54
Таблица 9
Количественный STEEP-анализ салона красоты «Моне»
Факторы
Влияние
Кач.
Оценка
Бальная
оценка
Вес
фактора
Важн.
фак-
тора
Социальные факторы
Наличие квалифицированных
трудовых ресурсов
+
сущ.
4
0,05
0,2
Увеличение численности
людей, имеющих высший
уровень мастерства
+
сущ.
5
0,03
0,15
Повышение общего уровня
покупательной способности
+
сильн.
8
0,07
0,56
Потребительские вкусы
общества
+
сущ.
5
0,06
0,3
Уровень доходов населения
-
знач.
5
0,07
-0,35
Технологические факторы
Развитие, внедрение
современных
информационных технологий
+
знач.
7
0,06
0,42
Потребность в медицинских и
компьютерных технологиях
+
знач.
6
0,05
0,3
Появление новых
косметических товаров и
услуг
-
знач.
8
0,07
-0,56
Экономические факторы
Снижение процентной
ставки, позволяющей
получить кредит на более
выгодных условиях
+
слаб.
3
0,05
0,15
Высокие местные налоги
-
сущ.
4
0,05
-0,2
Стабилизация в отрасли
+
сущ.
5
0,05
0,25
Рост благосостояния
населения
+
сущ.
4
0,06
0,24
Увеличение цен на
косметические услуги
-
сущ.
6
0,07
-0,42
Уровень и темп инфляции
-
знач.
6
0,07
-0,42
Политикоправовые факторы
Изменения в действующем
законодательстве
(постановление
Правительства РФ от
15.08.1997 N 1025 «Об
утверждении правил
бытового обслуживания
населения в Российской
Федерации»).
+
знач.
6
0,07
0,42
Правительственная
стабильность
+
сущ.
5
0,07
0,3
55
В таблице 10 представлен SWOT анализ салона красоты «Моне».
Таблица 10
SWOT анализ ООО «БГ» (салон красоты «Моне»)
Возможности
Угрозы
1. Наличие налаженных
партнерских отношений.
2.Способность использовать
новые технологии, что
позволит привлечь
дополнительные группы
клиентов.
3.Неудовлетворенный спрос на
услуги некоторых
специалистов. 4.Улучшение
демографической ситуации.
5.Государственное
регулирование конкуренции в
отрасли. 6. Появление новых
технологий.
1. Появление
конкурентных
преимуществ у
конкурентов. 2.
Отсутствие барьеров
вхождения в отрасль
Сильные стороны
1.Стабильное финансовое
состояние. 2.Наличие
квалифицированного
персонала, что позволяет
оказывать услуги на
высоком уровне. 3. Хорошая
мотивация сотрудников 4.
Развитая информационная
система и систематизация
документооборота. 5.
Низкая текучесть кадров. 6.
Наличие налаженных
партнерских отношений.
7.Высокое качество
предоставляемых услуг 8.
Индивидуальный и гибкий
подход к каждому клиенту
9. Система скидок.
1. Квалификация персонала и
высокое качество услуг может
обеспечить расширение
сегмента потребителей
(1,2,3,4,5,7 -2,3,4) 2.
Неудовлетворенный спрос на
услуги некоторых
специалистов, способствует к
расширению ассортимента
услуг и привлечение новых
клиентов. (1,2,7 - 3) 3.
Появление и использование
новых технологий формирует
конкурентное преимущество
компании и позволяет фирме
еще более эффективно
работать на рынке.(1,2,7 –
2;6)
1. Индивидуальный
подход к потребителю к
потребителю, позволит
сформировать лояльное
поведение потребителей
по отношению к данной
компании и этим
повысить свою
конкурентную силу
(2;3;8-1,2) 2. Наличие
квалифицированного
персонала и высокое
качество услуг при
появлении новых
конкурентов позволит
сохранить конкурентные
преимущества (2;3;7 –
1;2)
Слабые стороны
1.Отсутствие проектного
отдела. 2. Задержка выплат
по заработной плате. 3.
Недостаточная рекламная
политика. 4. Низкий уровень
менеджмента.
1. При отсутствие четкого
взаимодействия внутри
организации может привести
потери информации и
принятия неправильных
решений, к ухудшению
отношений с партнерами (4-1)
2. Задержка выплат по
заработной плате может
снизить производительность
труда и мотивацию персонала,
что приведет к снижению
качества предоставляемых
услуг и в результате отпугнет
потенциального потребителя и
следствием будет утеря
возможного освоения нового
сегмента рынка (2 -2; 3)
1. Задержка выплат по
заработной плате может
привести к уходу
специалистов из
компании к конкурентам
(2-1) 2. Низкий уровень
менеджмента и
появление новых
конкурентов может
значительно уменьшить
конкурентную позицию
фирмы.(4-1,2). 3.
Недостаточная рекламная
политика может привести
к потери потенциальных
клиентов и ослаблению
конкурентных
преимуществ. (3-1,2)
56
На основании таблиц 9 и 10 построим профиль внешней среды салона
красоты «Моне», который представлен на рисунке 14.
Рисунок 14. Профиль внешней среды для салона красоты «Моне»
По результатам количественного анализа можно сделать вывод, что
самое большое внимание оказывает уровень покупательской способности, а
самое отрицательное оказывает фактор появления новых товаров и услуг.
Проведем анализ конкуренции по модели «5 сил Портера».
Портеровская модель пяти сил (рисунок 15) представляет собой
инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка, в
зависимости от того, насколько интенсивной и важной является каждая из
конкурентных сил.
Рисунок 15. Пять факторов отраслевого анализа для салона
красоты «Моне»
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Уровень конкуренции
в отрасли
Услуги заменители
Потенциальные
конкуренты
Поставщики
Потребители
57
Поставщики – давления поставщиков оборудования и
профессиональной косметики почти нет – их много, среди них мало сильных
игроков, они достаточно легко заменимы, основные поставщик
«Профкосметика», «Vip Art», ООО «Фототрейд», ООО «Ксения Л», две
последние организации являются аффилированными лицами сети салонов
красоты «Моне».
Угроза появления услуг-заменителей – сила «заместителей» уже
ощутимее для салона красоты «Моне». Есть смежные отрасли, такие как,
например фитнес-бизнес: в районе находится 2 финтес-центра («Планета-
фитнесс» и «Else club»), которые предлагают программы СПА услуги. Так же
в радиусе несколько километров расположен медицинский центр, который
оказывает услуги косметологии и СПА.
Угроза вторжения новых участников – для салона красоты «Моне»
угроз с этой стороны нет, так как в районе где располагается салон красоты
уже сформировались все участники и новых предприятий в этой области не
наблюдается. Но в районе есть фитнес-центры, которые вполне могут
предоставлять услуги салона красоты. Потребители – у салона красоты ООО
«Апельсин» есть свои постоянные клиенты, для которых разработана
дисконтная карта «Постоянного клиента», которая предоставляет различные
скидки.
Конкуренты – имеются несколько конкурентов, из которых два
являются основными, это студия красоты «Эра» (К3), салон красоты
«Alisa»(К4), он располагаются на одном территориальном делении и имеют
схожий ассортимент и цены на услуги.
Салон «Кукла» (К1), находится в этом же районе, но далеко от нашего
салона. Конкурент (К2) фитнесс-центр «Else club», который предоставляет
услуги массажа и косметологии. Далее рассмотрим конкурентов подробнее
на основе карты стратегических групп (таблица 11).
58
Таблица 11
Профиль конкурентных преимуществ салона красоты «Моне»
Критерий
вес
Кукла
Else
club
Эра
Alisa
Моне
Цена услуг
8
9
6
3
4
6
Качество услуг
9
10
6
5
9
8
Ширина ассортимента услуг
6
5
4
8
6
4
Территориальное
расположение
4
6
9
7
10
6
Уровень обслуживания
5
8
7
6
8
5
Квалификация персонала
7
6
3
5
3
9
Комплексность услуг
4
5
3
8
4
2
Итого сумма
318
230
242
266
264
Из таблицы 10 видно, что наш салон красоты находится на четвертом
месте, основной конкурент это К3 (салон красоты «Эра»), но так же нужно
обратить внимание на конкурента К4 (салон красоты «Alisa»). Основные
преимущества салона красоты «Моне» – это относительно низкие цены и
высоко квалифицированный персонал. Но у салона красоты есть проблемы с
широтой ассортимента, так же услуги не являются комплексными, что так же
влияет на покупательский спрос.
Салон красоты, ведет не активную рекламную компанию, что так же
влияет на объем реализации услуг. Цена в салоне красоты находится на
среднем уровне – это хорошее положение, так как ее повышение может
отпугнуть клиентов. Качество услуг на высоком уровне, что является
преимуществом перед конкурентами. Ассортимент на низком уровне. Для
улучшения этого показателя нужно срочно вводить новые услуги. К салону
красоты хороший подъезд, есть парковочные места, но он находится далеко
от главной дороги в районе, это можно компенсировать рекламой.
Квалификация персонала позволяет салону красоты не терять своих позиций
на рынке из-за своих недостатков, так как у каждого специалиста есть свои
постоянные клиенты.
Салон красоты «Моне» оказывает парикмахерские,
косметологические услуги, а также услуги по маникюру и педикюру. Для
того, чтобы можно было разграничить услуги по их доли на рынке
59
относительно конкурентов, необходимо построить матрицу Бостон-
консалтинг групп (рисунок 16).
Рисунок 16. Матрица БКГ для салона красоты «Моне»
На показатель доли рынка оказывают непосредственное влияние цены
на товары или услуги, реклама, ее эффективность и качество, затраты фирмы
на рекламные мероприятия, имидж фирмы, наличие или отсутствие
товарного знака и его узнаваемость, качество продукции или оказания услуг.
Используя для анализа матрицу БКГ выяснили – к «Звездам»
относятся услуги по наращиванию ногтей и ресниц (достаточно новый товар
с высокими темпами роста, большой долей рынка, дающий существенную
прибыль, но требующий финансирования (материалы).
К «Дойным коровам» относятся стрижки, укладки, окраска волос, так
как занимает высокую долю рынка, имеет низкие темпы роста.
К «Трудным детям» относятся услуги по ламинированию волос,
потому что занимает низкую долю рынка (достаточно новая услуга). Ее
преимущества не ясны перед конкурентами.
К «Собакам» можно отнести косметологические услуги, так как
занимают низкую долю рынка и низкий спрос. Ведущее место занимают
услуги конкурентов.
Исходя из этого, в стратегическом планировании развития салона
«Моне» ставятся следующие стратегические цели:
10%
70%
5%
15%
Звезды (наращивание
волос и ресниц)
"Дойная корова"Стрижка,
укладка, окраска, маникюр
"Трудные дети"
Ламинирование волос
Собаки Косметические
услуги
60
увеличение доли рынка;
повышение качества обслуживания, предоставляемых услуг;
улучшение репутации салона среди потенциальных и существующих
клиентов;
расширение возможности роста предприятия;
уменьшение затрат по сравнению с затратами основных
конкурентов.
Для достижения стратегических целей определены цели тактические:
увеличение темпа прироста дохода (к 2020 году добиться роста
продаж на 10%);
увеличение клиентской базы (увеличение числа постоянных
клиентов к 2020 году на 20%);
расширение сети в городе Москва.
Уровень специализации рассматриваемого предприятия в основной
для него отрасли составляет более 70%.
Таким образом, сеть салонов красоты «Моне» не является
диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь
корпоративной стратегии. Корпоративная (портфельная) стратегия – это
стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как
управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель
товаров и услуг.
Действия в области диверсификации включают в себя расширение
спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети
салонов – открытие дополнительного филиала в новом районе Челябинске.
Две главные цели диверсификации: более эффективное использование
основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего
субъекта. Основными причинами выбора стратегии диверсификации
являются следующие: необходимость обеспечить эффективное
61
использование свободных средств; желание распределить риск и
сбалансировать портфель товаров и услуг фирмы.
Таким образом, салон красоты «Моне» предлагается стратегия
горизонтальной диверсификации, то есть, внедрение нового направления
деятельности, которое в общем связано с текущим. Действия, связанные с
улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует
компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в
долгосрочной перспективе.
Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в
обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-
технического развития в данной области; в обучение персонала в целях
повышения его компетентности и профессионализма.
Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов
компании в наиболее перспективные отрасли – основным инвестиционным
приоритетом сети салонов «Моне» является создание еще одного салона
красоты, способствуя тем самым достижению цели по расширению доли
рынка. Далее исследуем внутреннюю среду салона красоты «Моне» на
основе «7S» МакКинси.
В настоящее время в салоне «Моне» (ООО «БГ») отсутствуют четко
сформулированные миссия, цели, стратегия предприятия. Основное
назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для
достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.
Следует понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это
видение будущего и направление для достижения поставленной цели –
взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция
текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.
Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация
салона «Моне» на внутренних ресурсах.
Таким образом, игнорируются все возможные угрозы извне (они
воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются
62
благоприятные тенденции. Негативные последствия такого подхода еще
более усложняются высоким уровнем конкуренции в отрасли. Суть
стратегического подхода состоит в превращении любых изменений в
позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а
система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям
внешней среды. Таким образом, очевидна необходимость разработки
стратегии рассматриваемого предприятия как основы его жизнеспособности
и успеха.
Оценка конкурентоспособности Салона «Моне» по ценам и
издержкам Цена играет важную роль с точки зрения психологии, особенно
для сферы услуг. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным
риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная
закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие с
другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования
клиент ориентируется, прежде всего, на цены.
В экономическом смысле цена является определяющим фактором
доходов салона красоты и его прибыльности. Цена, как на товары, так и на
услуги, зависит от их воспринимаемого качества – если, по мнению клиента,
качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них
наивысшую цену.
Целевой рынок салона «Моне» состоит из нескольких сегментов,
поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение
различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно
использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить
нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют
спрос в периоды его спада.
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать
потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность
понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных
63
им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-
качество».
Персонал салона красоты «Апельсин» предоставляет потребителям
широкий ассортимент качественных услуг. Сотрудники салона – это его
основа и визитная карточка. Без людей нет организации. Люди в организации
создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний
климат, от них зависит то, чем является организация. Люди, работающие в
салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: полу,
возрасту, образованию, национальности, семейному положению,
способностям и уровню квалификации. Все эти отличия оказывают серьезное
влияние как на показатели работы и поведение отдельных работников, так и
на действия всего коллектива в целом.
Штат сотрудников салона красоты полностью укомплектован и
составляет 15 человек. Было выявлено, что в салоне нет угрозы
предоставления клиентам некачественных услуг и нет необходимости
доплачивать мастерам за использование их на менее квалифицированных
работах. Все сотрудники являются специалистами своего дела, имеют
различные дипломы по специальностям. Услуги косметологии оказывает
врач первой категории, массаж проводит медсестра, имеющая диплом о
медицинском образовании и специализации массажиста. Административно-
управленческий персонал салона представлен управляющим и
администратором.
Уровень образования руководителя салона и администратора
соответствуют занимаемым должностям. Что касается подготовки
персонала, то было выявлено, что сотрудники регулярно посещают
различные семинары и курсы повышения квалификации, но оплачивают их
за свой счет. Квалификационный уровень работников во многом зависит от
их возраста, стажа работы, образования.
Если на момент открытия салона красоты предпочтение отдавалось
опытным сотрудника от 30 лет и старше со стажем работы более 15 лет, то в