43
При поиске и подборе сотрудников с более высоким уровнем квалифика-
ции компания чаще выбирает более затратные альтернативы, такие как обуче-
ние на внешних курсах повышения квалификации.
Наименее распространенной альтернативой найма сотрудников, по резуль-
татам исследования, стал аутсорсинг персонала.
Основными и главным критериями отбора персонала на предприяии явля-
ется производственный опыт 25%, образование – 20%, производственный опыт
- 25%, наличие водительских прав - 10%, целеустремленность, активность -
20%, коммуникабельность - 15%, внешний вид - 10%, 20%, и 20% - это поведе-
ние (манера держаться) целеустремленность, активность. Но также достаточно
важными являются коммуникабельность 15%, наличие водительских прав 10%
и внешний вид кандидата 10%. Можно сделать вывод, что образование, опыт,
целеустремленность и активность, является на сегодняшний день на предприя-
тии самым актуальным критерием при отборе персонала. Тем ни менее все вы-
двинутые критерии по найму взаимодополняют друг друга и совокупность их
составляет целостную картину об идеальном кандидате на работу в исследуе-
мом предприятии.
Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов
коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования
вовлеченности решено было предложить людям различные социальные задачи
(например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также
помощь подшефному детскому дому).
Осуществляя анализ степени влияния кадрового обеспечения системы
управления персоналом на результаты компании, следует выделить три
основных направления:
1. Анализ использования человеческого ресурса (степень обеспеченности
компании трудовыми ресурсами; уровень квалификации персонала; анализ
динамики и причин ротации персонала; анализ использования рабочего
времени)
44
2. Анализ общей производительности труда (анализ выполнения
показателей плана по общему росту производительности труда и оценка
прироста продукции за счёт этого критерия; факторный анализ
производительности; потенциальные резервы роста производительности).
3. Анализ системы оплаты труда (анализ состава и общей динамики фонда
заработной платы за определенный период; факторный анализ фонда
заработной платы; анализ эффективности применения фонда заработной
платы).
Для роста ответственности за результаты работы по итогам мотивирующих
шагов в компании внедрены оценочные мероприятия. Работает система опера-
тивной оценки результативности деятельности персонала в связи с возникаю-
щими задачами.
Так, например, разработан отличный инструментарий в сфере оценки, мо-
тивации и развития персонала - опросник Talent Q, кейсы и другие инструмен-
ты.
Эти мероприятия проходят систематически и регулярно для ключевых
направлений, в соответствии с потребностями развития. Так, внедрена в работу
оценка управленческих навыков board-2 (уровень директоров) для всех управ-
ленцев, оценка линейного персонала.
Важным направлением в HR-стратегии и работе Кадровой службы стала
вовлеченность персонала и определение основных драйверов вовлеченности.
Сотрудник вовлечен, когда он готов делать дополнительные усилия и работать
больше, чем декларирует его должностная инструкция. В организации 1 раз в
год измеряют уровень вовлеченности с помощью анкетного опроса компании
Hay Group.
По состоянию на середину 2018 года в ЗАО «Русская Медиагруппа» пла-
нируется расширить штат сотрудников как минимум на 30%. Планируемое
принятие на работу новых сотрудников в 2018 году говорит о наличии необхо-
димости для компании новых квалифицированных сотрудников, которые будут
способствовать повышению производительности труда в компании.
45
Перед тем как начинать процесс подбора и расстановки в компании
сотрудники службы персонала проводят оценку имеющихся ресурсов и делают
предварительный прогноз численности персонала. Подобный прогноз
необходим для дальнейшей реализации краткосрочных и перспективных целей
компании.
Основными критериями подбора и расстановки персонала в ЗАО «Русская
Медиагруппа» являются:
1) уровень образования;
2) коммуникабельность;
3) активность;
4) умение строить отношения в команде;
5) психологическая уравновешенность;
6) умение принимать решения в экстремальных или нестандартных
ситуациях.
Предварительный этап подбора заключается в первичном выявлении
(применяется метод профилирования должностей) кандидатов, которые
способны выполнить весь ряд требуемых должностью функций.
Процесс первичного выявления происходит методом проведения анализа
документов кандидатов (анкеты, резюме, характеристики, рекомендации) на
предмет их соответствия требованиям к будущему сотруднику. Для облегчения
анализа и унификации системы в компании всем кандидатам предлагают
стандартные бланки заявления (фамилия, имя, возраст, образование, опыт
работы, специальные пункты). Данное заявление в ЗАО «Русская
Медиагруппа» совмещается с анкетой, которая включает вопросы о
предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах
кандидата.
В результате на основе этого делаются выводы о целесообразности личной
встречи с кандидатами.
Практика показала, что результаты ознакомительного собеседования с
кандидатами позволяют организации отсеивать сразу до 85-90% кандидатов.
46
Методы подбора, которые в наибольшей степени используются в компа-
нии, следующие:
1. Активный метод подбора в виде акции «Приведи друга»
2. Презентация по принципу «День открытых дверей»
3. Участие в ярмарке вакансий.
4. Формирование позитивного HR-бренда работодателя на сайтах по поис-
ку работы.
5. Хедхантинг.
При этом стоит отметить, что сейчас вполне применим в постоянном ис-
пользовании термин «борьба за таланты» - когда компании из смежных обла-
стей реально борются за лучших и результативных сотрудников. Не является
исключением и ЗАО «Русская Медиагруппа».
В русле рекомендательного рекрутинга – как уже указывалось выше – до-
вольно успешно применяется акция «Приведи друга», которая стартовала в
компании в начале 2016 года.
Данный метод можно рассматривать как вариант подбора персонала с по-
мощью личных связей уже работающих сотрудников. В отечественном HR-
менеджменте все чаще и чаще говорят о такой кадровой технологии как акция
под названием «Приведи друга».
Так, методом данной акции успешно было закрыто около 15 вакансий за
период 2016-2017 гг. Таким образом были подобраны экономисты в финансово-
экономическую службу компании, бухгалтера, водители и сотрудники произ-
водственного сектора. При этом стоит отметить, что абсолютно все сотрудники,
взятые на работу таким методом, продолжают работать и по настоящее время.
В рамках активных методов подбора, используемых службой персонала
ЗАО «Русская Медиагруппа», применяется также и организация презентаций по
принципу «Дня открытых дверей». Сейчас многие работодатели считают эф-
фективным данный метод, потому что он дает возможность любому потенци-
альному кандидату на работу наглядно увидеть лицо компании как будущего
работодателя.
47
Подобные презентации устраиваются в компании 1-2 раза в год, имеют
высокую результативность по своему применению. С помощью этого метода
были закрыты сложные вакансии (за 2017 год – 21 штатная единица).
В работе компании широко применяется также такой метод как участие в
ярмарках вакансий. Они организовываются в основном для трудоустройства
персонала массовых профессий, которые желают найти работу или поменять ее,
а также для подбора молодых специалистов без опыта работы, но желающих
его приобрести.
Если говорить о пассивных методах подбора, то в первую очередь стоит
отметить широко применяемый метод в HR-практике ЗАО «Русская Медиа-
группа» – это размещение свободных вакансий во внешних СМИ. В данной
компании к пассивным методам привлечения персонала прибегают при высо-
ком предложении рабочей силы.
Объявления о приеме на работу публикуются на таких известных и попу-
лярных сайтах как HH.ru и SJ.ru. Эти интернет-ресурсы уже неоднократно до-
казали свою практическую эффективность. На этих сайтах компания позицио-
нирует себя для кандидатов как привлекательного работодателя, формируя у
соискателей позитивный имидж.
Стоит заметить, что это очень серьезная и кропотливая работа – формиро-
вание HR-бренда как привлекательного работодателя. Однако по данным ста-
тистики службы персонала ЗАО «Русская Медиагруппа», это полностью оправ-
дывает приложенные усилия.
Среднестатистический кандидат, заходя на этих сайтах на персонифициро-
ванные странички работодателей, может не только получить информацию об
открытых вакансиях, но и составить о компании более системное и комплекс-
ное представление как о работодателе с ориентацией на долгосрочное трудовое
сотрудничество с персоналом.
Кроме размещения на работных сайтах в интернете, в ЗАО «Русская Меди-
агруппа» также используется метод размещения объявлений в газетах, марш-
48
рутных такси, лифтах многоэтажных домов, а также бегущие строки по телеви-
дению.
С помощью вышеперечисленных методов специалисты службы персонала
активно и в предельно минимальные сроки уже подобрали большую часть пер-
сонала. Это и торговые представители, и водители, и работники склада и опера-
тивного учета.
Рассмотрим теперь технологии привлечения персонала, которые применя-
ются в ЗАО «Русская Медиагруппа». Прежде всего, стоит отметить, что в об-
щем плане технологии привлечения персонала отличаются от методов своей
большей глобальностью и системностью применения в работе. Метод больше
ориентирован на оперативный или тактический уровень, в то время как техно-
логия имеет комплексный многогранный формат использования.
В настоящее время компания использует такие технологии как массовый
рекрутинг, классический рекрутинг, прямой подбор персонала, а также хедхан-
тинг.
В компании массовый рекрутинг применяется для подбора большого ко-
личества персонала – работники склада и доставки. Иначе говоря, в основном
это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профес-
сиональными навыками и опытом.
Классический рекрутинг понимается как поиск и подбор квалифицирован-
ных специалистов и обычно, проводится среди кандидатов, уже находящихся в
поиске места работы.
Прямой поиск предполагает поиск редких специалистов или управленцев
среднего и высшего звена; он проводится как среди свободных специалистов на
рынке труда, так и среди работающих.
Хедхантинг как современная технология - переманивания конкретного ра-
ботающего специалиста – еще не внедрена на системном уровне в практику
компании, однако директором по персоналу разработана программа по приме-
нению хедхантинга в системе подбора и был таким образом взят на работу один
из сотрудников высшего управленческого звена. В общем плане, планируется,
49
что данная технология будет применяться не часто и исключительно для кате-
горий редких и ценных специализаций и должностей.
Таким образом, рассмотрев основные характеристики относительно мето-
дов подбора, используемых в ЗАО «Русская Медиагруппа», можно заключить,
что все они имеют очень высокую эффективность и практическую значимость в
работе службы персонала.
При этом стоит также отметить, что грамотное использование вышепере-
численных методов всегда строится в данной компании в первую очередь на ее
стратегических целях, т.е. использование методов серьезно обдумано и имеет
под собой определенные цели их применения.
Основные цели адаптации в организации ЗАО «Русская Медиагруппа» для
новых сотрудников состоят в следующем:
1. Снижение издержек на поиск нового персонала.
2. Сокращение числа увольнений сотрудников, находящихся на испыта-
тельном сроке как по инициативе руководства, так и по желанию самого со-
трудника.
3. Сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдель-
ного работника и организационных единиц начала приводить к увеличению
производительности труда организации в целом.
4. Уменьшение временных затрат действующих работников (наставников)
на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделять непосред-
ственно своим трудовым обязанностям.
5. Улучшение организационного климата на предприятии.
6. Формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в
компании на весь период трудовых отношений.
В практике работы Службы персонала ЗАО «Русская Медиагруппа» в ас-
пекте адаптации используются следующие методы:
1) ознакомительные тренинги и семинары под названием «Добро пожало-
вать в компанию»;
2) система наставничества;
50
3) обучающие курсы (как с отрывом, так и без отрыва от производства);
4) пакет документов информационно-разъяснительного плана - «папка но-
вого сотрудника»;
5) интернет-сайт организации, рассылки по корпоративной электронной
почте;
6) интервьюирование, анкетирование и т.д.
В результате практического применения разработанной программы меро-
приятий для эффективной адаптации был получен внутренний и экономический
эффект, проявляющийся в следующем:
1. Новый работник может быстрее войти в рабочий процесс и в кратчай-
шие сроки достигает необходимой результативности. Ведь даже при наличии
помощи со стороны опытного работника, новичок не всегда может воспринять
информацию с первого раза.
Более того, даже самый опытный работник не застрахован от ошибок при
объяснении.
2. Нормализовался морально-психологический климат в трудовом коллек-
тиве.
3. Сократился уровень текучести кадров среди персонала.
4. Появилась основа для формирования кадрового резерва организации.
5. Сократилось число ошибок в работе новых сотрудников и увеличится
скорость их работы.
6. Использование системы знаний, которая применяется сейчас в компа-
нии, позволила структурированно планировать систему обучения сотрудников
как на адаптационном сроке, так и в последующем процессе работы. С помо-
щью применения системы стало возможным определять необходимость кор-
рекционного либо развивающего обучения сотрудников.
7. Регулярные собрания в ЗАО «Русская Медиагруппа» являются довольно
мощным мотивирующим стимулом, т.к. кроме возможности обсудить и выска-
зать текущие рабочие вопросы у сотрудников появилась возможность получить
и обратную связь от своего непосредственного руководителя, а кроме этого, у
51
людей все качественнее формируется чувство вовлеченности в общей процесс
командной работы.
8. Периодическое анкетирование сотрудников позволило решить множе-
ство задач по управлению персоналом; в частности, стала понятна информация
по основным «проблемным зонам» для принятия своевременных управленче-
ских решений.
9. Внедрение в практику использования плана работы помогла как новым
сотрудникам, так и уже работающим более структурно и детализировано пони-
мать порядок действий в рамках своих должностных полномочий.
10. Схема взаимодействия (аналогично плану работ) помогла новым со-
трудникам более системно и структурированно понимать весь механизм взаи-
мосвязей функционального и должностного плана в организации.
Проведенное исследование принятой практики обучения и развития пер-
сонала в ЗАО «Русская Медиагруппа» дает основание говорит о том, что систе-
ма обучения и развития персонала в основном эффективна и соответствует
стратегическим задачам.
Таким образом, за последнее время Служба персонала ЗАО «Русская Ме-
диагруппа» настроила много внутренних процессов и включила большой объем
современных HR-технологий, которые основаны на эффективной кадровой
стратегии предприятия с антикризисным управлением.
2.4. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации в
области управления персоналом
Элементы внешней и внутренней среды данной организации включают в
себя следующие компоненты:
1) предназначение организации и ее имидж (сюда можно отнести высокий
уровень технологий; высокое качество обслуживания; лидерство в своей отрас-
ли; преданность духу профессии; новаторство);
52
2) старшинство и власть, куда включены такие понятия как должностные
полномочия, уважение старшинства и власти;
3) значение руководящих должностей и должностных функций (важность
руководящих постов, роли и полномочия отделов и подразделений);
4) общение с персоналом, которое состоит в заботе о людях и их нуждах,
уважении к индивидуальным правам, а также обучении и возможности повы-
шения квалификации, справедливости при оплате труда;
5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности, кото-
рое предполагает старшинство или эффективность работы, приоритеты при
внутреннем выборе;
6) стиль лидерства и управления (стили авторитарный, консультативный
или сотрудничества; применение целевых групп и личного примера;
7) процессы принятия решений, кто конкретно принимает решения, с кем
именно проводятся консультации;
8) распространение и обмен информацией (информированность сотрудни-
ков и легкость информационных потоков).
В русле влияния кадрового обеспечения системы управления персоналом
на стратегические результаты деятельности организации и направления его
развития необходимо рассмотреть такой важный стратегический элемент как
SWOT-анализ, который представлен в Таблице 6.
Таблица 6
SWOT-анализ службы управления персоналом ЗАО «Русская
Медиагруппа»
Сильные стороны
1) Сильный командный дух в отделе
2) Профессионализм, практическое внед-
рение лучших практик HR-сферы
3) Отношение к работе как к любимому
делу, увлеченность
4) Стремление достичь уровня в HR-
работе в соответствии с мировыми стан-
дартами
5) Наличие собственных ресурсов для
обучения персонала
Слабые стороны
1) Слабое финансирование мероприятий по
развитию персонала
2) Неконкурентная зарплата
3) Разобщенность процессов внутри компа-
нии, отсутствие информации о целях компании
4) Слабо привлекательный бренд компании
как работодателя
Возможности
Угрозы