36
конкурентоспособности предприятия. Существует большое количество
подходов к определению факторов конкурентоспособности предприятия,
каждый из которых можно использовать как ресурс для регулирования уровня
конкурентоспособности.
Изучения самой природы конкурентоспособности предприятия широко
распространены в современных условиях. Большое количество подходов может
объясняться тем, что каждый ученый расставляет акценты исходя их целей и
объекта своего исследования. Чаще всего, название фона исследования дает
обманчивое ощущение одномерности и поверхности анализа. Если подумать,
то исключительно практический характер самого понятия
конкурентоспособности предприятия нуждается в выделении и анализе
аспектов, имеющих прикладное значении при решении управленческих задач.
Как показывает анализ, главным фактором, с положения которого
оценивается конкурентоспособность предприятия почти в каждом
исследовании этого вопроса - это конкурентоспособность продукции, которую
оно производит.
Тождество «конкурентоспособность предприятия» равно тождеству
«конкурентоспособность товара», так как товар – это продукт приложения всех
ресурсов, которые есть на предприятии, а также результат исследования рынка
и потребностей покупателей. Также важно осознавать, что ценность товара в
глазах потребителей складывается не только из его потребительских
характеристик, но и упаковки товара, рекламы, или послепродажного
обслуживания.
В общем виде конкурентоспособность товара – это производная от двух
составляющих: стоимость ее изготовления и востребованности на рынке. Один
из крупнейших исследователей конкуренции М. Портер, являющийся
профессором Гарвардской школы бизнеса, рассуждает о том, что разница
между ценами и издержками и составляет величину конкурентоспособности.
Причем цена зависит ценности товаров относительно аналогичных товаров
конкурентов, а издержки – от уровня операционной эффективности
37
предприятия. Используя лишь эти два параметра, предприятие может
выстроить собственную конкурентоспособную стратегию: успех при маленькой
доле рынка нуждается в концентрации на конкретной целевой аудитории, где
большая доля рынка заставляет предприятие стремиться к преимуществу по
издержкам.
Изучая конкурентоспособность товара надо учитывать, что подходы по
определению уровня конкурентоспособности для разных видов продукции,
могут существенно отличаться. Для примера можно взять
высокотехнологичный товар, где на первое место выходит параметр качества,
закладывающийся еще на стадии подготовки производства, обеспечивающий
безопасность, надежность и удовлетворяет потребностям, а не цена или
относительная характеристика этого товара. Что же касается новой техники,
кроме параметров указанных выше, дополнительное значение приобретает
степень его новизны и экономичности. Поэтому при планировании уровня
конкурентоспособности, надо обязательно учитывать специфику товаров.
Исходя из необходимого уровня, компания может спланировать портфель
товаров и обоснованный размер производства и сбыта. Тем самым обеспечить
заданный уровень конкурентоспособность предприятия.
Анализ имеющихся подходов раскрывает еще один фактор, без которого
нельзя изучить конкурентоспособность предприятия, - это положение
конкурентов и состояние рынка. Этот фактор ориентирован на внешнюю среду
предприятия, поэтому он шире, чем просто конкурентоспособность продукции.
Большое количество определений опирается именно на этот аспект. Например:
конкурентоспособность – это «способность различных субъектов рынка к
плодотворному соревнованию со своими конкурентами, которое более
подробно отображает требования рынка, но и ориентирует субъекты рынка на
более активные действия для завоевания рыночных позиций, их удержанию,
расширению и укреплению.
На самом деле, каждому предприятию необходимо понимать свою
позицию по отношению к другим организациям. Для сравнения обычно
38
выбираются конкуренты, которые близки по ассортименту, доле рынка,
стратегическому поведению и производственным мощностям или лидерами
рынка. Обычно многие авторы уточняют тот факт, что сравнение предприятия
может быть более точным, при сравнении предприятия должны быть одной
отрасли либо среди предприятий которые выпускают аналогичные товары, а
конкурентное положение зависит от масштаба сравнения.
Конкурентоспособное предприятие на местном рынке, может быть аутсайдером
на мировом рынке. Точно так же разные временные отрезки жизненного цикла
предприятия или условия функционирования конкурентов, могут привести к
ошибочным результатам.
В пределах такого подхода для определения уровня
конкурентоспособности предприятия очень хорошо используется такой метод,
как бенчмаркинг. Бенчмаркинг - систематический, постоянный поиск и
изучению передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей,
постоянное сравнение ожидаемых результатов и изменений бизнеса с
разработанной эталонной моделью.
Регулирование уровня собственной конкурентоспособности для
предприятия не оканчивается решением вопроса по созданию
конкурентоспособной продукции и оценкой состояния на рынке по сравнению
с конкурентами. Далее необходим поиск долгосрочных источников
конкурентного преимущества, в условиях постоянно меняющейся внешней
среды. Естественно, что у предприятия недостаточно возможностей, чтобы
воздействовать на саму среду, но ему необходимо уметь умело к ней
адаптироваться. А это значит, что необходимо влиять на собственные издержки
за счет оптимизации процессов протекающих в компании с ее структурой.
Предметом улучшения может быть практически любой процесс- от
качества менеджмента, эффективности используемых технологий управления
до системы планирования и управления рисками. Для того, чтобы ускорить
темп конкуренции, также необходим постоянный анализ предприятия на
наличие использования в своей деятельности IT технологий с упором на
39
развитие цепей поставок. Это отношение с поставщиками, каналы
товародвижения и сбыта, возможности распределительной сети. Это уже не
просто вопрос по производству лучшего товара среди аналогов, а вопрос
скорейшего и более качественного предоставления товара потребителю: для
налаживания качественных коммуникаций с клиентами и поставщиками (быть
ближе, чем конкурент), а также для улучшения вопроса
клиентоориентированности внутри компании.
Если рассматривать эту точку зрения, то будет интересен
подход,Л.В.Фомченковой и М.И.Дли, которые рассматривали долговременную
конкурентоспособность предприятия как сумму его внешних и внутренних
потенциалов, которые могут быть реализованы на трех уровнях.
Внутренний ресурсный уровень – это совокупность финансовых, трудовых и
информационных ресурсов, основных фондов предприятия;
Резервный уровень – соответствие внутреннего потенциала предприятия
потенциалу рынка сбыта;
Уровень развития – соответствие внешнего потенциала предприятия
потенциалам рынков ресурсов, новаций, информации и инвестиционных
товаров, можно также отнести сюда потенциал поставщиков, партнеров,
посредников. То есть, оптимизируя собственные бизнес-процессы, предприятие
воздействует на конкурентный потенциал на всех трех уровнях.
Если рассматривать ориентированность клиента внутри компании, то
она будет связана с осознанием того, что отдельные подразделения внутри
компании, могут выступать как потребители услуг для других подразделений,
так и их поставщиками. Такой вид коммуникаций определяет уровню
бюрократии в компании, ее гибкости и адаптации к переменам.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что анализ источников
собственного развития, в любом случае подведет организацию к оценке своего
людского ресурса. Многие авторы подчеркивают важность трудового
потенциала при управлении уровнем конкурентоспособности предприятия. При
этом всем, не составляет труда измерить численность, количество
40
отработанного времени, а вот для измерения объема знаний, физического и
психологического состояния, диной методики не существует.
С.Кумаром и Б.Сайлом считают, что путем воздействия на
психологическую составляющую и правильную мотивацию сотрудников
устраниться проблема управления конкурентоспособностью предприятия. Они
считали, что чтобы развивать бизнес, надо развивать людей, которые в нем
принимают участие. Авторы доказывают свое мнение примерами крупнейших
компаний, в которых конкурентоспособность предприятия напрямую зависела
от мотивации и целенаправленности лидеров, от их потенциала сплотить
команду, дать ей ответственность и веру в общее дело. Интересными
примерами могут послужить отвоѐвыванияPepsi-Cola доли рынка у лидеров
Coca-Cola? Негативный опыт увядания компании GeneralMotors имногие
другие. Авторы ввели такое понятие, как «прорыв». Оно основывается на
инновациях, создании культуры роста и лидерства через личную
ответственность сотрудников. Исследуют управление образом мышления,
исследуют поведенческие шаблоны, предлагают способы воздействия на
потенциал компании, через вдохновение, целенаправленность, согласованность
и правильную формулировку задач. Заостряют внимание на необходимости
работы с негативными установками сотрудников, правильного построения
коммуникаций и обратной связи, ценность сплоченности команды вокруг
задачи, обосновывают возникновение невероятных успехов организации, где
потенциал работников полностью реализовывается.
Преимущество предложенного подхода это то, что он не требует от
организации громадных финансовых вложений. Качество трудовых ресурсов,
заключается из-за чувства сопричастности, заинтересованности людей в миссии
компании, предоставлении права на ошибку и поощрения достижений. Все это
делает людей, которые работают в этой компании, более продуктивными и
успешными, делая саму компанию более устойчивой, открывая в ней огромные
резервы для повышения конкурентоспособности.
41
Если подвести итоги исследования, то можно заметить, что были
выделены и сгруппированы факторы, которые составляют основу различных
подходов, которые в большой степени влияют на конкурентоспособность
предприятия. В связи с тем, что задачей исследования было определение
подходов повышающих управляемость уровнем конкурентоспособности со
стороны руководителей компаний, то за основу была взята японская иерархия
факторов. Она состоит из пяти уровней факторов конкурентоспособности, где
каждый вышестоящий уровень влияет на нижестоящие.
Уровень 5. Результаты деятельности компании за прошедший
период.
Уровень 4. Потенциал топ менеджментов для управления 1-3
уровнями факторов.
Уровень 3. Стратегия конкурентной борьбы для сохранения доли
рынка.
Уровень 2. Сумма инновационного, сбытового и производственного
потенциалов предприятия.
Уровень 1. Доля рынка.
Пятый уровень служит первопричиной ресурсов для конкурентной
борьбы, одновременно являясь показателем уровня конкурентоспособности
предприятия. Можно согласиться с содержанием данного подхода, но не с
предложенной им последовательностью. На первое место предлагается
поставить человеческий фактор, расширяя его до потенциала всех сотрудников.
Сейчас уже и сами компании вместе с учеными и аналитиками осознают то, что
предприятие это не только набор ресурсов, а конкурентоспособность это не
только борьба с конкурентами, улучшение товара, экономического потенциала
компании. Для начала это замотивированные и счастливые сотрудники, полные
энергии и желания работать.
Важно реализовывать потенциал сотрудников. Также необходимо
понимать, что конкурентоспособность предприятия зависит от возможностей
людей так же, как успех каждого человека зависит от успеха предприятия, в
42
котором он реализуется. Такой подход является самым разумным
продолжением развития понятия конкурентоспособности. В начале двадцать
первого века, для начала такое развитие рассматривается как интеллектуальный
потенциал предприятия. Соединение этого фактора конкурентоспособности с
прилегающим, состоит в том, что потенциал человека является одним из
ресурсов организации и субъектом оптимизации его структуры и бизнес-
процессов.
В рамках рекомендованной модели, возможности предприятия
включают в себя сумму имеющихся у предприятия потенциалов и
соответствуют второму и пятому уровням выбранной модели. Данный фактор
служит основанием конкурентоспособности предприятия, определяя ее уровень
в прошлом и настоящем моменте, но это не дает гарантии, в поддержании
заданного уровня конкурентоспособности в будущем в силу относительности
непостоянности природы рынка, а также в отрыве от других факторов
производства.
Причиной такого положения рынка в системе, предполагается
способность предприятия прогнозировать ситуацию на рынке, анализировать
положение конкурентов, создавать свою стратегию исходя из своих целей,
определять ѐмкость рынка и долю предприятия в нем. Соединение с фактором
конкурентоспособности продукции, устанавливается в тот момент, когда
определяется своевременный период выхода ее на рынок. Определение
характеристик, необходимых в каждом конкретном сегмента. Важность и
актуальность своевременной оптимизации бизнес-процессов и структуры
предприятия, как составляющей конкурентоспособности предприятия нам
известно. Но хотелось бы уточнить, что преимущество управления данной
группой факторов, состоит в том, что оно сосредоточено на внутренних
критериях развития, давая большой разбег предприятию для улучшения своей
конкурентоспособности. Понятно то, что непосредственно комплексная работа
над выделенными факторами даст возможность предприятию успешно
управлять собственным уровнем конкурентоспособности. Не стоит забывать о
43
том, что определенную роль в данном подходе играет развитие человеческого
потенциала рабочих, как одного из самых важных и трудновосполнимых
ресурсов каждой из компаний. Можно предположить, что именно этот подход
дает возможность заложить положительную динамику развития, предлагает
набор инструментов для разработки эффективной конкурентной стратегии и
формирует основу для долговременного конкурентного превосходства
компании.
В результате, уровень конкурентоспособности находит отражение в
интегрированном показателе стоимости предприятия. Непосредственно по
динамике этого показателя руководители компаний имеют возможность
сделать комплексный вывод о верности принимаемых управленческих решений
и эффективности управления бизнесом. К такому выводу можно прийти исходя
из того, что конкурентоспособность предприятия – это многоаспектное
понятие, которое формируется с помощью факторов, которые должны не
только отражать нынешнее состояние, но и прогнозировать будущее состояние
предприятия, для достижения им стратегических задач, возврата вложенных
средств, повышения рыночной стоимости компании.
Если поддерживать высокую конкурентоспособность предприятия, то
все его ресурсы будут производительно использоваться, что в итоге окажется
куда более прибыльным, чем у его конкурентов. Вместе с тем, предполагается,
что продукция предприятия будет пользоваться постоянным спросом, а ее
положение на рынке будет как никогда прочным. Но на самом деле такое
состояние не является неизменным. Этот состояние находится в постоянном
развитии и движении, которое связано с изменениями политических и
экономических условий развития производства. Все эти преобразования
совершаются из-за воздействия объективных и субъективных причин развития
экономики страны, предприятия, однако это все не происходит одновременно, а
в самых разных комбинациях и в самое разное время. Вследствие этого надо
следить за изменениями, происходящими в условиях хозяйствования, и
проводить соответствующие преобразования в политике ведения производства
44
и реализации товаров. В этом и состоит сущность конкурентоспособности
предприятия.
Примерами преобразования могут быть:
Внедрение новых технологий;
Изменение товарной политики;
Создание новых производств;
Вход на новые рынки;
Модернизация форм сбыта продукции;
Преобразование организационно-правового статуса предприятия.
Выбор момента проведения преобразований по повышению
конкурентоспособности потенциала предприятия является очень важным
моментом. Некоторые авторы предлагают исходить из цикла конкурентного
преимущества фирмы. В принципе это понятие очень похоже на понятие
жизненного цикла товара или жизненного цикла инвестиций, которые
рассматриваются в соответствующих дисциплинах. Подобно этим понятиям
имеются и такие же этапы. Самым достойным для начала проведения
преобразований, является этап зрелости, когда конкурентное преимущество
фирмы достигает максимума, и мы видим стабильность в конкурентном
положении компании. Тем не менее, из-за того, что изменения происходят в
разное время во внешней и внутренней среде компании, может оказаться, что
функционирование фирмы немного запоздалое. Поэтому есть мнение, что
преобразование должно производиться при входе в стадию «роста»вдобавок
изменения должны взаимодействовать со стратегией, которую приняло
предприятие. Факторы, которые влияют на конкурентоспособность потенциала
предприятия можно разделить на две группы. Это внешние и внутренние.
Рассмотрим внешние факторы, так как компания может на них повлиять и в
своей политике должно принимать как что-то неизменное. К внешним
факторам относятся:
- Деятельность государственных властных структур
(законодательство, налоговая и кредитно-денежная политика). Влияние
45
налоговой политики, на прибыль компании. Допустимость использования
кредитов на выгодных условиях для компании. Изменение курса национальной
валюты.
- Хозяйственная конъюнктура, которая образуется на различных
рынках.
- Совершенствование поддерживающих и родственных отраслей.
- Параметры стабильности и нестабильности спроса. Спрос не только
решает характер конкурентоспособности, но и условия для выживания
предприятий.
Внутренние факторы конкурентоспособности:
- Система технологического оснащения.
- Деятельность аппарата управления вместе с руководством
- Материалы, сырье, полуфабрикаты. ( Комплексные поставки
материалов, потери, безотходное производство).
- Сбыт продукции. Объѐм и издержки реализации, завоевание рынка
и разумна политика сбыта.
Главным фактором для повышения конкурентоспособности
предприятия будет максимизация того потенциала предприятия, которое
выделит его среди конкурентов. Максимизация основывается на проведении
технологической политики.
Состояние максимизации:
1. Постоянное усовершенствование технологий производства
продукции, что дает возможность компании лидировать при выпуске данной
продукции.
2. Обеспечение высокого качества продукции;
3. Обеспечение поставок продукции в срок.
Примерами могут служить: