52
ственного брендинга (как личного, так и корпоративного) получили мощный
интеллектуальный импульс. На данный момент в России существуют десятки
брендинговых агентств, школ стиля, обучающих курсов разных тематик, в
основу которых положена данная работа. В своей практической работе мы
так же используем материалы брендингового агентства «BrandMe», которые,
по сути, являются адаптацией идей М.Марк и К.Пирсон для русскоязычной
аудитории.
Согласно К. Юнгу, психологические архетипы есть универсальные
конструкты психики. Они представляют собой генетически наследуемую
структуру накопленного человечеством опыта, которая выражается в форме
предрасположенности к определённому типу переживания, восприятия, по-
нимания и действия. Как только в ячейку этой «универсальной матрицы» по-
падает объект сознания, она полностью и моментально заполняется усвоен-
ным опытом человека, объединяя осознанное с имеющимся опытом и наде-
ляя единичный факт глубоким всечеловеческим смыслом. Поэтому архетипы
называют универсальными способами организации человеческого опыта. Та-
ким образом, где бы мы не встретились с единообразными и регулярно воз-
никающими формами понимания, мы имеем дело с архетипами, потому что
они являются типичными видами понимания. Архетипы проявляются не
только в сказках, мифах, священных писаниях, искусстве, фантазиях или
сновидениях. Их влияние мы ощущаем и в повседневной жизни.
Основываясь на работах Карла Густава Юнга, Кэрол Пирсон создала
систему двенадцати архетипов (см. Таблицу 16).
Таблица 16
12 архетипов
1
Простодушный
7
Славный Малый
2
Искатель
8
Любовник
3
Мудрец
9
Шут
4
Герой
10
Заботливый
5
Бунтарь
11
Творец
6
Маг
12
Правитель
К. Пирсон и М. Марк считают, что применение системы двенадцати
архетипов может помочь компаниям создать:
53
– здоровую и сбалансированную организационную культуру;
– индивидуальность бренда, соответствующую ценностям и силам ор-
ганизации, а также её продукции;
– лояльное отношение со стороны потребителей и собственного персо-
нала.
Архетипы прочно вплетены в нашу жизнь. При описании архетипов
К. Пирсон и М. Марк при их описании взяли за основу примеры известных
личностей, ярких брендов, отдельных товаров и рекламных компаний. Из-
вестные личности – носители яркой архетипической индивидуальности, как
правило, не осознают архетипичность фактором своей непреходящей попу-
лярности. Точно так же фильмы, делающие рекордные кассовые сборы, по-
чти всегда имеют архетипическую структуру [23]. Иногда сценаристы или
«звёзды» приходят к архетипу интуитивно, но чем дальше, тем больше мы
встречаемся с сознательным управлением значением.
Продукты притягивают и удерживают наше внимание по той же при-
чине: они воплощают собой архетип. Реклама, которую можно увидеть по
телевидению (российскому в том числе) пришла к управлению значением,
пожалуй, быстрее и ярче всех. А бренды, которые несут сущностный смысл
своей товарной категории (и сообщают его тонкими и изящными способами)
преуспевают на рынке. Приведя множество примеров, подтверждающих это,
П. Марк и К. Пирсон описывают признаки определения архетипа и дают
практические рекомендации для дальнейшего осознанного его выражения.
Если раньше понимание и применение архетипического значения мог-
ло рассматриваться только как «бонус» для эффективного ведения бизнеса,
то в современном мире это стало уже необходимым условием, что связано с
насыщение рынка разнообразными товарами и высокой, как никогда, конку-
ренцией. В этих обстоятельствах у бизнеса есть только два основных страте-
гических пути развития: снижать цены или насыщать свои продукты особым
смыслом. Очевидно, что наиболее желанный выход – второй –это создание и
управление значением. Книга М. Марк и К. Пирсон ценна тем, что впервые
представляет систему, с помощью которой это можно осуществить.
54
Несмотря на преобладание внешнего позиционирования с помощью
архетипов, авторы подтверждают мысль, что процесс архетипирования и це-
ленаправленного управления значением строится изнутри (часто от личности
создателя компании) – наружу (к конечным потребителям). Между этими ко-
нечными звеньями есть команда, рабочий коллектив, который также нахо-
дится под архетипическим влиянием (осознанным или нет). Понимание архе-
типического аспекта организационной культуры открывает большие возмож-
ности для распознавания невидимых сил, действующих в организации и в
управлении ими.
Архетипы не только обеспечивают недостающее звено между мотива-
цией клиента и продажей товара (архетипическая индивидуальность продук-
та прямо обращается к образу, запечатлённому в глубинах психики потенци-
ального покупателя, пробуждая у него ощущение осознания и осмысления
чего-то знакомого и значимого), но и могут стать тем связующим звеном, ко-
торое способно сплотить людей внутри рабочего коллектива, объединить их
общими целями и ценностями на очень глубоком личностном уровне. Имен-
но это свойство архетипов стало для нас наиболее ценным в практической
работе.
Выбор данного метода как одного из основных для производственной
практики, обусловлен тем, что, помимо создания внутренней культуры и
сплочения коллектива, он предполагает дальнейшую программу развития
компании – экстраполяцию архетипического образа вовне, что сделает ком-
панию более привлекательной для потенциальных заказчиков, а значит, по-
высит её эффективность в более широкой перспективе. Однако, в данной ра-
боте, в соответствие с заявленными целями практики, описан только первый
этап архетипирования – внутри компании.
Из предлагаемых нескольких систем группировки архетипов по разным
основаниям, нам было достаточно одной – группировки по четырём основ-
ным стратегиям с рассмотрением двух пар противоположных друг другу
стратегий поведения: «Индивидуализм» – «Принадлежность» и «Изменения»
– «Стабильность». Таким образом сужается круг возможных архетипов при
55
архетипировании (описание стратегий, применённых нами в практике приве-
дено в Приложении 1).
Существует связь экономической эффективности компаний с тем,
насколько чётко тот или иной архетип считывается потребителями, хотя
компания может быть успешной с любой выявленной архетипической инди-
видуальностью. Определяющим здесь является чёткость и однозначность тех
архетипических черт, которые улавливают в ней (или в её продуктах) потре-
бители. Поэтому в практической работе мы сосредоточимся на тщательном
выяснении индивидуальности выбранной компании и дальнейшем выстраи-
вании её внутренней культуры в соответствии с выявленным архетипом.
Следуя на первом этапе методике М. Марк и К. Пирсон, мы оставляем за со-
бой выбор методов на втором этапе.
2.2.3. Круглая методика
В практической части работы нами была применена «Круглая методи-
ка» Юлии Чемеринской [29], которая появилась как ответ на вызовы совре-
менного мира. «Круглые» мероприятия проводились ещё до выхода книги
Ю. Чемеринской в 2014 году. Однако после выхода книги, методика получи-
ла более широкое распространение. «Круглая методика» родилась в ходе бе-
сед Юлии Чемеринской с Михаэлем Лайтманом
1
. Он, опираясь на огромное
количество экспертных заключений современных социологов, психологов,
экономистов, политологов, экологов, специалистов по естественным наукам,
подчёркивает: мир и процессы в нём движутся к единству и раскрытию взаи-
мосвязи [29]. Человечество движется к такому состоянию мирового сообще-
ства, где действуют новые – интегральные – законы, где любое локальное
действие отражается на всей системе в целом, то есть «все зависят от всех».
И эти процессы происходят во всём: в культуре, в бизнесе, в сообществах, в
экономике и в политике.
1
Михаэль Лайтман, кандидат философских наук, писатель, раввин, член
«Всемирного совета мудрецов», основатель и руководитель международной академии
каббалы «Бней Барух» и института исследования каббалы им. Й. Ашлага.
56
Мир, в котором мы живём, очень быстро меняется. И чем дальше мы
продвигаемся в ходе истории, тем сложнее становится структура человече-
ского общества, в нём появляется всё больше взаимосвязей. Это приводит к
тому, что все мы – на уровне личности, семьи, организации или страны –
становимся зависящими от огромного числа факторов, которые уже не пред-
ставляется возможным просчитать. Вследствие усложнения процессов, мир
словно стал неуправляемым. Для такого хаотического (с точки зрения старо-
го мышления) состояния мировой системы даже введён новый термин
«VUСA
1
мир».
Проблема заключается в том, что люди, будучи связанными со всей си-
стемой в целом, оказались недостаточно связаны друг с другом. Если точнее,
все люди Земли, конечно, взаимосвязаны и взаимозависимы, но не видят это-
го, или не хотят видеть и принимать это во внимание.
Сегодня, в результате своего естественного развития, человечество
подходит к ситуации, когда Эго людей (которое раньше способствовало про-
грессу цивилизации), становится таким огромным, что люди больше не чув-
ствуют себя способными по-настоящему близко соединиться с другими
людьми (разве что могут объединиться на взаимовыгодных условиях). Это
хорошо видно, например, в семьях, где муж и жена настолько заняты, что по-
чти не видят друг друга и детей, и их существование уже похоже не на насто-
ящую семью, а скорее, на сожительство на одной территории.
Несмотря на «прогресс» человечества многие социальные, экономиче-
ские и гуманитарные проблемы остаются неразрешёнными уже десятки лет:
депрессия, безразличие, кризис семьи и системы образования. Чтобы решить
эти проблемы, людям необходимо осознать, что это кризис их неправильной
взаимосвязи. Если люди хотят продолжить своё развитие и рассчитывают на
счастье и успех, то они обязаны наладить взаимосвязь и соединиться теснее.
1
VUCA мир – это мир, в котором трудно что-либо спрогнозировать. Термин явля-
ется акронимом слов volatility (неcтaбильность), uncertаinty (неопределённость),
comрlexity (сложность), ambiguitу (неоднозначность).
57
Именно единство, а не личная погоня каждого за своим благополучием при-
несёт желаемое.
Идея «Круглой методики» в том, чтобы создать пространство, в кото-
ром люди соединятся на одном из главных законов природы – законе подо-
бия (резонанса, раппорта) – и начнут исправлять связи между собой, напра-
вив их от сердца к сердцу. Сделать это участники процесса могут в соответ-
ствии с универсальным законом природы: уподобившись ей и став инте-
гральными. Для этого каждый участник должен подняться над своей эгои-
стической природой и начать чувствовать себя частью коллектива, например,
того, в котором работает.
По мнению профессора Лайтмана, «круглый» способ взаимодействия
поднимает людей на более высокий, так называемый, интегральный уровень
и пробуждает коллективный разум, «мудрость толпы». Проявления коллек-
тивного разума сегодня до конца не объяснены наукой, однако сам феномен
существует и прекрасно зарекомендовал себя на практике. Интегральная си-
ла, возникающая в «Круге» – не просто сумма разумов и чувств людей, сло-
женные вместе. Это дополнение усилий каждого участника приподняться над
собой, чтобы соединиться с другими людьми. И когда эти маленькие усилия
складываются вместе, тогда участники «Круга» начинают ощущать нечто но-
вое – очень хорошее, доброе, приятное и безопасное [29].
Мы предпочитаем использовать для данного состояния термин «кол-
лективный раппорт».
«Круглая методика» может быть применима для улучшения взаимо-
действия и микроклимата в любой организации или группе, будь то рабочий
коллектив, семья, компания единомышленников. Более того, города, страны
и всё человечество тоже могут представлять собой группу, способную с по-
мощью правил, описанных в данной методике, подняться на более высокий
уровень взаимопонимания, интегральности и, как следствие, эффективности.
На данный момент Консалтинговая группа «ВКруге» [26] является экс-
клюзивным распространителем «Круглой методики» в России. Специалиста-
ми этой компании проведено более 3000 мероприятий и комплексных про-
58
грамм для бизнесменов, студентов, семейных пар, пенсионеров, чиновников,
неформальных молодёжных объединений, семей на грани развода и даже для
лиц с зависимостями, безработных и осужденных.
Специалисты «ВКруге» утверждают, что в результате применения
«Круглой методики» в компаниях
– растёт вовлечённость, лояльность, отдача сотрудников, их мотивация
к взаимодействию;
– улучшается микроклимат и эффективность команды;
– повышается ответственность работников за результат и качество
коммуникации на всех уровнях;
– возрастает динамика коммерческих показателей, доверия клиентов и
партнёров, а также привлекательности бренда;
– снижаются затраты на персонал;
– уменьшается количество конфликтов и текучки в коллективе;
– стремятся к нулю потери времени и ресурсов [26].
В настоящее время обучение c использованием «Круглой методики»
ведётся в Высшей школе бизнеса МГУ им. Ломоносова, Шауляйском уни-
верситете (Литва), Пермском педагогическом университете и других учеб-
ных заведениях в России и за рубежом [26].
Центральным инструментом «Круглой методики» является обсужде-
ние.
Встречи проходят в формате круглого стола, или просто «Круга». При
этом, физическое присутствие участников в одном помещении не является
обязательным – «Круг» может быть и виртуальным, что наглядно продемон-
стрировали участники проекта «KrugiTV»
1
; мероприятие можно проводить с
использованием средств сети Интернет (видеоконференции в Skype, Google-
Hangouts, вебинарные площадки). Даже в таком формате участники способ-
ны действительно услышать и понять друг друга, присоединить своё мнение
1
сайт http://krugitv.vkruge.info/
59
к общему и, в результате, выйти на новый уровень общности и найти там ре-
шение проблемы (обсуждаемого вопроса), которое будет устраивать каждого.
Ходом «Круга» руководит специально подготовленный ведущий. В от-
личие от участников, он находится как бы «вне круга», не участвует в обсуж-
дении, а задаёт вопросы, следит за соблюдением правил, таймингом, направ-
ляет и «закругляет» обсуждение.
Участники по очереди выражают своё мнение по поводу обсуждаемого
вопроса. Важными условиями обсуждения являются следующие:
– участники высказываются именно в русле вопроса, заданного веду-
щим, а не по поводу мнения других участников, прозвучавших ранее;
– мнения не противопоставляются друг другу;
– своё видение вопроса не преподносится как единственно верное;
– споры не допускаются.
В «Круглой методике» нет «больших» и «маленьких», начальников и
подчиненных, умных и глупых, профессионалов и новичков – все участники
равны и одинаково важны. На вопросы ведущего участники отвечают кратко
и чётко. Участники «Круга» стремятся выйти на решение, которое включало
бы в себя все нюансы и удовлетворяло каждого. Они говорят только самое
важное и обычно высказывание занимает не более двух минут. Таким обра-
зом соблюдается принцип равенства времени для высказывания каждого
участника.
Все участники «Круга» высказывают свое мнение по очереди, не пере-
бивая друг друга: когда говорит один, все остальные слушают внимательно,
стараются понять его как можно лучше, прочувствовать говорящего, как себя
и оправдать его точку зрения. Участники «Круга» ставят перед собой благо-
родную и возвышенную цель: сформировать общее решение и общее поле
заботы, участия и тепла.
Так как в «Круге» не спорят, участники, будучи равными, любое мне-
ние другого участника признают правильным, уважают и оправдывают собе-
седников. Они учатся уступать друг другу, нацелены на объединение, стре-
мятся преодолеть неприязнь и общими усилиями приподняться над тем, что
60
их разделяет, радуясь тому, что их соединяет как возможностям для совмест-
ного развития, продвижения и роста.
Участники «Круга» говорят «от сердца». И если кому-то нечего или не
хочется ничего говорить, то он может кратко выразить своё отношение к об-
суждаемой теме. Ведь без его участия общее поле, которое выстраивается в
«Круге», будет неполным.
Со временем участники научаются принимать любое решение едино-
гласно из общей точки взаимопонимания – центра «Круга». Как правило, к
моменту принятия решения, они ощущают удовлетворение, радость, теплую
сердечную связь, единство, и воодушевление. Как в большой дружной семье,
они чувствуют спокойствие и уверенность. При этом каждый ощущает себя
больше, богаче, разностороннее. Объединённые интегральной силой «Кру-
га», люди уходят с желанием как можно скорее встретиться ещё, чтобы про-
должить этот удивительный и захватывающий процесс, а расставшись, ощу-
щают добрую связь друг с другом.
Выбор данной методики для производственной практики обусловлен
тем, что она одновременно позволяет решить несколько наших задач, а
именно даёт возможность:
1. создать условия для общения сотрудников друг с другом и
открытого обсуждения актуальных вопросов;
2. организовать для всех сотрудников (виртуальное) пространство,
куда каждый на равных привнесёт свои идеи и сделает свой вклад в развитие
общего дела;
3. обучать сотрудников правилам продуктивного общения и
эмпатии, что будет способствовать не только улучшению коммуникации
внутри команды, но и личностному росту каждого сотрудника;
4. узнать друг друга лучше не только с профессиональной, но и с
«человеческой» стороны;
5. сформировать «чувство команды», поддержки, взаимопонимания
и близости;
61
6. сделать всё это без больших временных затрат для сотрудников и
для трудового процесса.
В конце главы сделаем выводы: организационному психологу необхо-
димо тщательно продумывать средства (методы, методики, приёмы и т.д.)
работы с людьми. Они должны соответствовать не только собственным
взглядам психолога на последовательность их проведения, но и цели, постав-
ленной перед ним руководством. Невозможно, например, решая задачу ком-
муникации при помощи речевых методик, игнорировать ряд методик диагно-
стических.
Вот почему нами в качестве таковых было выбрано типирование, а
также такие традиционные речевые методы, как беседа, интервью и т.п.
В данной главе мы обосновали также преимущество именно речевых
методик (архетипирование, переведённое нами в речевую форму, «Круглая
методика» и взятый из нейролингвистического программирования – раппорт)
для работы с коллективом, деятельность которого связана с созданием про-
граммного кода, мотивируя это тем, что представители этой профессии, как
правило, не отличаются общительностью.
Однако мы не исключаем и того, что речевые методики будут актуаль-
ны и для организаций дистанционным управлением иных направлений дея-
тельности.
Только системный подход к решению проблемы, продуманный подбор
психологического «инструментария», чётко выстроенная логика и деятель-
ность во имя человека могут повысить не только экономические показатели,
но и эффективность развития и совершенствования человеческого ресурса.