64
настоящее время в салоне много молодых специалистов, с высоким уровнем
специализации за счет регулярного обучения на семинарах и курсах
повышения квалификации.
За период существования салона были уволены по собственному
желанию пятеро мастеров-парикмахеров. Причины увольнения: переезд в
другой город, устройство на работу поблизости от места проживания. Из-за
нарушений трудовой дисциплины и по сокращению кадров не был уволен
никто. Стабильность и высокой уровень кадрового потенциала напрямую
связана с планированием фирмы социального развития предприятия.
Салон красоты «Моне» небольшой, поэтому не обладает
финансовыми возможностями для строительства жилья для работников,
детских яслей и садов. Но руководство салона целенаправленно проводит
мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой,
используя разнообразные методы мотивации работников труда –
материальное стимулирование, обеспечение социальными благами
(путевками в санатории-профилактории с частичной оплатой расходов),
поощрения за успехи и достижения.
Хотя исследуемое предприятие не испытывает напряжения в
трудовых ресурсах, но нужно знать, что при возможном возникновении
такой ситуации, напряжение может быть несколько снято за счет более
полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности
труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации
и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более
производительной техники, усовершенствования технологии и
организационной структуры управления.
В салоне красоты широко используются новейшие технологии в
области индустрии красоты. Все клиентские базы данных и бухгалтерский
учет компьютеризированы, салон постоянно пополняется новейшим
оборудованием в области косметологии и парикмахерских услуг, например,
65
таким, оборудование для термолифтинга, салон снабжен системами
кондиционирования и ионизирования воздуха.
Что касается организационной структуры салона красоты
«Апельсин», то она линейная (рисунок 9) и имеет ряд достоинств:
четкие взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты
предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и
перегрузка администратора. Такая структура управления представляет
организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый
элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором,
имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Если
предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные
мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить
дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и
профессиям и источники их привлечения.
Во главе салона красоты «Моне» стоит управляющий.
Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона
красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его
состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму
работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную
ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия.
Руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания;
обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных
требований. В обязанности управляющего входит и рассмотрение жалоб и
предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков;
66
обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.
Управляющему подчиняется бухгалтер. Бухгалтер осуществляет
организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает
меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными
товарами и средствами материально-технического снабжения.
А также устанавливает для каждого материально ответственного лица
лимит товарных остатков. В подчинении управляющего так же находится
администратор.
Администратор является организатором всей работы внутри салона
красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном
приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости
чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем. Утром, приходя на
работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых
помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на
качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели,
оборудования, освещения и т.д. Тут же он принимает необходимые меры по
устранению недостатков или неисправностей.
После осмотра всех помещений администратор знакомится с
записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает
соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников.
Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет
рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную
подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.
Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к
выполнению своей основной задачи – встрече клиентов.
В течение целого дня он должен держать в памяти много важной
информации, а в первую очередь число свободных мест. Администратор
также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал
учета. В салоне «Апельсин» также четко прописаны права и обязанности
67
всех специалистов. Организационная культура складывается как
совокупность идей, убеждений, традиций и ценностей, господствующих на
предприятии, как в социальной системе. Организационная культура являет
себя в преобладающем стиле управления, символах, методах мотивации
персонала. Ее значение в том, что культура служит едва ли не главным
показателем прогнозируемого долгосрочного поведения организации в ходе
изменений.
Очевидно, что попытки внедрить перемены, характер которых
радикально отличается от сложившейся культуры, натолкнется, может быть,
на непреодолимые трудности, если делать это прямолинейно. Ч. Хэнди в
1985 г. предложил аналитическую модель организационной культуры,
представленную на рисунке 17.
Ориентация на структурированный процесс деятельности
Высокая
Культура власти
Культура роли
Низкая
Культура личности
Культура задачи
Низкая
Высокая
Рисунок 17. Матрица организационных культур
«Культура власти» преобладает в небольших предпринимательских
фирмах, политических организациях. Соответствующая ей структура
называется паутинообразной, где сила власти исходит из центра, контроль
осуществляется через руководителей в концентрических кругах – уровнях
иерархии.
Культуры, основанные на власти, типичны для небольших
предпринимательских фирм (с менеджером-владельцем). Культура роли
относится к классической бюрократии, когда строго разделены вертикальные
линии функционального руководства. Существует четкая стандартизация и
регулирование управленческих процедур. Основной здесь является сила
положения или целевого менеджмента.
68
Главное здесь методы, а не результаты. Ролевые культуры обычно
присутствуют в традиционных бюрократических структурах. Культура
задачи направлена на результат (проект), поэтому главной является сила
специалиста – эксперта. Эксперты или их группы, находясь в структуре
матричного вида легко адаптируются под проект.
Здесь важен командный результат, скорость и гибкость перемен в
соответствии с конъюнктурой рынка. Культура личности характерна для
творческих организаций, групп, созданных человеком, получившим гранд на
разработку своей идеи и т.п. Сила личности притягивает других
специалистов в структуре типа пчелиного роя. Управление здесь проявляется
минимально.
Очевидно, что организационная культура салона красоты «Моне»
относится к типу культуры власти (рисунок 18).
Рисунок 18. Результат анализа организационной культуры для
салона «Моне» на данном этапе
Влияние организационной структуры на предприятия очень сильно.
Хотя показатель абсолютной власти имеет не самое большое значение, зато
не проработан такой элемент структуры как четкое понятие задачи, на
низком уровне личностные характеристики и культура роли, хотя делая упор
120
90
80
100 0
20
40
60
80
100
120
Культура власти
Культура роли
Культура личности
Культура задачи
69
на 4-й показатель можно увеличить, усовершенствовать как организацию
роли так и задачи.
Компания стремится снизить культуру власти и усилить культуру
задачи (рисунок 19). Всесторонний анализ переменных внутренней среды
салона красоты «Моне» привел к выработке ряда рекомендаций для
повышения эффективности управления.
Рисунок 19. Типы организационной культуры предпочтительные
для салона красоты «Моне» (ООО «БГ»)
В настоящее время компания ООО «БГ» (салон красоты «Моне»)
слабое внимание уделяет маркетинговой деятельности. Компания не
проводит маркетинговых исследований, нет четкого плана мероприятий по
рекламе, не проводится обратная связь, что является важным фактором. В
общем можно сделать вывод, что маркетинговая деятельность компании
имеет хаотичный характер и не способствует повышению
конкурентоспособности салона.
110
95
70
120 0
20
40
60
80
100
120
Культура власти
Культура роли
Культура личности
Культура задачи
70
Проведем оценку существующих угроз и возможностей, сильных и
слабых сторон ООО «БГ». Определим значение и вероятность сильных
сторон ООО «БГ», представленные в таблице 12.
Таблица 12
Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных
сторон
№
Факторы
Значимость
Вероятность
воздействия
факторов
1
Стабильное финансовое состояние
4
4
2
Наличие квалифицированного персонала,
что позволяет оказывать услуги на
высоком уровне
5
5
3
Хорошая мотивация сотрудников
4
5
4
Развитая информационная система и
систематизация документооборота
5
5
5
Низкая текучесть кадров
3
4
6
Наличие налаженных партнерских
отношений
5
5
7
Высокое качество предоставляемых услуг
5
5
8
Индивидуальный и гибкий подход к
каждому клиенту
5
3
9
Система скидок
5
4
Далее рассмотрим слабые стороны ООО «БГ», представленные в
таблице 12.
Таблица 13
Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых
сторон
№
Факторы
Значимость
Вероятность
воздействия
факторов
10
Отсутствие проектного отдела
5
5
11
Задержка выплат по заработной плате
5
5
12
Недостаточная рекламная политика
4
5
13
Низкий уровень менеджмента
5
5
Оценка значимости факторов и вероятности воздействия
возможностей и угроз для ООО «БГ» представлена в таблицах 14 и 15
соответственно.
71
Таблица 14
Оценка значимости факторов и вероятности воздействия
возможностей
№
Факторы
Значимость
Вероятность
воздействия
факторов
14
Наличие налаженных партнерских
отношений
5
3
15
Способность использовать новые
технологии, что позволит привлечь
дополнительные группы клиентов
5
5
16
Неудовлетворенный спрос на услуги
некоторых специалистов
5
5
17
Уход с рынка фирм – конкурентов
4
1
18
Снижение уровня инфляции
2
1
19
Снижение налогов
2
1
20
Рост доходов населения
2
2
21
Улучшение демографической ситуации
4
3
22
Государственное регулирование
конкуренции в отрасли
5
5
23
Появление новых технологий
5
5
Таблица 15
Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз
№
Факторы
Значимость
Вероятность
воздействия
факторов
24
Появление конкурентных преимуществ у
конкурентов
5
5
25
Отсутствие барьеров вхождения в отрасль
5
4
26
Появление новых строительных компаний
4
4
27
Повышение уровня инфляции
2
2
28
Рост налогов
3
1
29
Ухудшение демографической ситуации
3
2
30
Снижение доходов населения
3
2
31
Уход с рынка фирмы – поставщика
4
1
С помощью матрицы «вероятности-значимости», представленной на
рисунке 17, определим малозначимые и маловероятные, а также значимые и
вероятные факторы для организации.
72
Вероятность
Вероятность
x
5
4
3
2
1
5
2;4;6;7;10;11;
13;15;16;22;23;24
9;25
8;14
4
3;12
1;26
21
17;31
3
5
29;30
28
2
20;27
18;19
1
Рисунок 20. Матрица вероятности и значимости факторов для
ООО «БГ» (салон красоты «Моне»)
Таким образом, исходя из матрицы «вероятности-значимости», в
группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2,
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих
факторов была построена SWOT-матрица для ООО «БГ» (салон красоты
«Моне»), представленная в Приложении 3, которая позволит рассмотреть в
совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу
наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо
постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.
Таким образом, были определены возможности, которые фирма будет
использовать при реализации стратегии, угрозы, которые она минимизирует
с помощью новой стратегии, сильные стороны и слабые стороны, которые
также будут учитываться при разработке стратегии.
Выберем главную проблему ООО «БГ», используя матрицу рисунок
21.
73
Решение при избытке
ресурсов
Исключение из проектных
технологий
Неуправляем
ые факторы
Внедрение новых
медицинских и
косметологических
технологий
Трудности в
квалифицированной замене
кадров
Акцент внимания
Проблемы второй очереди
Управляемые
факторы
Нехватка коммерческих
площадей
Проблема второй очереди
Отсутствие четкой
маркетинговой стратегии
Слабая мотивация персонала
Благоприятная ситуация
Неблагоприятная ситуация
Рисунок 21. Матрица выбора главных проблем для ООО «БГ»
(Салон красоты «Моне»)
Далее при помощи матрицы Глайстера установим, как проявляется
главная проблема на различных уровнях организации (Приложение 4).
Из двух матриц можно сделать вывод, что главной проблемой ООО
«БГ» является наличие свободных площадей и неактивная маркетинговая
деятельность компании. Эти факторы не способствуют повышению
конкурентоспособности компании на рынке. Для решения этой задачи
предприятие должно оптимизировать использование площадей, улучшить
рекламную деятельность компании.
Выводы по главе.
В данной главе был проведен анализ внешней и внутренней среды
ООО «БГ». По результатам его работы можно сделать вывод, что салон
красоты добился определенных результатов. Анализ внешней среды был
проведен методами STEEP-анализа, анализа факторов конкуренции по
Портеру, портфеля услуг (матрица «БКГ»).
Согласно проведенным исследованиям удалось выяснить, что ООО
«БГ» обладает рядом возможностей, связанных с достойной конкурентной
позицией в отрасли, высокими темпами роста рынка (матрица «БКГ»), но и
имеет ряд угроз, связанных с высокой конкуренцией, и высокой