25
- умение заманить специалиста у конкурента;
- возможность использования льгот, субсидий, субсидий и т. д.
Следовательно, существует причинно-следственная связь между
понятиями конкурентного потенциала, конкурентного преимущества и
конкурентоспособности. Конкурентный потенциал определяет конкурентные
возможности на основе материальных и нематериальных ресурсов компании.
При отсутствии ресурсной базы компания не может функционировать. Наличие
ресурсов является обязательным условием существования предприятия, но
этого недостаточно для победы в конкурентной борьбе. Эффективное
использование ресурсов и их правильное сочетание позволяет компании
формировать конкурентные преимущества по сравнению с другими
участниками рынка. Конкурентоспособность - это «соответствие во всех
отношениях требованиям рынка, потребителей и потребителей» [6, с. 89].
Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности
продукции является достижение выгод [30, с. 141].
Таким образом, конкурентное преимущество является причиной,
конкурентоспособность является следствием, а конкурентный потенциал
является основой, без которой невозможно выиграть конкурентную борьбу за
потребителя.
Формирование конкурентного потенциала предполагает охват всех
основных внутрифирменных процессов, происходящих в различных
функциональных областях его внутренней среды, по сравнению с его
основными конкурентами. В результате систематический взгляд на компанию,
который позволит выявить все сильные и слабые стороны и на этой основе
разработать комплексную методологию оценки возможностей долгосрочного
перспективного развития компании.
Таким образом, предлагается рассмотреть структуру конкурентного
потенциала следующим образом:
- маркетинговый потенциал;
26
- рыночный потенциал;
- инновационный потенциал;
- творческий потенциал;
- ресурсный потенциал.
Существует взаимосвязь между элементами конкурентного потенциала,
в которой они взаимодействуют и влияют друг на друга и на
конкурентоспособность. Очевидно, что влияние каждого отдельного элемента
структуры на развитие конкурентного потенциала будет разным. В общем,
важность каждого компонента будет определяться.
Исходя из вышеизложенного, модель конкурентного потенциала,
отражающая взаимодействие его структурных компонентов, будет напрямую
зависеть от внешних и внутренних факторов, а также влиять на них.
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия
необходимо применять комплексный подход к процессу управления всеми
элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все
это следует учитывать при разработке стратегии развития конкурентного
потенциала, уделяя внимание внутренним и внешним конкурентным
возможностям предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов
их детерминант.
Конкурентный потенциал определяется внутренними возможностями
компании по укреплению своей конкурентной позиции и внешними факторами,
которые могут как способствовать, так и препятствовать реализации стратегии.
Координация развития конкурентного потенциала предприятия за счет
внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию
стратегий конкурентного потенциала [24, с. 235].
Основные положительные эффекты, ожидаемые компанией с акцентом
на внутренние возможности, связаны с повышением ее конкурентоспособности
за счет обеспечения гарантированных условий поставок сырья и реализации
продукции, снижения затрат, в том числе операционных затрат, увеличения
27
использования оборудования, компенсации рисков и увеличения
технологических уровень. Негативные последствия включают потерю гибкости
и потерю эффективного управления громоздкими организационными и
производственными структурами. В связи с этим возникает проблема
определения пределов увеличения количества бизнес-процессов, которые
реализуются в рамках одного предприятия и обеспечивают его
конкурентоспособность.
Поэтому необходимо использовать такие критерии, как внешние, так и
внутренние возможности предприятия, для определения позиции предприятия в
развитии конкурентного потенциала
Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями,
которые напрямую влияют на конкурентный потенциал, компания займет
прочные рыночные позиции в благоприятной внешней среде. Если внешние
возможности ограничены, фирма должна укрепить свои конкурентные позиции
путем развития соответствующих возможностей и использования внутренних
ресурсов. В этом случае стратегия развития конкурентного потенциала будет
предусматривать использование внутренних ресурсов.
Имея ограниченные внутренние возможности, компания может
развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. При
отсутствии широких внешних возможностей компания окажется в роли
аутсайдера и займет слабую рыночную позицию.
Далее рассмотрим основные этапы стратегии развития конкурентного
потенциала предприятия.
Внешняя среда организации изучается с целью выявления обстоятельств
(или тенденций), которые могут повлиять на способность организации
выполнять свои функции. Для бизнеса - внешняя рыночная среда,
государственное регулирование и поведение конкурентов. Типичными
областями анализа являются экономика, демография, социокультурные
аспекты, политические, институциональные и технологические области. Уже на
28
этом этапе исследования должны быть стратегическими, необходимо выявить
угрозы и возможности, которые однозначно влияют на основные направления
развития и деятельность организации [35, с. 211].
Регистрируя состояние внешней среды как контекст развития, компания
учитывает внутренние ресурсы, возможности и ограничения (сильные и слабые
стороны). Ключевым моментом на данном этапе является соотношение
внутренних ресурсов к внешним угрозам и возможностям. Это необходимо для
дальнейшего укрепления сильных сторон организации и устранения слабых
сторон. Предприятие также должно учитывать свои внутренние юридические,
профессиональные или творческие ресурсы. Как и во многих других аспектах,
могут потребоваться изменения в обучении, организационной структуре и
программировании. Первый и второй этапы являются подготовительными, они
позволяют определить условия, необходимые для разработки стратегии
развития конкурентного потенциала.
Следующим шагом является оценка конкурентного потенциала, который
включает анализ основных структур.
Составляющие конкурентного потенциала - на их основе проводится
комплексная оценка конкурентного потенциала с учетом значимости каждого
элемента.
Сравнительный анализ конкурентоспособности включает изучение
конкурентоспособности прямой конкуренции и других участников рынка,
определение средней отраслевой стоимости конкурентных потенциалов и
сравнение оценки конкурентного потенциала фирмы с непромышленной
оценкой. Если значение оценки конкурентоспособности организации
соответствует или превышает средний показатель по отрасли, учреждению не
нужно развивать конкурентный потенциал, и первой задачей является
достижение и использование возможностей. В случае, когда оценка
конкурентного потенциала исследуемого проекта ниже, чем средняя оценка
отрасли, возникает вопрос о повышении конкурентоспособности на основе
29
выбора соответствующей стратегии развития конкурентного потенциала.
Критериями отбора являются внутренние конкурентные преимущества
промышленного предприятия [35, с. 212].
Завершающий этап процесса разработки стратегии развития
конкурентного потенциала для мониторинга ресурсоэффективности проекта,
который будет влиять на изменение стратегии развития конкурентного
потенциала. Мониторинг конкурентоспособности подразумевает анализ и
оценку информации, а также относительное отклонение существующих
результатов от планируемых.
Можно подытожить высказанное тем, что для развития конкурентного
потенциала предприятия необходимо управлять всеми элементами своей
структуры с целью достижения синергетического эффекта.
Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития
конкурентного потенциала и уделять внимание внутренней и внешней
конкурентоспособности фирмы, которая зависит от её возможностей [22, с. 86].
Таким образом, проведенное исследование теоретических аспектов
анализа потенциальных возможностей предприятия и конкурентоспособности
на рынке позволяет сделать следующие выводы:
- под конкурентоспособностью предприятия понимается комплексная
характеристика (способность) предприятия, характеризующая его возможность
в любой момент времени и в пределах своей компетенции обеспечивать свои
конкурентные преимущества и прибыльность с учетом адаптации к постоянно
изменяющимся условиям внутренней и внешней среды, а также выгодно
отличающие предприятие от конкурентов и дающие рыночные преимущества
выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
- с учетом глобализации экономических связей любое предприятие в той
или иной степени сталкивается с проблемой организации
внешнеэкономической деятельности и, соответственно, необходимостью
оценки и повышения конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке с
30
учетом влияния и контроля внутренних факторов развития предприятия;
- в практике исследования и анализа конкурентоспособности
предприятия можно выделить целую системы подходов и методов к оценке
конкурентоспособности. Для этого необходимо применение различных методов
анализа и оценки конкурентоспособности и, в зависимости от выявленной
проблемы, разработка необходимых мероприятий для развития
конкурентоспособности предприятий.
- управление конкурентоспособностью предприятий необходимо вести
непрерывно для своевременного контроля внешних и внутренних факторов,
влияющих на уровень конкурентоспособности, а также своевременного
принятия необходимых решений.
Далее проанализируем конкурентоспособность, внешнюю и
внутреннюю среду предприятия ООО «Буки Веди», а также оценим ее
потенциал и ресурсы для развития.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БУКИ
ВЕДИ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Буки Веди» зарегистрирована по адресу: 115093, г Москва,
переулок Партийный, дом 1, корпус 58 стр. 3, помещение 11. Генеральный
Директор - Якобсон Линда Евгеньевна.
Основным видом экономической деятельности является «издание книг,
брошюр, рекламных буклетов и аналогичных изданий, включая издание
словарей и энциклопедий, в том числе для слепых, в печатном виде». Также
ООО «Буки Веди» работает еще по 16 направлениям. Размер уставного
капитала 10 000,00 руб.
Компании был присвоен ОГРН 1137746504015 и выдан ИНН
7706796034. Компания действует с 13.06.2013
За 2017 год прибыль компании составила 1824 тыс. руб.
Компания Буки Веди, ООО принимала участие в 102 торгах из них
выиграла 32. Основным заказчиком является ФГБУ ВНИИ ГОЧС (ФЦ).
Основной вид деятельности по ОКВЭД:
58.11.1 Издание книг, брошюр, рекламных буклетов и аналогичных
изданий, включая издание словарей и энциклопедий, в том числе для слепых, в
печатном виде.
Дополнительные виды деятельности:
18.12 Прочие виды полиграфической деятельности;
32
18.14 Деятельность брошюровочно-переплетная и отделочная и
сопутствующие услуги;
33.12 Ремонт машин и оборудования;
46.76.1 Торговля оптовая бумагой и картоном;
47.9 Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков;
47.91.2 Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при
помощи информационно-коммуникационной сети Интернет;
47.91.3 Торговля розничная через Интернет-аукционы;
47.91.4 Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при
помощи телевидения, радио, телефона;
53.20.3 Деятельность курьерская;
58.19 Виды издательской деятельности прочие;
69.10 Деятельность в области права;
69.20.2 Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета;
70.22 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и
управления;
73.11 Деятельность рекламных агентств;
73.20.2 Деятельность по изучению общественного мнения;
82.99 Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг
для бизнеса, не включенная в другие группировки.
Анализируя структуру управления ООО «Буки Веди», можно отнести её
к бюрократическому типу, характеризующемуся определенным типом
организационной культуры, который имеет свои положительные черты, так как
на ООО «Буки Веди» установлен жесткий контроль качества на производстве.
Нынешняя организационная структура ООО «Буки Веди» соответствует
линейно-функциональной форме управления организацией и основана на
принципе определения центров затрат и центров ответственности.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение
управленческого труда, при котором линейные единицы управляют, а с
33
функциональными единицами проводятся консультации, оказывается помощь в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов.
Руководители функциональных подразделений формально влияют на
производственные подразделения. Как правило, они не могут самостоятельно
распоряжаться и отдавать приказы. Их роль велика в условиях современного
рынка и конкуренции на нём. Функциональные службы выполняют работу над
процессами, связанными с производством.
Основными преимуществами этой структуры являются:
1) избавление линейных руководителей от решения вопросов, связанных
с планированием финансовых расчетов, логистики и др.;
2) построение отношений «лидер - подчиненный» по иерархии, при
которой каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.
Но, как и у любой другой структуры, есть ряд недостатков:
1) каждый сотрудник или отдел заинтересован в достижении своей
узкой цели, а не общей цели компании;
2) отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными единицами;
3) развитая система взаимодействия по вертикали;
4) накопление на высшем уровне полномочий для решения наряду со
стратегическими наборами оперативных задач.
Высшим руководящим органом является Совет. В состав совета входят:
директор и руководители управлений.
Линейно-функциональная структура - это процесс разделения
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко
определенную, конкретную задачу и обязанности. Линейно-функциональная
структура сводится к группированию персонала по широким задачам, которые
они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. д.).
34
Специфические характеристики и характеристики конкретного отдела
соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
Организационная структура управления ООО «Буки Веди» состоит из
линейных и функциональных связей и наглядно представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Буки
Веди»
Принятая организационная структура постоянно совершенствуется и
вполне устраивает фирму и её руководителей.
Таким образом, организационную структуру управления ООО «Буки
Веди» можно отнести к централизованным, преимуществами которой
являются:
- разделение управленческого труда на специальные функции;
- применение программно-целевых методов управления;
- единая цель, одинаковая регламентация управленческого труда;
- устранение лишних горизонтальных коммуникаций.