44
3) Технические. Они зависят от приобретенных знаний и опыта.
4) Личностные. Они зависят от свойств характера человека.
Обязательное наличие тех или иных навыков и качеств, необходимых
человеку, обладающему профессиональной компетентностью, зависит от
специфики его профессиональной деятельности. В ресторанном бизнесе этот
факт стоит обязательно учитывать, так как эта сфера является довольно
многогранной и обширной со множеством нюансов.
Некоторые выделяют также 10 базовых параметров
профессиональной компетентности
1) Умение работать в команде.
2) Пунктуальность и обязательность.
3) Стремление к профессиональному и личностному развитию и росту.
4) Мотивированность и ориентированность на результат.
5) Коммерческая и юридическая грамотность.
6) Умение самостоятельно принимать решения.
7) Коммуникабельность и высокая степень социализации.
8) Лидерские качества.
9) Умение отвечать за свои поступки.
10) Лояльность и вовлеченность.
Разработать модель компетенций менеджеров для конкретного
ресторана можно двумя способами. Первый – это скопировать систему у
другого заведения. Но это не эффективно, так как скопировать можно в
какой-то мере профессиональные и управленческие компетенции, а
корпоративные все равно у каждого ресторана будут свои, определяемые
миссией, целями и корпоративными ценностями конкретной компании.
Второй вариант – более усложненный и часто используемый – выбор
компетенций из различных источников, справочников по компетенциям и
доработка их под потребности конкретной гостиницы. Самый дорогостоящий
и длительный по продолжительности разработки модели — проведение
исследования по созданию собственной модели компетенций в соответствии
45
со спецификой конкретного ресторана силами службы управления
персоналом, внутренних специалистов, а также при необходимости,
приглашенных консультантов.
Целостная модель корпоративных компетенций включает в себя
различные виды компетенций, туда могут входить и обобщенные.
Общекорпоративными — должны владеть все сотрудники без исключения.
Что касается управленческих и профессиональных – они предназначены для
людей определенных должностей. В совокупности степень владения
сотрудниками этими компетенциями определяет конкурентоспособность
компании и ее успех.
46
Глава 2. Анализ работы итальянской сети ресторанов
«PANINARO» и функциональных обязанностей менеджеров
2.1 Характеристика сети итальянских ресторанов «PANINARO»
В Петербургскую сеть итальянских ресторанов «PANINARO» входят
два заведения, расположенных по адресам: улица Жуковского, д.31 и улица
Большая Зеленина, д.28. В Италии 80-х годов существовала молодежная
субкультура под названием «панинари». Молодые люди, относящиеся к этой
группе, были известны тем, что собирались в первых фаст-фудах, где
подавали сэндвичи, предпочитали дизайнерскую одежду и поп-музыку.
Петербургский «PANINARO» представляет собой небольшую пиццерию с
лофтовым интерьером. Изысканная и доступная кухня, уютная атмосфера и
приветливый персонал.
Внутренний интерьер выполнен из красного кирпича, необработанные
стены, столы из натурального дерева, стулья в серо-голубой гамме, эмблема,
изображающая молодого человека из той эпохи «панинари» выполнена из
неоновой лампы. На стенах висят картины в стиле модерн и импрессионизм.
В цветах преобладают красный, синий, кирпичный оттенки.
За меню и за общую концепцию заведения отвечает шеф-повар Вальтер
Бизоффи. Основная идея строится вокруг понятия comfort food — простой и
понятной еды. Каждое заведение «PANINARO» – это авторские уникальные
блюда от шеф-повара Вальтера Бизоффи, которые сумели завоевать
внимание многих ресторанных критиков и постоянных посетителей.
Преимущественно в меню хрестоматийные итальянские блюда: классическая
пицца, паста и ризотто, карпаччо из дорадо и цуккини с яблоком и
страчателлой, стейк из тунца с миндалем и капонатой и вителло тоннато и
многое другое (Приложения А и Б). На Зеленина в зале представлена
большая лавка с гастрономической снедью, а на Жуковского в одной из части
залов представлены открытый холодный цех и стойка пиццайоло.
47
На официальном сайте ресторанов можно увидеть рассказ от первого
лица, от шеф-повара, его история в ресторанном бизнесе в Петербурге:
«Я хотел бы поделиться своей историей. Я родился в Италии, между могучих
«плечей» Альп, где расположен регион Трентино Альто-Адидже. В 2004 году
я перебрался в Великую Россию. В качестве шефа я открыл такие заведения,
как легендарный «Il Grappolo», Probka Wine Bar, Mozzarella Bar, Рыба,
работал бок о бок с командой Probk’и. В 2012 году я переехал в Москву, где
мы открыли Probk’у на Цветном. И вот я оказался здесь. Я бы не хотел,
чтобы вы ожидали увидеть копию моих старых меню. В моем меню вы
встретитесь с настоящей классикой итальянской кухни, которая, однако,
сопровождается новыми идеями. Вы найдете «пищу для души», сделанную с
любовью и старанием, в которой, при всем этом, используются
инновационные техники. Качество, вкус и поиски эстетики всегда являлись
моей главной целью. Я искренне надеюсь, что тем самым я сумею принести
вам счастье. Добро пожаловать в мой мир! Добро пожаловать в группу
итальянских ресторанов «Paninaro»! Мы приглашаем вас совершить
гастрономическое путешествие в радушную Италию».
Каждый месяц в одном из ресторанов проходят различного рода
тематические вечера. Так, например, эногастрономический ужин от Вальтера
Бизоффи состоялся в формате лекции-рассказа от бренд-шефа про его малую
Родину - регион Тренто-Альто-Адидже. В течение вечера гости пробовали
различные вина в сочетании с эксклюзивными блюдами, которые в
стандартном меню не представлены. Мероприятие сопровождалось лекцией
от энолога Антона Назарова [14].
Более неформальный формат вечеров имеет название Pre-party, на
таких событиях, как правило, выступают известные диджеи и исполнители.
Бармен готовит особые коктейли, и апперетивы, а от шеф-повар представлен
фирменный тапас.
В летнее время каждый четверг устраивается Устричный День, свежие
устрицы можно попробовать по специальной цене.
48
Весной проходят музыкально-гастрономические сеты, на них
выступают также диджеи, от шеф-повара гостям подают специальные
эксклюзивные сеты и фирменный Aperol Spritz.
По будням на постоянной основе в ресторане на Б.Зеленина скидка
20% на все меню.
Рисунок 4. Организационная структура ресторана «PANINARO»
Рассматривая ресторан PANINARO с организационно-правовой точки
зрения, он является обществом с ограниченной ответственностью (ООО
«PANINARO»), организационная структура представлена на рисунке №,
учредителями в разных долях являются следующие представители (таблица):
Таблица 5 – Учредители ресторанов PANINARO
Наименование
ИНН
Доля
Сумма
МЕРКУЛОВ СЕРГЕЙ
МИХАЙЛОВИЧ
781306384740
70%
7 тыс.
БИЗОФФИ ВАЛЬТЕР
30%
3 тыс.
Генеральный директор
Шеф-повар Су-шефы
Стюарты
Пиццайолло
Повара горячего
цеха
Повара холодного
цеха
Менеджер
Официанты
Бармены
Хостес
Калькулятор
49
Основной вид деятельности по ОКВЭД:
56.10 Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания
Дополнительные виды деятельности:
18.12 Прочие виды полиграфической деятельности;
46.38 Торговля оптовая прочими пищевыми продуктами, включая рыбу,
ракообразных и моллюсков;
46.39 Торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами,
напитками и табачными изделиями;
46.90 Торговля оптовая неспециализированная;
47.11 Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая
напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах;
47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах;
47.21 Торговля розничная фруктами и овощами в специализированных
магазинах;
47.23 Торговля розничная рыбой, ракообразными и моллюсками в
специализированных магазинах;
47.24 Торговля розничная хлебом и хлебобулочными изделиями и
кондитерскими изделиями в специализированных магазинах;
47.25 Торговля розничная напитками в специализированных магазинах;
56.10.1 Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным
обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и
самообслуживания;
56.10.3 Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в
железнодорожных вагонах ресторанах и на судах;
56.3 Подача напитков;
73.11 Деятельность рекламных агентств;
78.10 Деятельность агентств по подбору персонала;
82.99 Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для
бизнеса, не включенная в другие группировки.
50
Основными документами при учреждении и создании ресторана
являются:
1) Устав организации;
2) Документы ООО (Решение единственного участника ООО);
3) Свидетельство ИНН и ОГРН;
4) Свидетельство о внесении записи в ЕГРЮЛ;
5) Решение о назначении генерального директора;
6) Документ из Госкомстата (виды административной и
экономической деятельности);
7) Документ, свидетельствующие о применении УСН;
8) Договор аренды;
9) Заключение СЭС, УГПС (оригиналы);
10) Печать организации;
11) Список сотрудников;
12) Сертификаты продуктов питания от поставщиков;
13) Акт проб блюд (на выбор три блюда).
2.2 Проблемы в управлении ресторанами «PANINARO»
Два заведения сети ресторанов PANINARO в начале 2018 года были
перепроданы Новым учредителям. Владельцами стали предприниматель и
именитый шеф-повар, под руководством которого в Петербурге долгое время
работали несколько итальянских заведений. Новое руководство оставило
прежнее название и сохранило общую концепцию ресторанов.
Однако поварской состав и все блюда из меню были практически на
90% изменены. Большая часть позиций была исключена, некоторые
сохранили название, но поменяли состав и технологию приготовления. В
основном все новые блюда стали авторскими, созданные новым шефом.
Практически весь поварской состав обновлён, и проведена кардинальная
51
генеральная уборка. С позиции кухни главным решающим фактором для
успешного развития стал естественно шеф-повар и учредитель в одном лице.
Управления всем заведением в целом до этого занимались бывший
генеральный директор, но он не обладал достаточным уровнем знанием и
компетенциями. Соответственно не имея должного уровня навыков и
практического опыта, на работу были приняты такие же
неквалифицированные менеджеры. Фактически менеджер исполнял по
большей части обязанности второго официанта. Его функционал заключался
в следующем [26]:
1) Встреча гостей;
2) Консультирование гостей ресторана по всем вопросам;
3) Приём заказов;
4) Знание меню, напитков, основных сезонных блюд;
5) Выполнение заказов посетителей;
6) Подача блюд;
7) Получение от них расчёта за услуги;
8) Уборка столов после ухода посетителей;
9) Сервировка столов к приходу новых клиентов;
10) Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов,
посуды, скатертями и салфетками;
11) Открытие и закрытие кассовой смены;
12) Контроль за работой в зале;
Пункты представленного выше списка с 1 по 12 являются
стандартными обязанностями официанта. Из общепринятых обязанностей
менеджера к этому списку добавлялись только несколько пунктов таких как:
13) Открытие и закрытие кассовой смены;
14) Заказ алкогольной и безалкогольной продукции;
15) Контроль за работой в зале;
16) Подсчет остатков в баре на конец месяца;
17) Заказ хозяйственных товаров.
52
18) Инкассация выручки.
Таким образом, функционал менеджеров ограничивался лишь
минимальными обязанностями с точки зрения управления. Отсутствие
комплексного подхода в управлении ресторанным бизнесом, в первую
очередь, со стороны менеджеров, а изначально еще и некомпетентный
генеральный директор, приводило к определенным негативным
последствиям [10]:
1) Неквалифицированные официанты:
— работники зала были не обучены должным образом, наблюдалось
незнание меню, а именно составов блюд, название ингредиентов,
наличие соусов и гарниров, способ подачи, способ приготовления;
— низкий уровень знания винного этикета: страна производитель, сорт
винограда, год производства, терруар, аромат, вкус, сладость и сухость,
крепость;
— неумение официантов вести диалог с гостями, правильно предложить
позиции из меню и грамотно порекомендовать блюда согласно вкусам
и предпочтениям гостей.
— незнание итальянской культуры, итальянской кухни, особенности
регионов (для сотрудников итальянского ресторана − это является
важным аспектом).
2) Отсутствие управления рестораном с точки зрения:
— развития, модернизации, совершенствования;
— отсутствие аналитики, финансового и экономического анализа в
области:
затрат на заработную плату и премии;
контроля расходов и доходов;
формирования ценовой политики;
соотношения прибыли и выручки, уровня рентабельности;
— маркетинговой составляющей и продвижения ресторана;
53
— формирования корпоративной культуры и развития командного духа,
сплоченного коллектива;
3) Отсутствие управления персоналом: сотрудники незамотивированы,
некомпетентны, нет роста уровня их профессионализма.
4) Несоблюдение всех санитарных норм и требований, инструктажей
по технике безопасности, внутреннего трудового распорядка
(опоздания, некачественное выполнение должностных обязанностей,
неприемлемый внешний вид сотрудников).
5) Взаимодействие сотрудников кухни и зала на низком уровне, частые
конфликты и недопонимание.
6) Закупка продуктов и взаимодействие с поставщиками,
осуществляемое шеф-поваром, который не проводит анализ цен и
рынка, приводит к высоким расходам, тем самым завышается
себестоимость, снижается прибыль.
Ранее при прежних владельцах в ресторанах были серьезные
проблемы в работе кухни:
1) Отсутствовал шеф-повар;
2) Повара были не квалифицированными;
3) Продукты низкого качества;
4) Неграмотное соотношение цены и качества блюд;
5) Жалобы со стороны гостей, блюда были невкусными.
Одновременно низкий качественный уровень работы кухни и работы
зала приводил заведения к такому состоянию, что выручка постоянно
снижалась, расходы росли, прибыль становилась отрицательной, учащались
жалобы со стороны гостей и со стороны персонала, которому ежемесячно
задерживали зарплату. После перепродажи заведения все силы были
направлены на формирование нового поварского состава и создание нового
меню. Эти задачи были решены за несколько месяцев благодаря именитому
шеф−повару, который в то же время был и учредителем ресторанов. Это
значительно исправило плохое положение дел в ресторанах. Однако со