41
г) Заменители услуг в ЖКХ на практике не существуют.
д) Внутренняя конкуренция, не на высоком уровне.
Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что
непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции,
не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты
поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг
постоянных потребителей. Основным конкурентом для МП ЗР
«Севержилкомсервис» будет являться ГУП НАО «Ненецкая коммунальная
компания». Однако, постоянно развивающиеся технологии и применение
нового материала и доступных цен, позволят МП ЗР «Севержилкомсервис»
найти свою нишу на данном рынке услуг.
Таким образом, проведенный анализ деятельности МП ЗР
«Севержилкомсервис» позволил сделать вывод о наличии благоприятных
тенденций в работе предприятия. В частности, важным показателем
успешности деятельности предприятия, является рост прибыли от продаж.
Оценка конкурентоспособности МП ЗР «Севержилкомсервис»
позволила заключить, что ключевой проблемой в слабых конкурентных
позициях на рынке является неудовлетворенность заказчиков
предоставляемыми услугами. Была выявлена основная проблема –
отсутствие взаимодействия с рыночными агентами, в частности с
населением, как с основным потребителем жилищно-коммунальных услуг.
Руководство МП ЗР «Севержилкомсервис» не учитывает потребности
населения при решении вопросов в области жилищно-коммунального
хозяйства, что говорит об отсутствии обратной связи с населением.
42
Глава 3 Рекомендации по разработке стратегии и её обоснование в МП
ЗР «Севержилкомсервис» Ненецкого автономного округа
3.1. Проблемы стратегического развития МП ЗР
«Севержилкомсервис»
Для выявления сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и
угроз был использован SWOT-анализ.
Результатами проведенного исследования стало определение сильных,
слабых сторон, а так же рыночных возможностей и угроз.
Сильные стороны МП ЗР «Севержилкомсервис»:
1. Продолжительная работа на рынке
2. Хорошая материально-техническая база
3. Рост объемов деятельности
4. Расширение ассортимента услуг
5. Участие в тендерах по реализации за бюджетные средства.
6. Предложение более массовых, недорогих услуг
7. Оптимальная ценовая политика
8. Стабильный коллектив инженерно-технических работников
9. Привлечение консультантов для составления эффективной
программы развития и мотивации персонала
10. Благоприятный психологический климат
Слабые стороны МП ЗР «Севержилкомсервис»:
1. Отсутствие четкого позиционирования компании на рынке
2. Большие риски (качество услуг подрядных организаций) и
сложность управления
3. Рост цен на основные виды ресурсов
4. Низкие оценки потребителями качества предоставляемых ЖКУ
5. Угроза банкротства
6. Отсутствие четкого механизма использования конкурентных
преимуществ.
43
7. Отсутствие программы маркетинга.
8. Не определены цели и стратегии развития компании
9. Низкая трудовая и технологическая дисциплина
10. Дефицит высококвалифицированных кадров рабочих
специальностей
Угрозы внешней среды:
1. Снижение платежеспособности населения в следствии
финансового кризиса
2. Рост конкуренции на рынке ЖКУ
3. Вандализм в культуре потребления ЖКУ.
4. Негативные сезонные последствия на жилищный фонд, для
восстановления которых требуются расходы
5. Недофинансирование со стороны бюджета
6.Проблемы и нестабильность в работе поставщиков жилищно-
коммунальных услуг, подрядных организаций
7. Неэффективная политика ресурсосбережения
8.Частые изменения законодательства на региональном уровне
9. Усиление администрирования в отрасли и усложнение оформления
документации
10. Повышение аварийности на объектах ЖКХ и энергетики,
связанное с нарастающим износом основных фондов.
Возможности внешней среды:
1. Растущий и расширяющийся спрос на жилищно-коммунальные
услуги в городе
2. Привлечение инвестиций на взаимовыгодных условиях и на основе
создания муниципально-частного партнерства;
3. Повышение качества жилищно-коммунальных услуг
4. Проведения мероприятий по техническому перевооружению
объектов ЖКХ
5. Расширение номенклатуры жилищно-коммунальных услуг
44
6. Проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий
(внедрение технологий)
7. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
8. Рост тарифов на услуги ЖКХ.
9.Применение современных информационных технологий,
направленных на совершенствование управления информационными
потоками
10. Повышение квалификации персонала.
Ранжированные результаты SWOT-анализа представлены в таблице
10.
Таблица 10
Ранжированные результаты SWOT-анализа МП ЗР
«Севержилкомсервис»
Номера
Рангов
Характеристика
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Хорошая материально-
техническая база
Низкие оценки потребителями
качества предоставляемых ЖКУ
2
Оптимальная ценовая политика
Низкая трудовая и
технологическая дисциплина
3
Стабильный коллектив
инженерно-технических
работников
Большие риски (качество услуг
подрядных организаций) и
сложность управления
Возможности
Угрозы
1
Растущий и расширяющийся спрос
на жилищно-коммунальные
услуги в городе
Рост конкуренции на рынке ЖКУ
2
Возможность обслуживания
дополнительных групп
потребителей
Повышение аварийности на
объектах ЖКХ и энергетики,
связанное с нарастающим
износом основных фондов.
3
Повышение квалификации
персонала
Проблемы и нестабильность в
работе поставщиков жилищно-
коммунальных услуг, подрядных
организаций
Матрица решений как результат SWOT-анализа представлена в табл. 11.
45
Таблица 11
Матрица решений как результат SWOT-анализа МП ЗР
«Севержилкомсервис»
Сильные стороны
Возможности организации
1.Растущий и
расширяющийся спрос
на жилищно-
коммунальные услуги в
городе
2.Возможность
обслуживания
дополнительных
групп
потребителей
3.Повышение
квалификации
персонала
1.Хорошая
материально-
техническая база
Расширение
ассортимента услуг
Привлечение
клиентов-
юридических лиц
Внедрение Философии
TQM в организации,
внедрение
процессного подхода
в управлении
2.Оптимальная
ценовая политика
Оптимизация затрат
Развитие
маркетинга
отношений
Контроль бизнес-
процессов
3.Стабильный
коллектив
инженерно-
технических
работников
Внедрение/
использование
Энергоэффективных
Технологий, и передовых
технологий в
производстве в первую
очередь там, где это дает
самую ощутимую
экономию и устранение
рисков
Предоставление
дополнительных
услуг
Создание Учебно-
Курсового Отделения
для быстрого
обучения рабочего
персонала основным
навыкам труда в ЖКХ
Слабые стороны
1.Низкие оценки
потребителями
качества
предоставляемых
ЖКУ
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода в
обучении и работе
Обучение
процессным
подходам не
только своих
работников, но и
работников
подрядных
организаций
Формирование
сервисного отдела для
улучшения качества
обслуживания
населения
2.Низкая трудовая и
технологическая
дисциплина
Формирование
сервисного отдела для
улучшения качества
обслуживания населения
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода
в обучении и работе
3.Большие риски
(качество услуг
подрядных
организаций) и
сложность
управления
Обучение процессным
подходам не только
своих работников, но и
работников подрядных
организаций
Повышение
качества услуг,
внедрение
процессного
подхода в
обучении и работе
Разработать
программу снижения
рисков
Угрозы организации
46
Окончание таблицы 11
Сильные стороны
1.Рост конкуренции
на рынке ЖКУ
2.Повышение
аварийности на
объектах ЖКХ и
энергетики,
связанное с
нарастающим
износом основных
фондов
3.Проблемы и
нестабильность в
работе поставщиков
жилищно-
коммунальных услуг,
подрядных
организаций
1.Хорошая
материально-
техническая база
Развитие
ресурсосберегающих
технологий
Использование IT
(веб- камеры в
подъездах например)
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода в
создании
положительного
имиджа компании
2.Оптимальная
ценовая политика
Развитие
маркетинговых
технологий
привлечения и
удержания клиентов
Привлечение
инвестиций на
выгодных условиях
Разработка программы
эффективного
взаимодействия с
поставщиками и
подрядчиками
3.Стабильный
коллектив
инженерно-
технических
работников
Повышение
качества услуг,
внедрение
процессного подхода
в создании
положительного
имиджа компании
Усиление контроля
трудовой и
технологической
дисциплины
Разработка программы
эффективного
взаимодействия с
поставщиками и
подрядчиками
Слабые стороны
1.Хорошая
материально-
техническая база
Развитие
энергосберегающих
технологий
Привлечение
инвестиций на
выгодных условиях
Контроль бизнес-
процессов
взаимодействия с
поставщиками и
подрядчиками
2.Оптимальная
ценовая политика
Контроллинг затрат
Организация
аналитической
работы по
своевременному
выявлению проблем
в обслуживании
потребителей
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода в
обучении и работе
3.Стабильный
коллектив
инженерно-
технических
работников
Развитие
организационной
культуры
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода
в обучении и работе
Повышение качества
услуг, внедрение
процессного подхода в
обучении и работе
Итак, рассматриваемое нами предприятие имеет ряд преимуществ.
Во-первых, МП ЗР «Севержилкомсервис» занимается непосредственно
47
оказанием жилищно-коммунальных услуг, что позволяет развивать именно
эту часть производства, не отвлекаясь на другую деятельность.
Часть получаемой прибыли идет на закупку нового оборудования,
модернизацию старого, закупку материалов, инструментов и инвентаря.
Производится своевременная выплата заработной платы сотрудникам,
обеспечиваются социальные гарантии (медицинское страхование,
пенсионные отчисления).
Во-вторых, большой опыт работы и обширные связи руководителя
фирмы позволили найти постоянных клиентов, что также является гарантией
качества продукции и сроков исполнения заказов.
В процессе деятельности МП ЗР «Севержилкомсервис» использует
элементы оборонной стратегии. Опасность при применении этой стратегии
состоит в том, что если вовремя не заметить новые тенденции на рынке и
действия конкурентов, то возможна утрата позиций.
Поэтому, по мнению автора, применение данной стратегии является
ошибочным. По мнению автора, стратегическим заданием МП ЗР
«Севержилкомсервис» на современном этапе является сохранение
наработанных экономических показателей и обеспечение персонала
предприятия достойным уровнем жизни, учредителей – высоким уровнем
прибыльности вложенных средств.
В заключение отметим, что, несмотря на то, что городской рынок еще
имеет потенциал для роста, конкуренция на нем также начинает расти,
следствием чего также станет в будущем снижение стоимости жилищно-
коммунальных услуг. Поскольку конкуренция заставит предприятия
пересматривать тарифы, а также применять разнообразные неценовые
методы конкурентной борьбы. В данных условиях актуализируется
проблема разработка стратегии развитии.
48
3.2 Разработка стратегии развития МП ЗР «Севержилкомсервис»
В условиях жесткой конкуренции на рынке необходима разработка
конкурентной стратегии дальнейшего развития МП ЗР «Севержилкомсервис»
с целью роста доли рынка, повышения лояльности к предприятию со
стороны как постоянных, так и новых, привлеченных заказчиков.
Для выбора главной стратегии воспользуемся матрицей развития
товара/рынка (И. Ансоффа) (рис. 12).
Товар
Рынок
Имеющийся
Новый
Имеющийся
Стратегия глубокого
проникновения на рынок
Стратегия развития рынка
Новый
Стратегия развития товара
Стратегия диверсификации
Рисунок 12 Матрица развития товара/рынка (И.Ансоффа)
для МП ЗР «Севержилкомсервис»
Исходя из матрицы И.Ансоффа видим, что целесообразной является
стратегия глубокого проникновения на рынок, которая предусматривает
увеличение объемов сбыта, рыночной доли и прибыли на имеющихся рынках
за счет имеющихся товаров и услуг.
Исследование рынка ЖКХ в регионе, позволило установить
постепенный отказ от ценовой конкуренции и переход к неценовым
методам, проявляющихся в первую очередь в индивидуализации
обслуживания. Это предполагает необходимость изучение технологических
возможностей дифференциации предоставляемых услуг, выявление
перспективных видов услуг, поиск новых сегментов и рыночных ниш.
Поэтому в рамках стратегии глубокого проникновения, предлагается
для МП ЗР «Севержилкомсервис» использовать сервисную
дифференциацию, т.е. предложение разнообразного и более высокого (по
49
сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих основной
деятельности (индивидуальный подход к потребителям, разработка
альтернативных проектов на выбор по наиболее важным для потребителей
критериям, информирование и консультирование заказчика в процессе
реализации согласованного строительного проекта, послепродажный сервис
и т.д.).
Целесообразно осуществить определение прямо-пропорциональной
зависимости между качественными улучшениями предоставляемых услуг и
укреплением рыночной позиции МП ЗР «Севержилкомсервис» в регионе.
Для того, чтобы выяснить, как повысить социальную лояльность и укрепить
рыночную позицию на региональном рынке был автором проведен опрос
руководителей и менеджеров, работающих в сфере ЖКХ.
Цель опроса – выявление возможных направлений,
совершенствования качества обслуживания потребителей. Всего было
опрошено 35 экспертов.
Методология - неформализованное интервью экспертов анонимного
характера. Респондент на бланке, содержащем вопрос-предложение: «Как
повысить социальную лояльность и укрепить рыночную позицию ЖКУ на
региональном рынке?» дает соответствующий ответ по предложенным
вариантам
1. Повышать качество ЖКУ.
2. Снизить расходы на АУП.
3. Изменить внутреннюю структуру организации.
4. Сократить штаты.
5. Повысить квалификацию штатов.
6. Снизить стоимость услуг.
7. Ввести новые дополнительные услуги.
8. Обучать руководство компании (Коучи, бизнес тренеры).
9. Повысить зарплаты ИТР и рабочим.
10. Введение рабочей субботы для доп. услуг.
50
Анкетируемым, предлагалось расставить варианты ответов в порядке
значимости от 1 до 10. На первом месте самый значимый вариант, на десятом
минимально значимый. Результаты опроса таковы, что большинство
опрашиваемых на первое место ставят мероприятия по повышению качества
Жилищно Коммунальных Услуг, а также предоставление дополнительных
услуг (рис.13, табл. 12).
Рисунок 13 - Результаты опроса руководителей и менеджеров,
работающих в ЖКХ,%
Таблица 12
Результаты опроса руководителей, работающих в сфере ЖКХ,%
Место
Название варианта
%
1
Повышать качество ЖКУ.
32
2
Ввести новые дополнительные услуги.
19
3
Обучать руководство компании (Коучи, бизнес
тренеры).
16
4
Изменить внутреннюю структуру организации.
9
5
Повысить квалификацию штатов
8
6
Введение рабочей субботы для доп. услуг.
6
7
Повысить зарплаты ИТР и рабочим.
5
8
Сократить штаты.
4
9
Снизить расходы на АУП.
1
10
Снизить стоимость услуг.
0
Проведённое исследование позволило выявить внутренние и внешние
причины повышения качества ЖКУ (таблица 13).
Таким образом, потребителям в муниципальном образовании нужны
32
19
16
9
8
6
5
4
1
0
0
5
10
15
20
25
30
35