24
3. Мегаэкономика, когда изучаются законы и проблемы мировой
экономики
21
.
Факторы мега-уровня непосредственно не оказывают влияния или
оказывают слабое влияние на экономику предприятия, поэтому в факторной
модели все факторы разделены на 2 уровня. Каждое предприятие может
построить свою модель с выделением факторов, оказывающих наиболее
существенное влияние на результаты его деятельности.
Характерно, что степень влияния внутренних факторов на
эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от
менеджмента самой компании, а степень влияния внешних факторов
обусловлена состоянием окружающей среды и практически не поддается
управлению со стороны предприятия.
Основная часть ошибок, как показывает практика, заключается в том,
что в процессе разработки стратегии уделяется малое внимание оценке
факторам внешней среды и следовательно, стратегия получается не точной.
Это определенно увеличивает важность внешних условий и определяет
высокую степень значимости в проведении постоянного отслеживания и
анализа их состояния и динамики изменений.
Поэтому каждый фактор внешней среды предприятия должен быть
объектом анализа и мониторинга. Эффективное использование
возможностей, представляемых внешней средой, учет отрицательных
последствий изменения отдельных факторов – главная задача менеджмента
фирмы
22
.
В целом разработка стратегии делится на 3 крупных этапа: анализ,
выбор и обоснование стратегии, реализация стратегии.
Схема разработки и реализации стратегии представлена на рисунке
10.
21
Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и
принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – с.59
22
Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. - М.: Издательство Юрайт, 2014. –
с.94
25
Рисунок 10. Схема разработки и реализации стратегии
В реальных условиях анализ внешней и внутренней среды предприятия
может, в зависимости от поставленных целей и задач, производиться с
учетом большего или меньшего количества факторов. Это определяется
степенью влияния того или иного фактора на результаты деятельности
предприятия, его эффективность.
Как видно из схемы, формулирование стратегии – только начало
работы по ее разработке. Главное – это поиск мер и действий по ее
реализации, выполнение которых должно перевести предприятие из
существующего финансово-экономического состояния в намеченное в
соответствии с принятой методикой.
Таким образом – разработка стратегии – это не отдельная кампания по
ее формированию, а постоянный, взаимосвязанный процесс разработки и
корректировки целей предприятия и путей их реализации.
Анализ внутренних факторов развития фирмы
Анализ факторов
внешней среды
Внешние
возможности и
угрозы
Анализ
Сильные и
слабые
стороны
предприятия
Внутренний
потенциал
предприятия
Определение стратегических целей и
задач
Оценка альтернативных стратегий,
выбор основной стратегии
Стратегический выбор
Реализация стратегии, контроль
динамики внешней и внутренней среды
Корректировка стратегии в
соответствии с изменением факторов
внешней и внутренней
Реализация стратегии
26
Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии
внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние
всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы
данного предприятия.
К ней относятся:
состояние рынка продукции (услуги), которую выпускает
предприятие;
состояние рынка товаров-заменителей (т.е. товаров, которые могут
заменить собой продукцию предприятия);
покупательская способность населения в целом и в частности
относительно продукции предприятия;
перспективы и факторы изменения покупательской способности
населения;
географические и демографические факторы, влияющие на
реализацию продукции;
политическая ситуация;
законы и нормативы различных уровней;
стратегия развития государства.
Информация о внутренней среде предприятия всегда требует анализа.
Для того, чтобы знать состояние организации на момент выбора стратегии,
необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности. Выбор
стратегии осуществляется при переходе из прогнозирования в планирование.
Выбор одного из альтернативных сценариев развития и есть выбор
стратегии.
Стратегия предполагает проектирование бизнес-модели, которая
является отражением реализуемой стратегии и позволяет предприятию
достичь установленных целей, а тактика является направлением действий в
пределах границ, установленных бизнес-моделью и определяет, какая часть
добавленной стоимости создается предприятием.
27
При формировании экономической стратегии, которая подчиняется
изменениям во внешней среде, особое значение приобретает оценка сильных
и слабых сторон бизнеса, его возможностей, на которые будет основываться
стратегическое развитие предприятия, которая позволит преодолеть угрозы
со стороны прямых и потенциальных конкурентов.
Указанная стратегия должна объединять все аспекты действий бизнеса,
иметь комплексный и системный характер, который позволит предприятию
использовать оптимальным образом все существующие ресурсы и потенциал
предприятия, в целях его развития.
1.4 Методика построения стратегии развития компании
Стратегический план предприятия представляет собой комплекс
миссии, задач, целей и методик их достижения, которые сформулированы
управляющими различных уровней организации, т.е. менеджерами
23
.
Стратегическое планирование – это средство, которое используется в
процессе принятия решений на управленческом уровне с проведением
требуемых ноу-хау и изменений в фирме, целью которых является
достижение намеченных стратегических результатов
24
.
Процедура стратегического планирования состоит из четырех
основных видов деятельности на управленческом уровне – это:
распределение стратегических ресурсов, адаптация деятельности и
управления к изменениям внешней среды, внутренняя координация работ и
организационное стратегическое предвидение.
Распределение стратегических ресурсов заключается в том, что
обеспечивает важные направления деятельности фирмы корпоративными
ресурсами с учётом приоритетности. Это направления, которые определяют
конкурентные позиции на рынке и успешность компании в долгосрочной
перспективе.
23
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2016. – с.64-65
24
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д.
Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2016. – с.381
28
В основе разработки стратегического плана стоит определение миссии
компании. Сам процесс включает в себя 12 этапов.
В рамках адаптации к внешней среде рассматриваются вся
деятельности компании со стратегической точки зрения, направленная на
улучшение отношений с имеющимся окружением. Все действия компании
адаптируются к благоприятным внешним условиям и к возможным угрозам
(опасностям). Выявлять такие возможности и угрозы крайне важно при
стратегическом планировании. В такой ситуации необходимо определить
соответствующие ответные реакции фирмы на изменения окружающей
среды, выбирая эффективные способы приспособления
25
.
На рисунке 11 представлен процесс стратегического планирования,
что позволяет сформировать представление о последовательности и
численности этапов формирования стратегического плана.
Рисунок 11. Процесс стратегического планирования
25
Одесс В. Конкуренция - двигатель экономики рыночного типа // Маркетинг. - 2017. - № 5.- С.12
Выбор
стратегии
Реализация
стратегии
Цели
организации
Анализ
внешней и
внутренней
среды
Управленческое
обследование слабых
и сильных сторон
организации
Анализ стратегических
структур
Миссия
организации
Оценка
стратегии
Оценка
структур
Тактика
Политика
Процедуры
Правила
29
Деятельность по внутренней координации направлена на
координирование действий, отражающих (учитывающих) сильные и слабые
стороны фирмы с тем, чтобы достичь эффективного внедрения внутренних
возможностей, усилий
26
.
В рамках организационного стратегического предвидения проводится
реализация систематического повышения управленческих компетенций и
развития мыслительного потенциала менеджеров, которое базируется на
осознании имеющегося опыта в стратегическом управлении фирмой.
Конечная цель данной деятельности заключается в повышении
профессиональных качеств менеджеров. Учитывая прошлый опыт,
предприятие способно своевременно проводить корректировку
направленности своих действий стратегического характера. Руководитель
высшего звена берет на себя и роль инициатора процедуры стратегического
планирования, и роль, связанную с тем, чтобы принимать конкретные
решения с точки зрения реализации, объединения и оценки результатов
27
.
Стратегическое планирование – это, по сути, формулирование главных
направлений деятельности компании (иначе назначение миссии), а также
параметров ее развития на запланированный период (целеполагание),
которые определяют ожидаемый результат ее деятельности в общем и, в
частности, в бизнесе. Стратегическое планирование предусматривает
обеспечение комплексного обоснования задач, которые могут быть
поставлены в процессе деятельности предприятия, и определение действий
по выполнению этих задач. Кроме того, стратегическое планирование
включает разработку конкретного плана действий на управленческом уровне
с целью выполнения миссии компании и достижения поставленных целей
28
.
26
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д.
Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2016. – с.382
27
Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. -
М.: Издательство Юрайт, 2014. – с.269
28
Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании //
Финансовая газета. – 2010. – № 22.- С.14
30
Стратегические планы разрабатываются таким образом, чтобы быть
полноценными на протяжении продолжительного периода и в то же время в
достаточной степени гибкими. Последнее позволит реализовать в случае
необходимости совершенствование планов и их переориентацию. В общем
стратегическом плане рассматриваются программы деятельности фирмы на
продолжительный срок с тем, чтобы при неизбежности непрерывно
меняющихся деловой и социальной обстановок было возможно делать
коррективы
29
.
Ведение стратегического плана дает существенные преимущества с
точки зрения организации будущей деятельности компании, такие как:
подготовка к использованию вероятных благоприятных
возможностей для успешных действий фирмы;
всесторонний анализ возникающих (и ожидаемых в будущем)
проблем и угроз в деятельности фирмы;
улучшение координации деятельности в ходе ведения хозяйственной
деятельности фирмы для достижения целей фирмы;
подготовка почвы для развития стратегических мышления и
предвидения у управленческого корпуса фирмы;
формирование информационной базы с целью эффективного
управления фирмой при осуществлении миссии и достижении намеченных
целей;
рациональное распределение имеющихся у фирмы ресурсов и их
концентрирование на самых важных направлениях с точки зрения
успешности деятельности фирмы
30
.
Неопределенность рыночной среды – это главная объективная причина,
которая влияет на способность формировать достаточную информацию
(данные) относительно настоящего и будущего состояний фирмы и ее среды.
29
Competitive Advantage of Nations. - New York: Free Press, 1990 (2nd. ed. - New York: Free Press, 2008. -
896 p.
30
Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А.
Дресвянников. - М.: КноРус, 2016. – с.82
31
А неопределенность поведения среды и соответствующие результаты
действий компании, учитывающие ее изменения, определяет сама природа
рынка.
Стратегические действия предопределяют в том числе и регулировку
отношений фирмы с участниками рынка с целью увеличения просторов для
планирования. В число таких действий входят: стратегии вертикального
внедрения, расширенный контроль спроса, формирование
предпринимательской сети, налаживание контрактных отношений и так
далее. Вертикальное внедрение предусматривает замену внешних
(рыночных) отношений корпоративными, причем необходимо учесть, что
потенциал вертикального внедрения, несколько ограничен.
Самый оптимальный контроль над спросом с точки зрения
эффективности обеспечивается правильной маркетинговой деятельностью в
компании. Развитие данного направления деятельности способствует
адаптации фирмы к спросу потребителей, потребностям покупателей. Вместе
с тем располагаемые конкурентные преимущества в сфере не позволят
установить целиком контролируемую и прочную взаимосвязь с
потребителем.
Надежно устранить неопределенность можно с помощью контрактных
отношений, заключаемых производителем с потребителем. Контрактные
отношения дают возможность планирования своей деятельности. Суть
контрактных отношений заключается в том, что производитель находит
конкретного покупателя на конкретную продукцию, закрепляет
документально договор, и только после этого занимается производством и
поставкой этой продукции.
Организации также снижают фактор внешней неопределенности с
помощью предпринимательских сетей. Предприятия, заинтересованные друг
в друге, объединяются в сети: гибкие взаимосвязи, сотрудничества на
доверительной основе. В качестве гарантов соблюдения условий сделок в
рамках подобных отношений выступают не законодательные акты, а
32
моральные и этические нормы, отношения доверия и взаимной
заинтересованности
31
.
Развитие плановой деятельности в компаниях сдерживаются
существенным фактором, который характеризуется величиной издержек при
планировании. Суммарно издержки образуются от дополнительных затрат
для проведения исследований, организации отделов планирования и
привлечения вновь нанимаемого персонала. К тому же на стратегическое
планирование требуются значительные затраты времени – самого
дефицитного ресурса для любой организации.
Возможности планирования в компании могут быть ограничены или
расширены в зависимости от масштаба ее деятельности и особенностей
стратегического планирования. Важное преимущество масштабирования при
стратегическом планировании заключается в возможности использования
синергии интегрированных корпораций и диверсифицированных. Это
преимущество подразумевает возможность более рационально использовать
потенциал и ресурсы организации, в особенности крупных компаний.
Крупные предприятия включают в свой состав специализированные
подразделения, занимающиеся планированием
32
.
Для небольших предприятий проведение широкомасштабных
плановых работ довольно затруднительно. Однако, стратегическое
управление для таких фирм играет роль, настолько же важную, как и для
крупных предприятий
33
. Внешняя среда для таких предприятий
представляется более агрессивной и не поддается достаточному контролю.
Таким образом, для таких компаний будущее в большей степени
непредсказуемо и неопределенно. Чтобы разрешить данную проблему часто
31
Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред.
С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2017.- с.137
32
Матрица БКГ. [Электронный ресурс] режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Matrica-BKG.php
33
Планирование на предприятии / В. А. Горемыкин. — 8-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт,
2017. — с.275
33
прибегают к знаниям и опыту специалистов-консультантов (консалтинговых
компаний) в сфере стратегического планирования и менеджмента
34
.
Приведем основные элементы процедуры стратегического
планирования: формулировка миссии и целей фирмы, выявление угроз и
возможностей во внешней среде, выявление и дифференциация слабых и
сильных сторон фирмы относительно конкурентов, анализ стратегических
вариантов и выбор стратегии фирмы и разработка общей концепции
(включая планы, политику), обеспечивающей реализацию выбранной
стратегии. С учетом пошагового характера процесса стратегического
планирования обязательным элементом данного процесса можно считать
оценку осуществления стратегии.
Следовательно, стратегическое планирование предприятия – это и
подсистема стратегии на управленческом уровне, и некая сущностная основа
процесса (миссия), отличающаяся только этапами осуществления и
последующим подведением итогов стратегии. Таким образом, говоря о
стратегии, разделяют два понятия «стратегическое планирование» и
«планирование стратегии».
Стратегическое планирование представляет собой процедуру создания
миссии и формирования целей предприятия, выбора определенных стратегий
для выявления потребности и получения требуемых ресурсов, а также их
распределения с тем, чтобы обеспечить эффективную работу предприятия в
будущем
35
.
Одна из главных черт, характерных для стратегического плана – это
адаптивность (гибкость), т.е. возможность приспособиться к различным
динамично меняющимся факторам.
Процедура планирования стратегии предполагает большое количество
затруднений при его осуществлении. Главная сложность состоит в том, что
процедура принятия первоначальных решений зависит от структурной
34
Маркетинговые исследования /Д. В. Тюрин - М.: Издательство Юрайт, 2016. – с.137
35
Планирование на предприятии: краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И.
Дрогомирецкий. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.52