46
Начальное
15%
Среднее
45%
Высшее
40%
Рисунок 2.2-Образование персонала в ООО "ИТ "Сервис–Партнер"
К числу социально–психологических методов управления используемых
в ООО "ИТ "Сервис–Партнер" относятся: моральное поощрение, убеждение,
внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых
отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Преобладание в коллективе сотрудников, имеющих стаж работы в
данной фирме менее 5 лет, в том числе менее года, сотрудники в возрасте 25 –
35 лет делают для руководства фирмы актуальной проблему адаптации
работников.
Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от
ее персонала: от его квалификации, исполнительской дисциплины, точности и
качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить сотрудников к
достижению стоящих перед компанией целей, следует наладить
коммуникационные потоки в организации. Разработка эффективных решений в
области коммуникаций невозможна без проведения детального анализа.
В качестве основных экономических методов управления персоналом в
ООО "ИТ "Сервис–Партнер" выступает система заработной платы и
премирования, которая максимально связана с результатами деятельности
исполнителя. Все сотрудники имеют базовый размер оклада, сумма
премирования зависит от объема товарооборота. Ниже приводится перечень
должностей со схемой начисления вознаграждений на таблице 2.7.
47
Таблица 2.7
Система материального стимулирования сотрудников в ООО "ИТ
"Сервис–Партнер"
Должность
Переменная часть з/п
Директор
% от полученной прибыли
Менеджер по работе с
клиентами
% от полученной прибыли от совершенных сделок
Менеджер по
продажам
% от выручки
Программист
% от выручки
Вспомогательные
работники
% от оклада
В ООО "ИТ "Сервис–Партнер" высокий показатель текучести персонала.
Поэтому необходим более глубокий анализ проблем внутрифирменных
коммуникаций: горизонтальных, вертикальных, межличностных, формальных и
неформальных, качество межличностных отношений в рабочей группе, с
коллегами, руководством. Рассмотрим схему внутрифирменных коммуникаций
в ООО "ИТ "Сервис–Партнер" на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 - Схема внутрифирменных коммуникаций ООО "ИТ
"Сервис–Партнер"
директор
финансовый менеджер
ведущий программист
начальник отдела
сопровождения
начальник отдела
продаж
менеджеры
менеджеры
программисты
48
В организации присутствуют вертикальные коммуникационные потоки
по нисходящей и восходящей линии, директор отдает приказы и распоряжения
руководителям отделов продаж, сопровождение и внедрения, а они в свою
очередь своим подчиненным: менеджерам и программистам. Руководители
отделов сообщают информацию директору о том, что делается на низших
уровнях в форме, отчетов, пояснительных записок.
Менеджеры и программисты подчиняются непосредственно
руководителям своих отделов и взаимодействуют с ними. Присутствуют
горизонтальные коммуникации между руководителями отделов,
подчиненными: менеджерами и программистами, горизонтальные потоки
информации формируют равноправные отношения и являются важной
составляющей между работниками фирмы.
В ООО "ИТ "Сервис–Партнер" присутствует неформальное общение
между сотрудниками отделов, межличностные отношения менеджеров и
программистов. Финансовый менеджер взаимодействует с директором и
руководителями отделов продаж, сопровождения и ведущим программистом,
начальники отделов предоставляют ему информацию о показателях
сотрудников, выполнении плана продаж и др. В свою очередь финансовый
менеджер проводит начисления заработной платы и представляет отчеты по
финансовым показателям директору.
Директор ООО "ИТ "Сервис–Партнер" имеет демократический стиль
руководства. Одна из главных его черт во взаимоотношениях руководителя с
подчиненными – это коллегиальность, он дает возможность работать
подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои
управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования
полномочий в том или ином случае. Функции отбора и приема на работу
возложены на начальников отделов. Процедура отбора кадров проводиться по
традиционно–формальным признакам: образование, стаж работы по
49
специальности.
Рассмотрим мнение сотрудников относительно элементов
внутрифирменной коммуникации, опрос был проведен в форме анкетирования,
анонимно, что позволило получить наиболее точные результаты.
Для этого проанализируем данные таблицы 2.8, в которой отражена
степень удовлетворенности работников организации разными аспектами
трудовой дельности.
Таблица 2.8
Результаты опроса сотрудников ООО "ИТ "Сервис–Партнер"
удовлетворенностью аспектов внутрифирменных коммуникаций
Если говорить о различных аспектах
коммуникации в организации, то
удовлетворены ли вы …
Скорее
удовлетворен
(%)
Скорее не
удовлетворен
(%)
Трудно
сказать,
(%)
Информированием руководства о
предстоящих изменениях
17
80
3
Содержанием и характером работы
77
13
10
Получением обратной связи от
непосредственного руководителя
17
62
21
Качеством предоставленной
информации для выполнения
работы
20
72
8
Отношением руководителя к вашим
идеям и начинаниям
67
18
15
Общением со своими коллегами
80
9
11
Решением возникающих проблем,
конфликтов в компании
40
52
8
Следует отметить, что в целом при оценке преобладает высокая степень
неудовлетворенности информированием руководства об изменениях,
отношением руководителя к идеям сотрудников, решением конфликтов в
компании.
В последние десятилетия в сфере менеджмента именно командная
работа, отражающая уровень деловой сплоченности коллектива, играет
значительную роль в достижении экономических результатов организации и
поддержании благоприятных межличностных отношений на рисунке 2.4.
Больше половины коллектива считает себя членом команды. В целом
50
основные характеристики команды соответствуют зафиксированному уровню
внутрифирменных коммуникаций, сотрудники ориентированы на работу в
данном коллективе.
Мнение сотрудников о наличии команды в организации
Да; 58%
Нет; 18%
Трудно сказать;
24%
Рисунок 2.4 - Мнение сотрудников о наличии команды в
организации
Сотрудники оценивают атмосферу в ООО "ИТ "Сервис–Партнер" как
благоприятную, отмечают выраженный деловой настрой коллектива. Велика
доля и тех, кто оценивает ее как напряженную конфликтную 38% - в основном
это новые члены коллектива на рисунке 2.5.
12%
47%
0%
38%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Увлеченность
работой
Норамальная,
делов ая
Отсутствие
интереса к работе
Напряженная,
конфликтная
Трудно сказать
Рисунок 2.5 - Уровень деловой направленности и сплоченности
коллектива
На характер социально - психологического климата оказывают влияние
разнообразные факторы. При опросе сотрудников организации оценивался:
51
1. Уровень деловой направленности коллектива.
2. Уровень деловой сплоченности коллектива.
3. Система групповых отношений в коллективе.
При оценке благоприятного психологического климата компании ООО
"ИТ "Сервис–Партнер" сотрудники отвечали на вопрос: «Как Вы считаете,
выполняются ли обещания данные непосредственными руководителями?» на
рисунке 2.6.
Мнение сотрудников о наличии внутренних ресурсов в организации по
повышению оплаты труда
78%
3%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
да нет трудно сказать
Рисунок 2.6 - Уровень оценки взаимоотношений руководителя
отдела и подчиненных сотрудников
Как мы видим, большинство сотрудников на этот вопрос, ответили
положительно.
Итак, зафиксирована противоречивая оценка основных элементов
внутрифирменной коммуникации в организации: социально–психологический
аспект вызывает в большей степени неудовлетворенность отношением
директора компании, выражено неформальное общение между работниками и
высокая сплоченность коллектива. Между тем, изменения в направлении
внутрифирменных коммуникаций усилят мотивацию сотрудников на работу в
организации ООО "ИТ "Сервис–Партнер" , соответственно улучшат в целом
социально–психологический климат. Для оценки действующих
коммуникативных потоков в организации ООО "ИТ "Сервис–Партнер" было
проведено анкетирование работников в приложении 4.
52
2.3 Анализ эффективности существующей системы
внутрифирменных коммуникаций
Для того, чтобы оценить эффективны ли внутрифирменные
коммуникации в компании ООО "ИТ "Сервис–Партнер", нуждаются ли они в
преобразовании, проведем последовательный анализ.
Руководитель офиса ООО "ИТ "Сервис–Партнер" г. Пермь получает
сообщение по телефону, оно подтверждается письменным приказом,
распоряжением от генерального директора. Документы приходят на
электронную почту руководителю офиса для ознакомления, затем по почте
России для подписания. Директор проводит собрание в устной форме с
руководителями отделов продаж, сопровождения и ведущим программистом,
информирует их об изменениях, принятых генеральным директором.
В свою очередь руководители отделов высказывают свои пожелания,
как можно ускорить внедрение новых изменений директору, но не всегда
данная информация предоставляется подчинённым вовремя, обычно
сотрудников ставят перед фактом. Они бывают, не готовы к нововведениям в
фирме, что вызывает негатив и осуждение директора и руководителей отделов,
вызывает отрицательные эмоции.
В конце каждого месяца начальники отделов в письменном виде
докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе
возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и
рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно
их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в
компании организованы восходящие вертикальные коммуникации.
Директор, рассмотрев, отчеты руководителей отделов, в первых числах
следующего месяца организовывает собрание, на котором по каждому пункту
дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает
информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании
53
присутствует финансовый менеджер для получения информации о
произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и др. Таким
образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации.
Преимуществами является передача информации своевременно, высокая
надежность обратной связи, что позволяет отслеживать финансовое состояние
фирмы, выполнение планов продаж сотрудников, отслеживать отношение
подчинённых к работе.
Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным
образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному
отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный
запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую,
минуя директора.
Руководители отделов обмениваются сообщениями между собой в
устной форме, в виде электронных писем, высказывает свои пожелания по
поводу работы другого отдела. Например, руководитель отдела продаж, может
высказать свое мнение ведущему программисту по увеличению продажи
фирмы с помощью сотрудников его отдела. Задействовать их в этом процессе,
так как знания программистов высоки в сфере ИТ-технологий в сравнении с
менеджерами продаж, они общаются с клиентами постоянно, выезжая на
ежемесячное обслуживание, программисты могут предлагать дополнительные
услуги по доработке и внедрению программных продуктов.
Руководитель отдела сопровождения может высказать своё мнение
руководителю отдела продаж, как лучше организовать продажу программного
продукта и продать его обслуживание, чтобы клиент был доволен покупкой.
В свою очередь ведущий программист делится тонкостями своей работы
с начальниками отделов продаж и сопровождения, информирует их о новых
разработках и предстоящих изменениях в ИТ-сфере в устной и письменной
форме.
54
Нередко во время передачи информации ведущим программистом
возникает смысловой барьер, он обусловлен профессиональными терминами,
которые не понятны руководителям отделов продаж и сопровождения в силу их
некомпетентности в вопросах программирования – это ведет к препятствию
взаимопонимания и возникновению проблем при передаче сообщений своим
подчинённым, а впоследствии неверного донесения информации до клиентов.
Руководители отделов не всегда оценивают возможности сотрудников,
формируют неверно, цели и задачи своим подчиненным, что затрудняет их
выполнение и не мотивирует персонал. Возникают личностные барьеры,
сопротивление выполнению поставленных задач.
Например, программисты не готовы общаться с клиентами,
консультировать их по вопросам обслуживания, мотивируя это тем, что им за
это не оплачивают, оплачивают только за выполнение работы, по их мнению, с
клиентами должны общаться сотрудники отделов продаж и сопровождения.
Ведущий программист не может донести информацию до своих
подчинённых, что от работы программистов зависит общий план продаж офиса
и останется ли клиент на обслуживании в ООО "ИТ "Сервис–Партнер" или
выберет конкурентов компании.
Не редко в организации возникают конфликты между сотрудниками
отделов внедрения, сопровождения и продаж. Сотрудники отдела внедрения не
готовы проводит консультации клиентам, работать на их удержание,
менеджеры отдела сопровождения настаивают на помощи в консультациях, так
как у отдела сопровождения основная задача – это удержание клиентов в ООО
"ИТ "Сервис–Партнер", от этого зависит их заработная плата, на этом основана
мотивация менеджеров.
Очень часто сотрудники отдела продаж для выполнения своего плана
предоставляют неверную информацию о дальнейшем сопровождении, его
условиях, после покупки программного продукта, обещают комплексное
55
сопровождение со всеми привилегиями, делают это в устной форме, но по сути
клиент не получает должного обслуживания, высказывает свой негатив
менеджерам отделов продаж и внедрения. Что и вызывает недовольство со
стороны сотрудников этих отделов. Но, не смотря, на это в организации ООО
"ИТ "Сервис–Партнер" развита командная работа благодаря разрешению
конфликтов между сотрудниками со стороны руководителей подразделений.
Для решения данных проблем проводятся неформальные беседы в
устной форме с менеджерами и программистами.
Стоит отметить, что в компании не учитывается индивидуальный вклад
сотрудников, поэтому они не заинтересованы в повышении результатов работы.
Часто руководители отделов не прислушиваются к мнению и
пожеланиям сотрудников, возникают коммуникационные помехи вследствие не
совпадения мнения сотрудников и начальников.
Так как фирма занимается ИТ-технологиями, а они, как известно
постоянно совершенствуются и меняются, возникают коммуникационные
перегрузки всех работников компании. Сотрудники вынуждены
перерабатывать большой объём поступающей информации, и, соответственно
вынуждены отсеивать менее значимую и оставлять только ту, которую считают
важной. К сожалению, понимание важности информации для разных людей
различно и не всегда верно.
Возникают и социальные барьеры, сотрудники бывают не готовы
высказать своё мнение, задать вопрос руководителю, боясь при этом выглядеть
не компетентным. Подчинённый воспринимает различие в статусе как угрозу,
это мешает общению и влечет за собой не понимание.
Не всегда руководители отделов доносят информацию до своих
подчиненных думая, о том, что они уже знают об этом и им не нужно
дополнительно напоминать о ней, хотя возможно, что руководитель отдела не
предоставлял её.