42
Таблица 2
Штатный состав ТШО [25, с37]
год
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Количество
иностранных
сотрудников
640
598
560
532
530
485
360
Количество
сотрудников
СНГ
195
192
182
179
138
140
128
Количество
казахстанских
сотрудников
3740
3840
3934
3938
4020
4363
4385
Общее
количество
4575
4630
4676
4649
4688
4988
4873
Как видно из вышеуказанной таблицы, в 2016 году доля штатных
казахстанских сотрудников ТШО составила 90% и просматривается
постоянная тенденция по сокращению количества иностранных
специалистов. Для сравнения, в 1993 году доля казахстанцев была всего 50%.
В результате постоянно действующих программ обучения и развития кадров
все больше местных сотрудников выдвигаются на более ответственные
должности.
УРЛ администрирует любые организационные изменения, влекущие за
собой увеличение количества должностей и численности сотрудников или,
наоборот, их уменьшение, и сверяет их с данными стратегического плана по
кадрам (СПК). УЛР помогает отделы сравнить планируемую численность с
данными, которые были утверждены в СПК, и привести их в соответствиев
случае расхождения.Все изменения проводятся в строгом соответствии со
штатной численностью, указанной в утвержденном СПК.
При планировании организационных изменений рассматриваются
должности и функции, которые относятся к определенной организационной
структуре. Такая структура может состоять из одного центра затрат или
охватывать группу центров затрат. Убеждаются в том, что схема текущей
организационной структуры точно отражает существующую
действительность: функциональную подотчетность, связь между группами и
43
должностями, точные количество и названия должностей, численность
персонала. На основании текущей организационной структуры
подготавливается новая организационную структуру, которая вступит в силу
в результате проведения организационных изменений, проводится сравнение
новой и текущей организационных структур и определение ключевых
изменений. При проведении организационных изменений необходимо
разработать должностные инструкции для каждой новой или
переоцениваемой должности по форме УЛР.
Должностные инструкции отделы предоставляют в УЛР вместе с
новой организационной структурой. Группа оплаты труда и пособий УЛР
проводит анализ должностных инструкций и оценку или переоценку
должностей.
Процесс определения персонала на должности в первую очередь
определяется целями и стратегией проведения организационных изменений с
обязательным выполнением требований трудового законодательства РК. В
первую очередь следует провести сверку данных по работникам отдела с базой
данных УЛР, другими словами, определить статус каждого работника в отделе
на момент начала организационных изменений: занимаемая должность,
уровень оплаты, временный перевод на другую должность, долгосрочный
неоплачиваемый отпуск и т.д. Эта информация будет служить стартовой
точкой для планирования расстановки персонала в новой организации.
Отдел самостоятельно разрабатывает наиболее подходящий способ и
согласовывает его с УЛР. В большинстве случаев для этой цели создается
специальная рабочая группа. Для обеспечения объективности и доверия в
такую группу должны входить руководители разных уровней и представитель
УЛР. Процесс подбора и определения персонала должен основываться на
соответствие навыков и знаний конкретного работника требованиям
конкретной должностной инструкции. Есть требование обязательно
консультироваться с УЛР при принятии решения об уровне открытости
процесса проведения подбора сотрудников на должности. При этом
44
учитываются такие факторы, как производственная необходимость, масштаб
реорганизации, количество возможных сокращений, ограничения
расторжения трудовых договоров и т.д.
Должностная инструкция является основным организационно-
правовым документом, в котором четко определяются место и значение
конкретной должности в структуре Компании, а именно, основные функции,
обязанности, права и ответственность работника при осуществлении им
трудовой деятельности согласно занимаемой должности. Должностная
инструкция является также организационно-распорядительным документом,
который регламентирует взаимоотношения работодателя и работника, а также
требования Компании к квалификации, профессиональным знаниям и
умениям работника. Выполняя организационную, регламентирующую и
регулирующую роль, должностная инструкция является средством
управления, которое позволяет руководителю разграничить обязанности и
права, установить ответственность, обеспечить взаимосвязь и
взаимозаменяемость между отдельными должностями, исключить
дублирование в выполнении конкретных операций работниками Компании.
Основными целями разработки должностной инструкции являются:
- рациональное разделение труда;
- создание организационно-правовой основы трудовой деятельности
работников;
- установление квалификационных требований к должностям;
- определение конкретных прав, обязанностей и ответственности
работников;
- установление оплаты труда работников;
- регламентация взаимоотношений работника в рамках оргструктуры;
- правильный подбор кадров, их расстановка и использование.
Должностная инструкция составляется по каждой должности Компании
по типовой форме, носит обезличенный характер и объявляется работнику под
роспись при заключении трудового договора и дополнительных соглашений к
45
нему. Должностная инструкция составляется руководителем работника и
утверждается Менеджером Группы оплаты труда и пособий Управления
Людскими Ресурсами. На основании анализа должностной инструкции УЛР
проводит оценку / переоценку должности, т.е. устанавливает ценность
должности для Компании.
Должностные инструкции составляются, как правило, при проведении
организационных изменений, в следующих случаях:
1. Существенного изменения должностных обязанностей.
2. В этом случае УЛР проводит переоценку должности. В результате
переоценки могут быть изменены название, код должности, для должности
может быть установлен другой уровень или «вилка» уровней оплаты.
3. Введения новой должности в отделе.
4. В этом случае УЛР проводит оценку должности. В результате оценки
для должности присваивается название, код и устанавливается уровень или
«вилка» уровней оплаты.
Категории и виды должностей. Все должности в Компании отнесены к
следующим категориям: «менеджеры», «начальники отделов/групп»,
«специалисты», «служащие», «рабочие». В Компании существуют 2 вида
должностей: одноступенчатая и многоступенчатая (многоуровневая).
Одноступенчатая должность – должность, для которой установлена одна
ступень / категория с четко определенной ценностью для Компании,
фиксированными должностными обязанностями и конкретно
установленными квалификационными требованиями. Этот вид применяется
для руководящих должностей, отнесенных к категориям «менеджеры»,
«начальники отделов/групп», и должностей с высокой степенью
стандартизированности работы.
Многоступенчатая (многоуровневая) должность – должность, для
которой установлены несколько ступеней / категорий / разрядов со схожими
должностными обязанностями, но отражающими повышение требований к
квалификации, знаниям, навыкам и опыту работы и возрастание
46
ответственности, полномочий и сложности работы по мере продвижения по
ступеням / категориям / разрядам. Таким образом, ценность многоступенчатой
должности для Компании определяется ценностью / вкладом конкретного
работника, занимающего эту должность. Этот вид применяется только для
должностей, отнесенных к категориям «специалисты», «служащие»,
«рабочие». В зависимости от видов должностей в Компании разработано 2
вида должностных инструкций – для одноступенчатой должности и
многоступенчатой (многоуровневой) должности. В ТШО имеется два
департамента непосредственно связанных с развитием компетенции
персонала. Учебный отдел Производства и Группа организационных
возможностей УЛР. Административно они независимы и находятся в
подчинении у двух разных менеджеров, однако связаны функциональными
аспектами своей деятельности (в соответствии с рисунком 19)
Рис. 19. Образовательная структура ТШО
Учебный отдел производства, как этот видно на схеме, состоит из пяти
подгрупп. Задача группы контроля качества, как это видно из ее названия,
47
проверять качество обучающих материалов, а также контролировать качество
подачи материала инструкторами. Перед тем как инструкторам позволяют
проводить занятия по определенным курсам, они должны быть
сертифицированы. Другими словами, они должны провести курс в
присутствии комиссии и доказать, что они владеют материалом и методами
его подачи в полном объеме. Данный процесс также является
ответственностью группы контроля казачества обучения.
Отдел обучения Техобслуживания занимается разработкой учебных
материалов и обучению работников по техническим дисциплинам, связанным
с техобслуживанием оборудования на объектах ТШО. Обучение ведется по
таким дисциплинам как электротехника, контрольно-измерительные приборы
(КИП), стационарное и вращающееся оборудование и т.д.
Отдел обучения Эксплуатации занимается разработкой учебных
материалов и обучению операторов технологическому регламенту,
пошаговым инструкциям и другим аспектам необходим для безопасной и
эффективной эксплуатации оборудования на всех производственных объектах
ТШО.
Задача отдела по обучению нормативным требованиям состоит в
разработке материалов и проведению курсов связанными с различным
аспектами Техники Безопасности и соответствующих нормативных
требований компании и Республики Казахстан. В перечне этих курсов,
«Анализ опасных факторов и разрешения на проведение работ», «Изоляция
опасных источников энергии», «Промышленная безопасность», «Первая
медицинская помощь», «Пожарная безопасность», «Использование воздушно-
дыхательных аппаратов» и т.п.
Отдел производственных процедур отвечает за организацию написания
пошаговых инструкций их правильный формат, своевременность обновления,
размещения на веб-сайте, и другие аспекты, связанные с систематизацией и
поддержанием должного уровня процесса их разработки и использования.
48
Группа организационных возможностей УЛР отвечает за разработку и
проведение компьютерных, языковых, организационно-управленческих и
других курсов попадающих по широкую категорию “softskills”. На данный
отдел также возложена задача организовывать поездки по обмену опытом, в
том числе в рамках программы по распределению высокоперспективных
сотрудников в зарубежные подразделения компании Шеврон.
УЛР устанавливает и курирует процесс управления деятельности
работников (ПУДР), который предусматривает стандартный порядок оценки
и документирования результатов деятельности и компетенции в ТШО. ПУДР
создает четкую связь между бизнес-целями и индивидуальным вкладом
работника, отраженным в соглашениях по поставленным целям. Это
инструмент, который сотрудник вместе с руководителем использует для
планирования, контроля и документального оформления результатов работы.
В рамках ПУДР сотрудник несет ответственность за свои результаты,
действия и демонстрируемое поведение, а руководитель отвечает за
направление действий работника с целью улучшения его показателей
(результатов и поведения) и определение вознаграждения. Этот процесс
приводится в действие самим работником и создает возможность для ведения
диалога и постоянного совершенствования. ПУДР задает направление так,
чтобы сотрудник мог выполнить правильные действия и надлежащим образом
достичь результатов. Он также обеспечивает руководителя показателями,
измеряющими эффективность работы и другими данными, которые служат
обоснованием для определения заработной платы, отбора и продвижения по
службе.
ПУДР помогает сотруднику:
- видеть, что показатели работы значат для отдела и успеха ТШО в
достижении бизнес-целей;
- быть уверенным в том, что он и его руководитель одинаково понимают
основные должностные обязанности;
49
- точно знать, чего от него ожидают, и разрабатывать планы для
достижения этих ожидаемых результатов;
- оценивать, насколько хорошо он выполняет работу, и понимать, как это
отражается на заработной плате, возможностях развития, и карьерного роста;
- определять навыки, знания и ресурсы, имеющиеся у него сейчас и
которые понадобятся для того, чтобы выполнить свою работу еще лучше;
- развивать и поддерживать открытый диалог со своим руководителем,
коллегами по работе и заказчиками;
- добиваться успехов в ТШО.
ПУДР помогает руководителю:
- концентрировать усилия на стратегических целях ТШО и ценностях
«Пути ТШО»;
- открыто общаться о рабочих показателях, учитывая, как результаты,
так и поведение;
- объяснять функциональные обязанности, и как они способствуют
успеху рабочей группы;
- устанавливать ожидаемые результаты и оценивать уровень
эффективности работы относительно этих ожидаемых результатов;
- получать показатели, измеряющие эффективность работы и другие
данные, которые служат обоснованием для определения заработной платы,
отбора и продвижения по службе;
- оценивать квалификацию для другой должности или возможной
перспективы;
- предлагать способы для дальнейшего совершенствования
профессиональных знаний и компетенции в своей работе.
В Документе УЛР «Стратегические Направления ТШО» описывается,
каким образом выстроены наши стратегические и тактические планы, чтобы
дать нам возможность достичь перспективной задачи и стать одним из самых
безопасных, эффективных и прибыльных предприятий нефтяной и газовой
отрасли в мире. Ключевой характеристикой процесса управления
50
деятельностью работника ТШО является то, что он согласует работу
отдельного работника с бизнес планами отдела и компании.
Стратегия развития активов – это долгосрочный стратегический план,
который определяет, как будут разрабатываться наши ресурсы, и развиваться
инфраструктура ТШО.
Ключевые направления являются связующим звеном между
стратегическими и тактическими планами компании. Они обозначают те
участки деятельности предприятия, которые нуждаются в сосредоточении
усилий людей и ресурсов:
-бизнес-план представляет собой тактический план на ближайшие
несколько лет;
- показатели работы дают возможность отслеживать, как выполняется
работа согласно бизнес-плану;
-планы отделов обеспечивают согласованность действий с бизнес-
планом компании и производственными показателями;
-личные планы работников отражают роль, которую каждый работник
будет выполнять, помогая своим отделам и ТШО в достижении целей.
Управление индивидуальной деятельностью работника включает
планирование, успешное выполнение и улучшение показателей работы путем
их анализа, обеспечения обратной связи и постоянного совершенствования.
Планирование результатов деятельности связывает цели организации с
индивидуальными задачами, планами мероприятий и контрольными этапами
их исполнения.
Непосредственный процесс проведения ПУДР выглядит следующим
образом:
1-й этап – Анализ целей отдела и определение задач для работника
Анализ бизнес-плана своего отдела и рабочей группы для понимания
того, как действия по работе могут помочь в успешном выполнении этих
планов. На этом этапе говорится о том какие цели стремится достичь компания
51
и какие из этих целей работник можете помочь реализовать на своей текущей
работе. Также обсуждаются количественные показатели и сроки.
Проведение обсуждения с руководителем рабочей группой проводится
чтобы понять, как выполняемая сотрудником работа поможет в достижении
больших целей вашего отдела и/или рабочей группы
2-й этап – Выработка соглашений по поставленным целям
Соглашение по поставленным целям – это изложение поставленной
задачи/цели, которая должна представлять взаимопонимание и соглашение
между руководителем и рабочей группой, или отдельным работником. Это
основное направление деятельности с измеримыми результатами. Соглашения
могут включать такие направления, как техника безопасности и оптимизация
производства.
Соглашения по поставленным целям охватывают 4-6 направлений,
благодаря которым вы обеспечиваете результаты для своей рабочей группы.
Соглашения по поставленным целям могут также включать
поведенческие качества, что поможет конкретизировать предпринимаемые
вами действия для достижения видимых результатов работы. Поведенческие
качества можно также использовать при разработке соглашений по
индивидуальному развитию и плану мероприятий, касающихся уважения к
различиям для усиления роли поведения при выполнении работы. В этом
случае акцент будет делаться на поведении, нежели на достигнутом
результате.
3-й этап – Оформление соглашения по индивидуальному развитию.
Соглашение по индивидуальному развитию – это договоренность между
сотрудником и его руководителем направленная на совершенствование
знаний, навыков, поведенческих качеств, или эффективности на работе,
которой он занимается. Разработка соглашения по индивидуальному
развитию, где основное внимание уделяется личностному росту работника
дает ему возможность более активно участвовать в выполнении целей