46
каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия,
приходится 35,25 руб. заемных средств. Спад показателя в динамике на 16,77
свидетельствует об ослаблении зависимости организации от внешних
инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором усилении финансовой устойчивости.
Коэффициент маневренности снизился с -13,98 до (-15.1053), что говорит
о снижении мобильности собственных средств организации и снижении
свободы в маневрировании этими средствами. Причины изменения
коэффициента маневренности рассматриваются на основе расчета динамики
собственного капитала и иммобилизованных активов.
Значение коэффициента постоянного актива говорит о высокой доле
основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств.
Следовательно, на конец анализируемого периода все долгосрочные активы
финансируются за счет долгосрочных источников, что может обеспечить
относительно высокий уровень платежеспособности в долгосрочном периоде.
Итак, отметим тот факт, что устойчивость финансового состояния может
быть восстановлена: ускорением оборачиваемости капитала в текущих активах,
в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль выручки;
обоснованным уменьшением запасов (до норматива); пополнением
собственного оборотного капитала из внутренних (прежде всего за счет
прибыли) и внешних источников (привлечения на выгодных условиях кредитов
и займов) и оптимизация их структуры.
Далее рассчитаем показатели рентабельности характеризуют
эффективность работы предприятия в целом. Они более полно, чем прибыль
характеризуют деятельность предприятия, т.к. их величина показывает
соотношение эффекта с затратами или ресурсами. Выполним расчет и
сравнительную оценку показателей рентабельности, характеризующих
эффективность использования ресурсов ООО «Yuldyz aspan» и результаты
сведем в общую таблицу 5.
Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 11,51% от
полученной выручки. Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то
47
есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть
поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого рубля
реализованной продукции. В данном случае это 8,17%.
Таблица 5
Анализ рентабельности ООО «Перспектива за 2017-2018 гг.
Показатели
2017 год
2018
год
Изменения
1. Рентабельность продаж (валовая
маржа), %
6,87
11,51
4,64
2. Рентабельность продаж по EBIT, %
6,73
11,29
4,56
3. Рентабельность продаж по чистой
прибыли (величина чистой прибыли в
каждом рубле выручки), %
4,89
8,17
3,28
4. Прибыль от продаж на рубль,
вложенный в производство и
реализацию продукции (услуг), %
7,37
13,00
5,63
5. Коэффициент покрытия процентов к
уплате (ICR), коэфф. Нормальное
значение: 1,5 и более.
11,02
10,38
-0,64
За отчетный период каждый рубль собственного капитала организации
принес 400.91 руб. чистой прибыли. Значение рентабельности активов по
чистой прибыли ROA на конец анализируемого периода свидетельствует о
весьма низкой эффективности использования имущества.
Таблица 6
Показатели, характеризующие рентабельность использования
вложенного в предпринимательскую деятельность капитала
Показатели
Значение
Измене-
ние
Нормативное
ограничение
2017
год
2018
год
1. Рентабельность собственного
капитала (ROE)
235,86
400,91
-165,05
Нормальное
значение: не
менее 16%
2. Рентабельность чистого
капитала
97,60
100,19
-2,59
3. Рентабельность активов
(ROA)
5,42
8,98
-3,56
Нормальное
значение: 9%
и более
4. Прибыль на
инвестированный капитал
(ROCE)
324,25
554,54
-230,29
5. Рентабельность
производственных фондов
24,86
48,27
-23,41
6. Фондоотдача, коэфф.
10,09
11,08
-0,99
Положительная
динамика
48
Фондоотдача показывает эффективность использования основных
средств организации. Фондоотдача увеличилась на 0.99 и составила 11.08 руб.,
т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один
рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара.
Рентабельность активов повысилась на 3.56%. Рентабельность чистого
капитала предприятия возросла, что свидетельствует о возможности и
достаточной эффективности привлечения инвестиционных вложений в
предприятие.
Таким образом, вышеприведенные расчеты показали, что ООО «Yuldyz
aspan» необходимо всерьез работать над улучшением состава и структуры
источников средств: стремиться увеличить собственный капитал, ограничить
рост и резкие перепады кредиторской задолженности, улучшать ее качество,
учиться использовать выгоду кредитов и займов. ООО «Yuldyz aspan»оказалось
не достаточно платежеспособным, баланс назвать полностью ликвидным
нельзя, но восстановить утраченную платежеспособность возможно, с
помощью грамотной конкурентной стратегии.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды
Для получения полной картины положения предприятия на рынке и
определения внутренних проблем и сильных сторон используют SWOT-анализ.
Данный метод также помогает определить возможные риски при
осуществлении деятельности и перспективы развития хозяйствующего
субъекта. Для анализа внешней среды предприятия используется PEST-анализ.
Он необходим при маркетинговых исследованиях рынка, на котором
организация ведет свою деятельность.
Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия
представлено в таблице 7.
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция
предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что
49
связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней
среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и
потенциальных потребителей услуг, удовлетворенности деятельностью «Yuldyz
aspan».
Таблица 7
Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)
Внешние стратегические факторы
Вес
фактор
а
Оценка
фактор
а
Взвешенная
оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения,
повышение платежеспособности
потребителей
0,20
4
0,80
2. Появление новых видов
туристических продуктов
0,10
4
0,40
3. Развитие у населения потребности в
товаре
0,05
2
0,10
4. Развитие инфраструктуры города
0,05
1
0,05
5. Инвестиционный потенциал отрасли
(наличие инвесторов, спонсорского
капитала)
0,15
4
0,60
6. Появление квалифицированного
персонала
0,05
3
0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке
0,10
4
0,4
2. Низкий уровень развития
инфраструктуры
0,03
1
0,03
3. Предполагаемое насыщение
существующего сегмента рынка
(крупных городов)
0,10
3
0,30
Внешние стратегические факторы
Вес
фактора
Оценка
фактора
Взвешенная
оценка
4. Преступность
0,07
1
0,07
5. Новые технологии конкурентов
0,05
2
0,10
6. Возникновение новых потребностей
клиентов в более совершенных
услугах
0,05
2
0,10
Суммарная оценка
1,0
31
3,1
Результаты проведения PEST-анализа «Yuldyz aspan» представлены в
таблице 8.
50
Таблица 8
PEST-анализ «Yuldyz aspan»
Политические факторы
Экономические факторы
Нестабильная политическая ситуация
в стране; Принятие благоприятного
закона в отрасли туризма;
Повышение ставок налогообложения;
Визовые режимы между странами;
Подписание договоров и сделок с
зарубежными странами
Рост инфляции;
Слабая покупательская способность;
Продолжение экономического роста
региона; Повышение цен на
транспортные услуги; Повышение
налогов с фонда оплаты труда;
Неблагоприятный деловой климат.
Социальные факторы
Технологические факторы
Отсутствие у значительной части
населения сбережений;
Возможность изучения и применения
зарубежного опыта и использование
эффективных методов управления
человеческими ресурсами;
Боязнь поездок за рубеж у части
населения;
Боязнь авиаперелетов;
Незначительное число туристов,
умеющих самостоятельно организовать
отдых за рубежом;
Снижение рождаемости.
Возможность внедрения программ
информатизации и развития
экономической деятельности на
основе интернеттехнологий и иных
современных информационных
технологий, системы электронной
коммерции;
Современные транспортные средства
На основании таблицы 8 можно сделать следующие выводы: Огромное
влияние на деятельность предприятия оказывают политические факторы.
Постоянные изменения в законодательстве побуждают руководство
предприятия вносить изменения в деятельности предприятия. Происходит
ужесточение контроля в плане налогов. С 1 января 2019 года произойдет
увеличение НДС с 18% до 20%. По оценке Банка России такие меры могут
привести к увеличению инфляции и снижению покупательской способности
населения. Боязнь поездок за рубеж и отсутствие накоплений служит большим
барьером для большинства людей при организации отдыха. Из-за этого люди
отказываются от путешествий. «Yuldyz aspan» может предложить своим
клиентам отдых в республике Марий Эл. Местная природа и
достопримечательности позволяют компенсировать зарубежный отдых и
значительно сэкономить средства. Незначительное число туристов, умеющих
самостоятельно организовать отдых за рубежом, не пользуются услугами
компании, а это значит, что большинство людей нуждаются в услугах
51
туристских фирм. Внедрение новых технологий требует достаточного
финансирования, что возможно при росте числа клиентов организации.
На основе проведенной оценки состояния туристской отрасли были
определены возможности и ограничения, преимущества и недостатки
турфирмы «Yuldyz aspan» (таблица 9).
Таблица 9
SWOT-анализ туристической фирмы «Yuldyz aspan»
Преимущества (сильные
стороны)
Недостатки (слабые стороны)
1. Образованное и динамичное
руководство; Отлаженная система
взаимодействия с ведущими
туроператорами;
2. Растущий из года в год поток
туристов (в том числе наличие
внутреннего спроса); Хорошая
репутация фирмы у потребителя;
3. Налаженная технология работы;
4. Наличие интернет сайта
турфирмы; Наличие общественных и
коммерческих организаций, которые
могут содействовать развитию
туризма.
5. Проведение массовых
мероприятий делового и
развлекательного плана, т.е.
организации событийного туризма.
1. Отсутствие регулирующего
законодательства в сфере туризма на
уровне РФ, региона, местном.
2. Несоответствие цены и качества услуг.
3. Отсутствие крупных туроператоров по
внутреннему туризму, имеющих
собственную туристическую
инфраструктуру, собственный
инвестиционный потенциал.
4. Существующее объединение
туроператоров не позволяет эффективно
координировать совместные усилия по
развитию туризма в области.
5. Сбои в коммуникациях;
6. Недостатки в рекламной политике;
7. Средний уровень цен;
8. Неучастие персонала в принятии
управленческих решений;
9. Недостаточный контроль исполнения
приказов и распоряжений.
Возможности
Угрозы
1. Наличие бюджетных
возможностей, позволяющих
осуществлять целевую финансовую
поддержку туристской отрасли
(экономически сильный регион) и
социальную поддержку отдельным
группам населения.
2. Высокий платежеспособный
спрос и стабильная социально-
экономическая ситуация в области,
способствующие формированию
регионального спроса на туруслуги.
3. Возможность роста рынка
туруслуг, при эффективном
использовании имеющихся
турресурсов и инфраструктуры.
4. Расширение круга потребителей;
5. Выход на новые сегменты рынка,
развитие новых направлений
деятельности;
1. Растущая конкуренция среди
туристских регионов РФ;
2. Появление сильного конкурента на
рынке;
3. Риск снижения туристского потока при
ухудшении криминогенной обстановки в
местах дислокации туристских объектов.
4. Усиление выездного туризма в
соседние регионы и заграницу в связи с
низким уровнем предоставляемых услуг и
высокими ценами на них.
5. Снижение темпов роста рынка;
6. Неблагоприятное изменение
валютного курса;
7. Спад в экономике;
8. Изменения во вкусах и предпочтениях
потребителей;
9. Ухудшение политических отношений с
другими странами;
10. Неблагоприятные изменения климата
52
6. Расширение продуктовой линии
с целью удовлетворения
потребностей большого числа
клиентов;
7. Улучшение качества
обслуживания клиентов
8. Модернизация технических
процессов;
9. Наличие стимулирующих
программ и налоговых льгот;
10. Повышение уровня жизни
населения, следовательно,
увеличение платежеспособного
спроса.
в других странах;
11. Нестабильные ситуации, как в России,
так и в других странах;
12. Технологическое отставание от
основных конкурентов.
Таким образом, на основании таблицы 9 можно сделать следующие
выводы:
1) Сбои в коммуникациях можно предотвратить с помощью умелого
руководства. Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений
деятельности позволит нарастить темпы роста рынка. Появление сильного
конкурента может спровоцировать кризис на предприятии. Для его
преодоления необходимо улучшение качества обслуживания клиентов,
модернизация технических процессов. Изменение во вкусах и предпочтениях
потребителей можно преодолеть путем расширения продуктовой линии.
Ухудшение политических отношений с другими странами послужит причиной
переориентировки рынка и открытия новых сфер деятельности. Повышение
уровня жизни населения может способствовать тому, что деятельность
предприятия будет направлена на страны с высоким уровнем экономического
развития. Неблагоприятное изменение климата в других странах может
спровоцировать рост популярности зимних видов отдыха, что означает выход
на региональный рынок.
2) Сбои в коммуникациях преодолевает образованное и динамичное
руководство. Для преодоления таких ситуации в будущем необходимо
постоянное получение новых знаний, то есть предоставление курсов по
повышению квалификации управленческого персонала. Средний уровень цен
обеспечивается постоянно растущим потоков клиентов. Существующие
53
проблемы в рекламной политики можно решить с помощью профессионально
разработанной маркетинговой кампании. Неучастие персонала в
управленческой деятельности возникло из-за недостаточного делегирования
полномочий. Низкий уровень сервиса может способствовать в будущем оттоку
клиентов от данной туристической компании. Поэтому необходимо наладить
автоматизм для того чтобы клиент смог самостоятельно без личного посещения
предприятия оформить путевку на сайте.
Итак, можно сделать следующий вывод: практически любая угроза ведет
за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются
финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации
предприятия. И наоборот, любая возможность дает предприятию шанс
упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Туристический бизнес довольно специфичен, главный товар «Yuldyz
aspan» - положительные эмоции, хорошее настроение и побуждение вернуться.
Если учесть, что лучшая реклама туристического бизнеса «из уст в уста», то,
естественно, кто-то должен заниматься формированием информационных
поводов в СМИ, взаимодействием с партнерами, проведением совместных
акций и мероприятий.
Возникновение и постоянное освоение конкурентами рынка, их
инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а
также возрастающий спрос на новые, более совершенные товары со стороны
потребителей, создают объективную необходимость «Yuldyz aspan» активно
включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.
Кроме разнообразных видов туризма турфирма «Yuldyz aspan»
специализируется на обслуживании определенных возрастных групп туристов.
Был выявлен возрастной состав клиентов (рис.3).
54
Рис.9. Возрастной состав клиентов турфирмы «Yuldyz aspan»
При этом выяснилось, что турфирмы не предлагают специализированных
туров, ориентированных на конкретные возрастные группы. Представленный
турпродукт не учитывает возрастные особенности клиентов.
В зависимости от заявки туриста и способа организации продажи туры
могут быть индивидуальными и групповыми. Несмотря на то, что организация
индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, с
экономической точки зрения она более выгодна для туристических фирм, так
как дает более высокие доходы в расчете на одного туриста по сравнению с
доходами от групповых туров.
В последнее время одним из приоритетов в деятельности турфирмы
«Yuldyz aspan» является регулирование качества туробслуживания. Более того,
обеспечение качества стало наиболее эффективным способом выживания в
условиях жесткой конкуренции. Поэтому нам важно определить уровень
обслуживания во время турпоездок, предлагаемых турфирмой «Yuldyz aspan».
Для обозначения качества предоставляемых услуг применяются классы
обслуживания туристов. При организации тура по классу «люкс» обычно
предлагают услуги самого высокого уровня: гостиницы категории «5 звезд» и
роскошные внекатегорийные отели, перелет первым классом или самолетами
бизнес-авиации, питание в роскошных ресторанах, с обязательным
21%
28%
19%
14%
12%
6%
От 18 до 25
От 26 до 30
От 31 до 40
От 41 до 50
От 51 до 60
От 61 и старше
55
обслуживанием, индивидуальный трансфер на машинах класса «люкс»
(«лимузин-сервис»), индивидуальные услуги гида и т. д. Такого рода туры
предоставляются по разряду VIP-обслуживания.
Первый класс - это также достаточно высокий уровень обслуживания,
предусматривающий размещение в 4-5-звездочных гостиницах, перелет бизнес-
классом, отличную кухню и широкий выбор блюд, возможен вариант
шведского стола, индивидуальный трансфер, кураторство гида.
Туристский класс - самый массовый вариант обслуживания, который
предусматривает размещение в гостиницах категории «2-3 звезды» (зависит от
страны), перелет экономическим классом регулярных авиарейсов (допускаются
чартеры), питание по типу шведского стола, групповой трансфер (туристов
встречает автобус, который и развозит их по гостиницам).
Экономический класс - это самый дешевый вариант обслуживания.
Обычно экономическим классом пользуются студенты и малообеспеченные
люди. Программы этого класса предусматривают минимум услуг и невысокого
уровня. Размещение в гостиницах «1-2 звезды», в хостелах, общежитиях, в
малых частных или кооперативных гостиницах, предусматривающих сервис по
принципу самообслуживания: питание может не предоставляться вообще,
может быть запланирован завтрак по типу шведского стола, с ассортиментом
блюд по типу континентального завтрака; перелет, как правило, чартерными
авиарейсами; встреча и проводы могут быть организованы на общественном
транспорте.
Однако каким бы видом туризма турфирма не занималась, в какие бы
страны поездки не предлагала, одной из основных задач, стоящих перед
турфирмами республики Казахстан, является обеспечение информированности
потенциальных клиентов о существующих турах. Удалось выяснить
субъективную оценку турфирмами уровня информированности казахстанцев об
их деятельности.
Так на вопрос «Считаете ли вы, что жители г. Алма-Аты обладают полной
информацией о предложениях вашей фирмы?», «да» ответили 25% турфирм,