24
Важное изменение рынка, которое не тренд, а новая реальность, - движение в
онлайн. Сейчас негативные, как и позитивные, отзывы разносятся мгновенно,
благодаря хотя бы тем же «сторис» в Инстаграм. Что это влечет за собой?
Блюдо в ресторане больше не товар, но услуга. У вас должны быть
продуманы все мелочи: влажные салфетки, санитайзеры, упаковка, отсутствие
необходимости подогревать еду, красивая качественная уникальная упаковка;
Должны быть четко прописаны ТЗ и технологические карты, KPI для
каждого сотрудника;
Дисциплина в исполнении. Если раньше можно было скрыть ошибку
сотрудника или как-то списать ее, то сейчас, в условиях огромного количества
предложений и мгновенной обратной связи вы можете навсегда потерять
клиента как минимум, и получить «разнос» от местного блогера или
въедливого клиента, - как максимум. И никакие спец предложения не спасут.
Подводя итог, скажем, что сейчас успех любой стратегии развития
ресторана держится на «трех китах»: коллаборации и уникальный контент для
клиента, качество обслуживания, подогрев интереса в социальных сетях и
месенджерах.
При желании сюда также можно добавить точечную работу со СМИ,
которую читает ваша целевая аудитория.
1.3 Показатели эффективности стратегии развития
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического
планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может
производиться по двум направлениям:
- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для
определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и
последовательности для организации;
- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения
целей.
25
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных
элементов:
8
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена,
у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои
показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь
соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой
потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать
вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным
задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки
является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить
предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого
требуется эффективная система сбора и обработки управленческой
информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах
предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным
критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Последовательность осуществления стратегии. Стратегия
определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать
несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна
соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим
изменениям.
Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать
доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна
соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
1
Маркетинг от потребителя / Роджер Бест – М.: МИФ, 2019 – 285 с.
26
Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна
обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в
избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не
является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе
стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны
быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий,
основанные на оценке представленной информации.
В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и
внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной
стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического
управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный
непрерывный процесс.
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет
четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.
внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения
использования внутренних возможностей компании или с точки зрения
управления внутренними ресурсами;
внешняя эффективность - эффективность с точки зрения
использования внешних возможностей компании;
общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и
внешней эффективности;
рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются
запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их
удовлетворения;
целевая эффективность - отражает меру достижения целей
организации.
Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего,
определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход
компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь
27
минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает
свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью
отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является
определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг -
степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также
определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в
областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее.
Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии -
каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в
раскрытие существа действующей стратегии.
9
Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях
- отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне
системы управления компании в целом.
Критериями оценки эффективности менеджера являются:
потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения,
психологические черты;
труд менеджера - типовая сложность его заданий, время,
затрачиваемое на выполнение типовых задач;
результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального
труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в
котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности
подведомственного ему объекта управления.
Оценка функциональных подразделений компании проводится по
следующим четырем позициям:
оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка
представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и
специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
1
Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности / Стэк Лора – М.: МИФ, 2017. -
374 с.
28
оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь
оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с
объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется
и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения
служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот
подразделения;
оценка технологии управления. Рассматриваются современность и
эффективность применяемых в управлении методик, использование
технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка
производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным
функциональным подразделением.
Оценка на уровне маркетинга компании в целом отражается в большом
наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. В
данной выпускной квалификационной работе мы рассматриваем показатели,
характеризующие результаты маркетинговой составляющей стратегии развития
компании и напрямую влияющие на ее прибыль и выручку в краткосрочной и
долгосрочной перспективе.
К этим показателям относятся:
Целевые показатели эффективности, которые планировалось достичь:
1. Показатель точки безубыточности организации.
Для этого использовать формулу: Т_безуб=FC/(P-AVC), где FC (fixed
cost) – постоянные затраты, P (price) – выручка (доходы), AVC (average variable)
– переменные затраты на объем или переменные затраты на единицу
продукции.
2. Показатель выручки за 12 месяцев. Выручка представляет собой
результат деятельности компании, который мы видим в первую очередь. Он
представляет собой показатель суммы чеков за 12 месяцев расчетного года.
Анализировать выручку стоит ежемесячно, с расчетов среднего чека и частоты
покупок одним потребителем.
29
3. Показатель средней посещаемости. Формула: П=Ч/30, где П –
посещаемость, Ч – число посещений ресторана за месяц, 30 – среднее
количество дней в месяце.
4. Показатель оборачиваемости места в ресторане. Рассчитывается по
формуле Х = 60/t, где 60 – количество минут в одном часе, а t – время приема
еды одним гостем в минутах. В ресторане этот показатель не может быть таким
же высоким, как в кафе и ресторанах быстрого питания.
5. Показатель формулы расчета количества посетителей за каждый час
работы заведения (N). Рассчитывается по формуле N = (P – X – L)/ 100, где P –
количество мест в залах, шт., X – оборачиваемость места в данное время
работы заведения, L – процент загрузки торгового зала в данных час работы
предприятия. Коэффициент загрузки зала в разные часы работы также
основывается на его пропускной способности. Хотя бы в 1 час работы
заведения загрузка зала должна составлять 100%, то есть единицу.
6. Общее количество посетителей — сумма количества гостей за
каждый час работы заведения. Так как заведение может работать как 10, так и
16 часов в зависимости от дня недели, это стоит учитывать.
7. Customer Retention Rate – коэффициент возврата клиентов.
Рассчитывается по формуле: CRR=((количество клиентов на конец периода -
количество новых клиентов за период))/(количество клиентов на начало
периода). В данный момент количество показатель CRR держится на уровне
60% процентов {(162-45)/192 = 0.60}. Для достижения поставленной цели
необходимо наращивать количество новых клиентов за счет рекламы, акций и
продвижения и работать над их удержанием за счет персонализации, опросов и
акций, мероприятий. Тогда даже при снижении количества новых клиентов в
месяц финансовые показатели по выручке и прибыли будут расти.
8. Показатель удовлетворенности посетителей в среднем за 12 месяцев
года (оценивается по количеству позитивных отзывов от посетителей в
процентном соотношении к общему числу посетителей). Данный показатель
рассчитывается через формулу NPS – Net Promoter Score. NPS=(%
30
промоутеров)=(% критиков). Оценить количество тех и других можно через
опросы посетителей с вопросом «Оцените по шкале от 0 до 10, какова
вероятность того, что вы будете рекомендовать наш ресторан другу или
коллеге, и почему?». Опрос можно проводить в социальных сетях, при живом
общении с официантами, за барной стойкой. Этот показатель позволяет
оценить удовлетворенность покупателей и оперативно реагировать на
проблемы, устранять недостатки, предугадывать пожелания посетителей.
9. Показатель отказа – Churn Rate рассчитывается по формуле:
СR=(количество ушедших клиентов)/(общее число клиентов). В сумме с CRR
этот показатель всегда дает 100%.
10. Регулярный месячный доход Monthly Recurring Revenue. Monthly
Recurring Revenue рассчитывается по формуле MRR=1500 (средний чек) *
среднее количество человек в месяц.
11. Коэффициент частоты повторных покупок. Repeat Purchase Rates
рассчитывается по формуле
RPR = (количество клиентов, совершивших больше одной покупки за
период)/(общее количество клиентов за данный период).
Процент повторных покупок – один из лучших показателей лояльности.
12. Показатель частоты покупок - Purchase Frequency. Увеличение
частоты покупок – одна из главных маркетинговых целей для достижения
устойчивого роста выручки и прибыли. Для этого необходимо комплексно
работать над удовлетворенностью клиентов и их желанием проводить все
больше времени в ресторане. Показатель рассчитывается по формуле
PF = (общее число покупок за период)/(количество уникальных клиентов
за период). Если этот показатель составляет около 30%, ресторан по статистике
будет работать с ежемесячной прибылью.
13. Формула пожизненной ценности клиента - Customer Lifetime Value.
Это один из наиболее ценных показателей в маркетинге: он показывает,
сколько всего денег приносит вам клиент за время взаимодействия с
компанией. Дает понимание, как распределять маркетинговый бюджет.
31
Рассчитывается по формуле LTV=средняя стоимость покупки*среднее
количество покупок в месяц*среднее время удержания клиента в месяцах.
Выводы из данной главы мы можем сделать следующие: для того, чтобы
вывести предприятие в стадию активного роста, необходимо применить
полный спектр маркетинговых и управленческих инструментов, рассчитанных
на достижение целей в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Они различаются по степени влияния на организацию, сфере воздействия,
срочности применения. Но для построения сильной стратегии развития
компании, выводящей организацию в состояние устойчивого развития и
движению к положению лидерства на рынке. Все основные параметры указаны
в приведенном списке формул ключевых показателей, которые
позволят контролировать движение компании на рынке в ежемесячном
режиме, понимать эффективность применяемых маркетинговых инструментов,
отслеживать результаты маркетинговых акций и программ лояльностей,
собирать отзывы клиентов режиме реального времени и анализировать
показатели.
Все это необходимо, чтобы в максимально сжатые сроки начать внедрять
новую стратегию развития в жизнь и получать результаты в виде роста
прибыли, выручки и удовлетворенности клиентов.
Для того, чтобы лучше понимать стратегию развития ресторана, нужно
провести SWOT-анализ возможностей предприятия.
В среднем, SWOT-анализ представляет собой 4 категории, по которым
оценивается ресторан. Это то, что может принести предприятия пользу и на чем
стоит сделать акцент. Также это возможности, которые есть у предприятия, но
не используются. Это сектор угроз, которые могут в дальнейшем процессе
привести к проблемам и даже закрытию предприятия.
Четвертый, - последний, - сектор, - это вредные для предприятия факторы,
которые нужно устранить как можно скорее. Он могут привести к падению
выручки и даже к закрытию предприятия в среднесрочной перспективе.
32
Представим указанные выше возможности в виде таблице именно для
ресторанной отрасли.
Таблица 1
SWOT-анализ для ресторана
Сильные стороны
Слабости
- хорошая кухня
- сильный повар
- оригинальный интерьер
- дружелюбный персонал
- возможность заказа с сайта
- адаптивная верстка сайта под
мобильную версию
- быстрая доставка
- формирование персонального
пакета предпочтений для постоянных
клиентов
- излишнее количество пунктов
меню;
- высокие цены для данной ценовой
категории;
- длительное время ожидания
заказов;
- невоспитанный / недостаточно
вежливый персонал;
- недостаточная чистота заведения;
- неудобные сроки работы заведения
для целевой аудитории;
- неудобная подача блюд.
Возможности
Угрозы
- повышение возврата гостей
- повышение окупаемости места
- возможность быстрого изменения в
меню в связи с изменением ситуации
на рынке;
- создание оригинального
представления;
- организация особых событий;
- использование социальных сетей и
геолокационных сервисов;
- использование социальных сетей
для продвижения.
- более выгодные предложения
конкурентов рядом;
- конкуренты предлагают бесплатную
доставку заказов;
- конкуренты предлагают более
быструю доставку;
- у конкурентов есть специальные
предложения;
- конкуренты быстрее меняют меню и
особенности концепции в
зависимости от обстановки на рынке
и общей ситуации в стране;
- конкуренты более
персонализировано относятся к
клиентам, создают систему
накопления баллов и скидки на
любимые блюда.
- конкуренты организовывают работу
«на вынос» в условиях запрета
работы зала в условиях пандемии
коронавируса.
33
Автор книги «Ген Директора», лучший ТОП-менеджер AUDI в Европе,
советует все оцифровывать и анализировать. «Язык бизнеса – это цифра. Ты
можешь изменить лишь то, что можешь посчитать».
10
Естественно, прежде чем анализировать информацию, ее нужно собрать и
первично обработать, привести к общему виду.
В общем и целом, можно поделить информацию на внутреннюю и
внешнюю. Внутренняя информация – все о работе предприятия. В случае
ресторана это время обслуживания, время приготовления (соответствие
технологической карте), время и качество работы каждого сотрудника –
выполнение KPI,и так далее.
Для внешней информации это эффективность рекламы, стоимость клика,
стоимость привлечения конечного клиента, процент трат на рекламу в общем
объеме трат на рекламное продвижение, стоимость удержания постоянных
клиентов так далее.
Далее всю эту информацию стоит проанализировать, где-то – внести в
таблицы и сделать выводы на основе полученных данных. Выводы могут быть
как организационные, так и управленческие.
В любом случае, вы будете лучше понимать ситуацию в фирме и сможете
вовремя реагировать на сложные моменты и угрозы в развитии вашей
компании.
Анализ и введение KPI ведет к еще одному важному фактору ведения
бизнеса: введение в жизни фирмы и вашей лично новых правил. Устройство
нашей психики такого, что первые пару недель после введения того или иного
железного правила в жизни вас или целое подразделение начинает «ломать».
Такая серьезная психологическая ломка, сродни легкой наркотической. Дело в
том, что наш мозг и его нейронные связи сопротивляются: он привык жить по-
другому. Зато через пару недель наступит колоссальное облегчение и
высвобождение энергии. Жизнь без принципов заставляет нас регулярно
1
Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски / Моженков В.– М.: Манн, Иванов и Фербер.
– 252с.