42
Распределением и координацией потока информации в отделе занимается
руководитель отдела и в соответствии с датами старта и объемом определяет
загруженность контент-менеджеров и распределяет акции. Старшие смены
данную функцию выполняю в выходные и праздничные дни.
Таблица 5
Показатели отдела контента 2015
Показатели отдела
контента
Количество
персонала
Форма
оплаты
Стоимость
оплаты, тыс
День, тыс.
руб.
Месяц,
тыс. руб
Год, тыс
руб.
Руководитель
1
месяц
40
1,9
40
480
Старшие смены
2
час
0,2
2,2
66
792
Контент-менеджеры
30
час
0,15
24,75
742,5
8910
Итого
33
55,8
848,5
10182
В таблице 5 приведены средние затраты отдела в год независимо от
объемов. Так как отдел-контента единственный работающий с ERP-системой
в подразделении, то вся информация по товарам отделом ведется
непосредственно в ней. Данные из таблиц формируются в единообразный вид
для облегчения ввода данных и сверяется с базой данный. Проводится
проверка артикулов из таблицы с базой данных на совпадение. Такие артикулы
называются повторными и не требуют обработки, только составление в новый
каталог – акцию. Информация по товарам, которой нет в базе данных,
вносится контент-менеджером вручную с помощью компьютерных функций
копировать-вставить. Фотографии, точнее их названия, прописываются в
соответствующие карточки по конкретным артикулам, тем же способом. Так
как акции стартую ежедневно с новыми предложениями и скидками, одни и те
же товары могут обрабатывать ежедневно повторно. Фактически при подсчете
выработки отделом высчитывается не уникальность обработанных артикулов,
а их количество, что часто различается в сотни раз. Повторных артикулов и
акций сравнительно больше, чем новых в день обычно стартует около 50 акций
Одним контент-менеджером в день может быть обработано около 100
артикулов новых товаров, где обработка и ввод данных полный, и около 300
43
повторных артикулов, где производится только частичная обработка. То есть
за смену 15 контент-менеджеров могут обработать около тысячи новых
артикулов и более пяти тысяч артикулов повторных, в год около двух
миллионов артикулов.
Дополнительно в затратах подразделение фиксирует оплату труда
руководителя подразделения, координатора подразделения и дополнительные
затраты на закупку и ремонт оборудования.
Таблица 6
Производственное подразделение, затраты, 2015
Показатели
Количество
персонала
Форма
оплаты
Стоимость
оплаты, тыс
День, тыс.
руб.
Месяц,
тыс. руб
Год, тыс
руб.
Руководитель
подразделения
1
месяц
70,00
3,33
70
840
Координатор
подразделения
1
месяц
40,00
1,90
40
480
Отдел качества
11
14
403
4836
Отдел
фотопроизводства
33
85,5
2548
30576
Отдел цветокоррекции
23
100,9
1162
13944
Отдел контента
33
55,8
848,5
10182
Прочие расходы
42
500
ИТОГО
102
261,44
5113
60858
Итого 102 человека в штате без учета моделей, работающих по контрактам
из агентств. С учетом выплат налогов по оплате труда и дополнительными
расходами в виде оборудования и прочего сумма затрат в год по
подразделению составляет 80 832 тысячи рублей (таблица 6).
Рассмотрим вариант бизнес-процесса с полным производственным
циклом. В случае, если поставщик предоставляет полностью новый товар и не
имеет возможности предоставить фотографии и полное описание товара,
производственное подразделение производит данные материалы
самостоятельно.
Для того чтобы предоставить необходимые данные на сайте посетителям,
выполняется определенный процесс (Рис. 8):
44
1. Менеджер ставит акцию в план распродажи не позднее чем за 14
полных календарных дней до старта акции;
2. Координатор производственного подразделения, исходя из
данных акции, типа съемки и количества товарных артикулов на съемку,
назначает дату съемки;
3. Исходя из даты съемки, определяется дата поставки образцов;
4. Исходя из даты поставки образцов, поставщику сообщается дата
предоставления списка артикулов на съемку, которую он должен предоставить
не позднее чем за 1 полный рабочий день до привоза образцов;
5. Поставщик предоставляет список артикулов товара на съемку с
необходимыми данными менеджеру, менеджер передает их в отдел качества и
фотопроизводства;
6. Поставщик привозит на склад фотостудии заявленное количество
образцов со всеми необходимыми документами, в соответствии с артикулами
и размерами в списке, ранее предоставленном;
7. Происходит поштучная приемка образцов товаров со сверкой по
предоставленным документам;
8. Образцы передаются в отдел качества, распаковываются,
производится проверка товара на брак и обмеряются необходимые параметры
изделия, вносятся в таблицу и после окончания обработки передают данные, в
зависимости от типа товара, либо дальше в отдел фотопроизвозводства для
добавления параметров модели и размера изделия на модели, либо менеджеру,
если товар не требует добавления параметров модели;
9. Образцы передаются в отдел подготовки товара для съемки,
который является частью отдела фотопроизводства, производится
отпаривание, если требуется, и образцы развешиваются на специальные
вешалки-каталки. После чего образцы передаются в студии для фотосъемки в
зависимости от типа товара и размерности;
45
10. Производится съемка: стилист подготавливает модель для съемки,
фотограф снимает, ассистент упаковывает изделие;
11. После окончания съемки фотограф копирует материал на свой
рабочий компьютер, ассистент формирует папки с фотографиями и
переименовывает соответственно артикулам из списка;
12. Координатор отдела фотопроизводства фиксирует окончание
съемки, сверяет предоставленное количество с фактическим, заполняет
таблицу параметрами модели и передает готовый материал - в отдел
цветокоррекции каталог с фотографиями, таблицу с параметрами менеджеру;
13. Образцы со съемки, уже упакованные, отгружаются поставщику.
14. Отдел цветокоррекции производит необходимую обработку
фотографий и перемещает их для отдела контента в определенный каталог;
15. Менеджер проверяет наличие всей необходимой информации, все
таблицы, дополняет таблицы ценами и передает в отдел контента.
16. Отдел контента проводит работу с таблицами, объединяет все
данные в единый формат и загружает данные по товарам с описанием в базу
данных, прописывают поочередно названия фотографий в базу данных по
каждому артикулу и импортируют данные на сайт.
Важно отметить то, что при данном бизнес-процессе только отдел контента
работает с базой данных. Все остальные отделы работают в программах
редактирования таблиц и текста. Папки с фотографиями выгружаются в
проводник и переименовываются вручную ассистентами фотографа. Частое
взаимодействие контент-менеджера с бренд-менеджером и повторяющиеся
действия менеджера с таблицей являются причиной потери времени на
ожидание, потери данных или их искажением.
46
Рис. 8 Бизнес-процесс производственного подразделения.
Планирование ресурсов производственного подразделения согласно
регламенту, основывается на данных, поступающих от коммерческого
департамента:
1. долгосрочное планирование - стратегическое и тактическое: годовой
бюджет, с обновлением ежеквартально, осуществляется на основании
данных, полученных в утвержденном формате посредством передачи
руководителю производственного подразделения.
2. краткосрочное планирование: месяц, неделя, три дня - осуществляется
на основании данных, вносимых коммерческим департаментов в базу
данных компании.
Ответственность за предоставляемые в рамках планирования данные
лежат на руководителях коммерческого департамента.
Ответственность за корректное использование и расчет ресурсов лежит на
руководителе производственного подразделения, в его отсутствие – на
руководителях соответствующих отделов.
47
Годовое планирование производственных ресурсов происходит в рамках
бюджетирования подразделения. Коммерческий департамент обязан
предоставить данные с помесячной разбивкой артикулов (таблица 7):
• всего на обработку, с разбивкой на количество нового и
повторного;
• всего на съемку, с разбивкой на количество модельной и
предметной съемки.
Таблица 7
План обработки на месяц
March
Всего на обработку
150 000
Склад
50 000
Поставщик
100 000
Новое
61 000
Количество на съемку
21 000
Модельная
9 000
Предметная
12 000
Фото поставщика
40 000
К модельным съемкам (артикулам) относятся: любая женская и мужская
одежда, белье и купальные костюмы. Все остальные категории товаров,
включая детскую одежду, аксессуары и головные уборы, относятся к
предметным съемкам (артикулам).
На основании полученных данных происходит бюджетирование
производственного подразделения.
Квартальное планирование происходит в рамках оценки изменений от
запланированного бюджета по итогам окончания очередного квартала.
Для краткосрочного планирования подразделения коммерческий
департамент должен ежемесячно предоставлять информацию в виде
аналогично годовому и квартальному планированию. Срок предоставления
информации производственное подразделение определило, как не позднее 15
48
числа текущего месяца при планировании объемов работы на следующий
месяц.
На основании предоставленных данных подразделение рассчитывает
необходимый ежедневный ресурс, в том числе и для увеличения ресурса в дни,
когда стартов акций будет запланировано больше, чем обычно.
Исходя из предоставленных производственному подразделению данных,
коммерческий департамент составляет план акций с пропорциональным плану
количеством на каждый день в базе данных компании. В каждой акции бренд-
менеджер указывает дату старта акции, количество артикулов на обработку и
съемку индивидуально по данной акции.
Акция – термин и понятие компании, которое представляет собой
определенный объект в базе данных, в состав которого загружаются данные
по товарам.
По акции с поставщиком обговаривается дата старта и окончания акции в
интернет-магазине. Дата старта акции для производственного подразделения
является датой окончания работ, то есть до этого времени и дня данные по
товарам конкретной акции должны быть обработаны и выгружены на сайт
компании.
Производственным подразделением установлено, что для полной и
своевременной обработки необходимых материалов, планирование должно
быть сформировано за 14 календарных дней от текущей даты, что в целом и
представляет собой срок производственного цикла. За 14 дней подразделение
видит весь фронт работы по запланированным акциям в базе данных и
информацию по планируемому объему работы, исходя из чего понимает какие
данные требуются для обработки и ожидает их от каждого бренд-менеджера
по каждой акции, а также имеет возможность распланировать ресурс своих
отделов с учетом задержек и неожиданных повышенных объемов.
В случае, если в акции требуется проведение съемки и описание отделом
качества, то данный срок контролируется строго, так как объем работы
49
подразделения по данному типу акций максимально затрагивает все процессы
подразделения и на обработку данных для такой акции требуется
максимальное количество времени.
Планирование ресурсов каждого отдела зависит от нескольких
факторов:
• от объема, предоставленного коммерческим отделом заранее, как
плановое;
• от фактического количества, предоставленного в операционной
системе;
• от фактически предоставленного поставщиков в предоставленных
материалах и особым фактором является своевременная передала материалов
с обработки каждого из отделов, так как их процессы идут друг за другом.
Задержка одного отдела ведет к сокращению времени обработки другого
отдела.
Планирование и загрузка подразделения координируется линейными
руководителями, обязательно равномерно распределяются объемы, чтобы
избежать простоев. Управление компании ввело положение, которое
характеризует периоды высокой загруженности и низкой, периоды, для того,
чтобы сотрудники понимали, когда возможны простои в работе и когда более
повышенная загруженность. График отпуском планируется на основании
данных сезонов и соответственно объемы постигаемой информации для
обработки распределится тоже. В период высокого сезона возникает наиболее
ощутимая необходимость в изменениях существующих процессов, так как
независимо от квалификации и количества сотрудников ручная обработка
является блокирующим факторов для производительности в целом. Такая
ситуация возникает в основном из-за неравномерного распределения
планируемых объемов и фактических со стороны коммерческого
департамента.
50
2.3 Внедрение ERP-системы в бизнес-процессы подразделения
Внедрение взаимодействия с системой для подразделения было делом
времени. Независимо от того, что подразделение работает в основном с
сторонними данными, которые в итоге передаются в отдел контента,
изначально такой необходимости не было, объемы обработки информации
позволяли обходится без автоматизации. Изначально подразделение было
нацелено на построение бизнес-процессов в целом, чтобы сформировать и
стабилизировать существующий производственный цикл.
Сейчас, когда процессы уже возможно проанализировать и сформировать
в виде схемы и описания процессов, то возможно понять тонкие места,
ключевые факторы задержек и исключить их для повышения эффективности
деятельности подразделения. Так же есть понимание сумм затрат независящих
от объемов. Поэтому ключевым фактором для изменений является как
автоматизация процессов, так и сокращение затрат в зависимости от объемов
и сезонов. Компания в низкий сезон затрачивает те же расходы, что и в
высокий, но из-за сложности ручной обработки в высокий сезон не получает
необходимой производительности. Данный фактор в основном проявляется в
том, что персонал не может выполнять больше из-за сложности и
длительности ручных процессов, но и из-за низкой мотивации персонала
выполнять большие объемы, так как для персонала ничего не меняется.
С момента основания компании работа производственного подразделения
заключалась в построении четкого производственного цикла. Каждый отдел
пытался подстраиваться под поступающие данные по мере возможности.
Деятельность для всех была новой и приходилось опираться в основном на
опыт традиционных магазинов с учетом специфики деятельности. Внедренная
с самого начала информационная система в деятельность компании почти для
всех сотрудников была новой, опыт имели не многие. Отделы, которые
должны были сразу с ней взаимодействовать набирали сотрудников с
соответствующим опытов работы с базами данных. Так как ведение
51
товарооборота шло через предложенную программу, работать с ней начал
отдел контента, непосредственно отвечающий за обработку товаров для
предоставления их в последствии на сайте компании и соответственно
коммерческий департамент, который вел планирование. Отдел контента был
основным, кто работал с таблицами данных, обучались форматировать данные
с помощью формул и специальных функций программы по редактированию
таблиц.
Остальные отделы подразделения не взаимодействует с базой данных так
как их работа заключается в непосредственной работе с товаром или
фотоматериалами. Единственной задачей отдела фото производства, отдела
качества и отдела цветокоррекции заключается в подготовке фотоматериалов
для товаров точно в срок для последующей обработки. Отдел качества и отдел
фото производства передают данные в виде таблицы, которую после менеджер
передает в отдел контента. По сути менеджер должен сдать в обработку одну
таблицу со всеми данными, заполненную ценами, параметрами и
необходимым описанием от поставщика, но из-за нехватки времени и спешки,
таблицы предоставляются в нескольких, как были предоставлены отделами.
Материалы, которые должны подготовить отделы, передаются
посредством таблиц с параметрами товаров, каталогами с фотоматериалом.
Производственный цикл был выстроен так, чтобы все материалы должны
были поступать в производственное подразделение за определенный срок,
необходимый для прохождения всех ступеней обработки и конечный срок
зависит от того, когда товар должен появиться на сайте.
Сроки входа и выхода данных по производственному циклу
анализировались совместно с коммерческим департаментом, определялись
внутренние сроки и возможности работы каждого отдела производственного
подразделения, а также возможность получения данных от поставщиков при
взаимодействии с ними коммерческого департамента. В некоторых случаях с
поставщиками разрабатывались индивидуальные графики работы, но в