилась.
Причиной этому послужил существенный рост управленческих расходов, а
также рост прочих расходов. Последствия экономического кризиса и
снижение платежеспособности населения значительно повлияли на снижение
финансово-экономических показателей деятельности предприятия.
Проделанная работа позволяет сделать вывод о том, что МП ЗР
«Севержилкомсервис» испытывает такие же трудности, как и все
предприятия. В частности, несмотря на рост объемов оказанных услуг,
прослеживается снижение экономической эффективности работы
предприятия. Поэтому для дальнейшего успешного развития
производственной деятельности, предприятию необходимо использовать
возможные резервы роста прибыли.
34
2.3 Анализ существующей стратегии развития МП ЗР
«Севержилкомсервис» Ненецкого автономного округа
Для существующей стратегии целесообразно комплексно оценить
ключевые факторы внутренней МП ЗР «Севержилкомсервис».
По результатам проведённого исследования внутренней среды МП ЗР
«Севержилкомсервис» составлена таблица 5.
Таблица 5
Анализ внутренней среды МП ЗР «Севержилкомсервис»
Профили
внутренней
среды
Слабые стороны
Сильные стороны
Операционная
деятельность
1. Отсутствие четкого
позиционирования компании
на рынке
2. Большие риски (качество
услуг подрядных
организаций) и сложность
управления
1. Хорошая материально-
техническая база
2. Рост объемов деятельности
3. Расширение ассортимента
услуг
Финансы
1. Рост цен на основные виды
ресурсов
2. Задержки в оплате услуг
3. Угроза банкротства
1. Участие в тендерах по
реализации за бюджетные
средства
2. Предложение более
массовых, недорогих услуг
Маркетинг
1. Отсутствие четкого
механизма использования
конкурентных преимуществ.
2. Отсутствие программы
маркетинга.
1.Оптимальная ценовая
политика
2. Активизация
маркетинговой деятельности
Организация
1. Не определены цели и
стратегии развития компании
1.Продолжительная работа на
рынке
2. Благоприятный
психологический климат
Кадры
1. Дефицит
высококвалифицирован
ных кадров рабочих
специальностей
2. Низкая трудовая и
технологическая
дисциплина
1.Стабильный коллектив
инженерно-технических
работников
2.Привлечение консультантов
для составления эффективной
программы развития и
мотивации персонала
Для анализа внешней среды МП ЗР «Севержилкомсервис» проведен
PEST-Анализ (таблица 6).
35
Таблица 6
PEST-Анализ МП ЗР «Севержилкомсервис»
Факторы
Описание
факторов
Опасность/
возможность
Проявление
Общее влияние
S- социальный
фактор
Вынужденное
сокращение
штатов.
Утрата
корпоративного
опыта,
снижение
лояльности
сотрудников.
Демотивация
сотрудников
извещенных о
сокращении.
Снижение
эффективности от
труда. Снижение
авторитета компании
в глазах
стейкхолдеров.
Ослабление
«иммунитета»
компании,
высокая
подверженность
внеплановым
проверкам со
стороны
контролирующих
органов.
Задержка
зарплаты.
Возмущение
сотрудников.
Выражение протеста,
обращение в
прокуратуру.
проверки
контролирующих
органов.
Напряженная
обстановка в
коллективах.
Появление
сбегающих*
настроений
Отвлечение от
работы, увеличенная
нагрузка на каждого,
страх за завтрашний
день.
Падение
производительност
и труда.
T-
технологическ
ий фактор
Не
выполнение
договорных
обязательств.
Жалобы,
требования на
перерасчет,
обращения в
суд.
Пени, штрафы,
перерасчеты,
возвраты средств,
оплата судебных
издержек.
Расход средств не
по назначению,
снижение
эффективности.
Деление /
перераспреде
ление
основных
фондов.
Возможность
лишиться
лучших фондов
Необходимо искать и
договариваться, у
кого арендовать
машины и
механизмы.
Возникает
необходимость
изыскивать
средства на
обновление
фондов.
Потеря
интеллектуал
ьных
ресурсов.
Утрата
наработанного
опыта, в связи с
утечкой
«мозгов».
Снижение времени
реагирования на
внешние вызовы, в
связи с утратой
«опыта».
Надо многое
проделать заново.
E-
экономический
фактор
Задолженност
и по налогам
и
пенсионным
выплатам.
Арест счетов.
Блокировка работы
предприятия.
Общее негативное
влияние в
совокупности
всевозможных
факторов.
Рост
кредиторской
задолженност
и.
Жалобы,
требования на
перерасчет,
обращения в
суд.
Пени, штрафы,
перерасчеты,
возвраты средств,
оплата судебных
издержек.
Расход средств не
по назначению,
снижение
эффективности.
P-
политический
фактор
Снижение
авторитета
компании и
руководителя
Потеря
влиятельности
Демотивация
руководителя.
Резкое снижение
эффективности в
управлении.
36
Изучение теории и практики управления ЖКХ позволяет автору
сделать вывод, что на современном этапе реформирование данной отрасли
будет успешным только тогда, когда конечные потребители будут уверены,
что платят только за те услуги, которые получают, а представители ЖКУ в
случае некачественной работы будут знать, что на их место придет кто-то
другой.
В отношении МП ЗР «Севержилкомсервис» существуют два
потенциальных конкурента. Но их возможности неодинаковы. К тому же
спрос на услуги ЖКХ таков, что у каждого из них есть свои потенциальные
клиенты и своя ниша обслуживания населения. Так же необходимо отметить,
что предприятия стремятся расширить свою базу за счет охвата новых
потребителей услуг за счет ввода в эксплуатацию нового жилищного фонда.
Захват потребителей услуг ЖКХ сейчас осуществляется в основном за счет
повышения качества обязательных услуг и расширения ассортимента
дополнительных платных услуг.
Для выявления более сильного конкурента необходимо произвести
анализ конкурентоспособности данных предприятий и их услуг. Это
позволит выявить и рассмотреть слабые и сильные стороны конкурентов.
При исследовании конкурентоспособности предприятий и
оказываемых услуг для сбора информации и сравнительного анализа
используем метод анкетирования. Сравним деятельность двух
потенциальных конкурентов, которые осуществляют оказание жилищно-
коммунальных услуг населению и организациям Ненецкого автономного
округа: ООО «Управляющая компания «Нарьян-Марстрой» и ГУП НАО
«Ненецкая коммунальная компания». Выбор данных организаций
обусловлен близким расположением и подобностью объемов деятельности
(Таблица 7).
37
Таблица 7
Анализ конкурентоспособности предприятия
Показатели
МП ЗР
«Северж
илкомсер
вис» НАО
ООО
«Управляющ
ая компания
«Нарьян-
Марстрой»
ГУП НАО
«Ненецкая
коммуналь
ная
компания
»
Маркетинг
Время успешного позиционирования
производителя услуг ЖКХ в рынке
*6
4
5
Средний объём производимых услуг
за год
7
6
8
Уровень организации обслуживания
клиентов в контактной зоне
6
5
7
Умение персонала работать с
клиентами
6
4
7
Наличие call-center (информационно-
справочной службы) производителя
услуг
10
8
10
Уровень технического обеспечения
8
7
7
Наличие службы сервисной
поддержки
7
8
7
Сроки поставки запасных частей
6
6
5
Количество и доступность пунктов
приема заказов
8
6
6
Рекламная политика
7
8
7
Итого:
71
62
69
* Все показатели данной таблицы оцениваются по десятибалльной
шкале.
По итогам проведенных исследований можно сделать следующие
выводы: у МП ЗР «Севержилкомсервис» конкурентоспособность выше, чем у
ООО «Управляющая компания «Нарьян-Марстрой» и ГУП НАО «Ненецкая
коммунальная компания». МП ЗР «Севержилкомсервис» по итогам
сравнительного анализа занимает первое место. Это достаточно хороший
результат.
Анализ конкурентоспособности услуг исследуемого предприятия
приведен в таблице 8.
Таким образом, для ликвидации слабых сторон деятельности
компании и усилении сильных сторон МП ЗР «Севержилкомсервис»
необходимо увеличить долю рынка за счет повышения качества
обслуживания при тех же ценах, что и у основного покупателя.
38
Таблица 8
Анализ конкурентоспособности услуг
Показатели
МП ЗР
«Севержил
комсервис»
НАО
ООО
«Управляюща
я компания
«Нарьян-
Марстрой»
ГУП НАО
«Ненецкая
коммунальна
я компания»
Качество услуг
7
7
7
Спектр предоставляемых
услуг
8
6
7
Качество услуг
6
4
5
Цена
6
5
6
Сроки ликвидации
аварий
3
5
4
Сопутствующие услуги
4
1
3
ИТОГО
34
28
32
По итогам анализа конкурентоспособности продукта мы видим, что
качество услуг у МП ЗР «Севержилкомсервис» выше, чем у конкурентов, но
имеются и недостатки: это сроки ликвидации аварий, ассортимент
сопутствующих услуг.
С целью улучшения качества обслуживания в МП ЗР
«Севержилкомсервис» ведется учет жалоб (заявлений, обращений,
требований и претензий) собственников помещений на качество
предоставления коммунальных услуг. Осуществляется учет сроков и
результатов их рассмотрения и исполнения, а также в течение 3 рабочих дней
со дня получения жалобы (заявления, требования и претензии) потребителю
направляется ответ о дате его получения и регистрационном номере,
неудовлетворении либо об отказе в удовлетворении с указанием причин
отказа.
Анализ информации о поступивших жалобах граждан позволил
выявить их абсолютный рост в 2016 г. сравнительно с 2015 г. (рис.10).
За 2016 год в МП ЗР «Севержилкомсервис» поступило 156 жалоб
граждан, в том числе 14 коллективных, из них - 124 письменных, 32
обращения поступило в ходе личных приемов граждан генеральным
директором.
39
За 2015 год в МП ЗР «Севержилкомсервис» поступило 117 жалоб
граждан, из них - 95 письменных и 22 устных.
Рисунок 10 - Количество жалоб, поступивших от потребителей в
МП ЗР «Севержилкомсервис»
Таким образом, количество поступивших обращений в целом
увеличилось на 33% процента, что негативно характеризует существующую
систему менеджмента качества МП ЗР «Севержилкомсервис».
Исследована структура поступивших жалоб в 2016 году (таблица 9).
Таблица 9
Причины жалоб потребителей на услуги
Причины неудовлетворенного спроса
Число опрошенных
чел.
%
Низкое качество исполнения работ
41
26,3
Длительные сроки исполнения услуг
22
14,1
Отсутствие реагирования на заявления
25
16,0
Завышенные тарифы
21
13,5
Низкая культура обслуживания
17
10,9
Другие
30
19,2
Итого
156
100
Из таблицы 9 видим, что наибольшее количество жалоб - из-за
длительных сроков исполнения работ (26,3% от общего количества,
численности опрошенных).
Таким образом, по результатам анализа обслуживания граждан МП
2015 год; 117
2016 год; 156
40
ЗР «Севержилкомсервис» можно сделать вывод об его низком уровне.
Основными причинами неудовлетворения спроса клиентов являются низкое
качество обслуживания, несоблюдение сроков, а также недостаточная
компетентность и профессионализм персонала.
Для оценки специфики рынка ЖКУ на муниципальном уровне
Ненецкого автономного округа автор провел стратегическую оценку
методом определения 5 СИЛ по ПОРТЕРУ (рис.11).
Рисунок 11 - Анализ отрасли ЖКХ НАО по модели Портера
Результаты исследования 5 сил отрасли ЖКХ по Портеру:
а) Максимальная зависимость МП ЗР «Севержилкомсервис» от
ресурсоснабжающих организаций, поставщиков основных ресурсов
(Электроэнергия, Холодная вода, Водоотведение, Отопление, Горячая вода,
Газ).
б) МП ЗР «Севержилкомсервис» выставляют счета потребителям
ЖКУ с ценами повышенными на основании решения органов власти,
принявших решение о повышении тарифов.
в) Вхождение новых конкурентов маловероятно.
Поставщики.
Способность
поставщиков
торговаться.
Поставщики диктуют
цены на Ресурсы.
Максимальная.
Потребители.
Способность
покупателей
торговаться.
Росту тарифов
сопротивляться
невозможно. Средняя.
Услуги заменители.
Опасность появления
субститутов.
Минимальная.
Новые конкуренты.
Опасность вхождения
новых конкурентов.
Минимальная.
Интенсивность конкуренции
в отрасли.
Не высокая внутренняя
конкуренция.