42
Таблица 2.11
Анализ методов продвижения конкурентов ООО «Гэллэри Сервис»
Конкурент
Описание, позиционирование адрес
Методы продвижения
«Гэллэри
Сервис»
Gallery – один из крупнейших
операторов наружной рекламы
России. В управлении компании
находится более 29 000
собственных рекламных
поверхностей в 90 городах России
Продукция: билборды и призмы
6х3,
цифровые билборды,
остановочные павильоны,
уличная мебель (ситиборды,
пилоны, пиллары),
крупный формат (суперборды,
суперсайты).
Сайт
http://www.gallerymedia.com/
Вывеска, логотип, слоган
Реклама в специализированных
изданиях
Социальные сети: нет
Russ Outdoor
крупнейший российский оператор
наружной рекламы. Компания
управляет более чем 32 тысячами
рекламных поверхностей в 49
городах России.
Вывеска, логотип, слоган
Реклама в специализированных
изданиях
Сайт http://www.russoutdoor.ru/
Социальные сети: facebook;
youtube
Blackboard
Outdoor
Присутствует в 5 активно
развивающихся регионах.
Предлагает более 1 500 рекламных
поверхностей, на собственном
инвентаре от ситиформата до
нестандартных конструкций с
размером рекламного поля более
900 м
2
Вывеска, логотип, слоган
Реклама в специализированных
изданиях
Сайт http://www.bboutdoor.ru/
Социальные сети: facebook; vk
Мособлреклама
Является владельцем сети
собственных рекламных
конструкций в Москве,
Подмосковье и на МКАД.
Имеющаяся сеть рекламных щитов
и стендов позволяет проводить
кампании с охватом большей части
аудитории Москвы и Московской
области.
Вывеска, логотип, слоган
Реклама в специализированных
изданиях
Сайт
https://www.mosoblreclama.ru/
Социальные сети: facebook; vk;
Twitter
Как видно из проведенного анализа, все конкуренты активно
используют достаточно типичные каналы продвижения, в том числе и в
Интернет, как в социальных сетях, так и через собственные корпоративные
43
сайты. Только у анализируемого предприятия ООО «Гэллэри Сервис»
отсутствуют странички или профили в социальных сетях.
Обобщая вышеизложенное, отметим, что ООО «Гэллэри Сервис»
необходимо поддерживать сложившийся имидж бренда и продолжать его
«конструирование». Для дальнейшего совершенствования деятельности
предприятия следует совершенствовать такие атрибуты, как популярность,
известность бренда, который мог бы значительно улучшиться за счет
совершенствования коммуникационной политики.
Макросреда организации – среда косвенного воздействия, которая
включает в себя совокупность факторов (экономических, политических,
социальных, технологических). Проведем анализ внешней среды
организации и построим ее профиль.
Выделение факторов внешней среды и их оценку проводим с помощью
СТЭП (PEST) – анализа, представленного в Приложении 2. Весовые
коэффициенты рассчитываются на основе ранговых оценок. Полученные
оценки важности откладываются по оси ординат, получаем профиль внешней
среды, представленный на рисунке 2.8.
1
-0,5
-0,3
2
2,1
-0,1
4,2
-2,1
-3,6
-2,7
-2
-4,2
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2
Важность фактора, biwj
порядковый номер фактора
Рис. 2.8. Профиль внешней среды ООО «Гэллэри Сервис»
44
Данные для графика представлены в таблице в Приложении 2, там же
отражены факторы и важность каждого фактора для предприятия. Анализ
полученных данных свидетельствует о том, что на деятельность предприятия
наиболее существенное влияние оказывают технологические и
экономические факторы.
Показатели входных и выходных барьеров достаточно высокие
(наличие начальных инвестиций, ресурсы).
Инновации и технологические изменения в данной отрасли (реклама и
полиграфия) имеют огромное значение.
Привлекательности отрасли - для выявления привлекательна ли
отрасль, в которой функционирует рассматриваемая ООО «Гэллэри Сервис»,
построим следующую таблицу 2.12.
Таблица 2.12
Анализ привлекательности отрасли: услуги изготовления наружной рекламы
Характеристики
Вес
важности
Оценка с
т.зрения
привлекатель
ности (от 1
до 5 баллов)
Взвешенная
оценка
уровень интенсивности конкурентов
0,01
1
0,01
наличие товаров-заменителей
0,01
2
0,02
входные барьеры
0,03
2
0,06
рентабельность отрасли
0,1
4
0,4
приверженность потребителей к
одному бренду
0,1
4
0,4
спрос на продукцию
0,2
4
0,8
высокая дифференциация продукции
0,25
5
1,25
технологические новации
0,3
5
1,5
Итого:
1
-
4,44
Уровень интенсивности конкуренции в отрасли с точки зрения
привлекательности оцениваем как низкую, так как конкуренция в отрасли
высокая. Здесь влияют такие факторы, как высокая привлекательность для
потенциальных конкурентов.
45
Рентабельность отрасли с точки зрения привлекательности оцениваем
как довольно высокую, так как в данной отрасли довольно быстро можно
получить прибыль.
Входные барьеры с точки зрения привлекательности оцениваем как
довольно низкие, так как в данной отрасли для вхождения в рынок
необходимы капиталовложения, а также отсутствует необходимость в
патентах и лицензиях, барьеров, связанных с научно-техническими
достижениями.
Приверженность потребителей к одному бренду с точки зрения
привлекательности оцениваем как довольно высокую, так как потребители
имеют выбор между компаниями. На данном рынке функционирует
множество компаний, как крупных, так и средних и мелких, потенциальные
клиенты могут выбирать из множества предложений рекламных услуг.
Фактор технологических новаций с точки зрения привлекательности
оцениваем как высокий, так как это один из важных конкурентных
преимуществ фирм (использование в промоакциях серьезного технического
обеспечения, новейших компьютерных технологий и нестандартных
способов подачи информации и др.).
Спрос на продукцию с точки зрения привлекательности оцениваем как
довольно высокий, так как на данные услуги спрос существует всегда среди
компаний, нуждающихся в продвижении своих продуктов на рынок.
Наличие товаров-заменителей с точки зрения привлекательности
оцениваем как довольно низкие, так как со стороны товаров-заменителей
угрозой является относительная привлекательность цены товаров-
заменителей. Однако склонность потребителей переключаться на заменитель
невелика, так как потребитель, удовлетворенный услугами компании, к
которой он обратился, всегда стремится обращаться повторно именно к ней
даже при наличии более выгодных предложений.
Высокая дифференциация продукции - отрасль характеризуется
высокой дифференциацией продукции, работ и услуг. Оценка с точки зрения
46
привлекательности: 1 низкая, 3 средняя, 5 высокая. Вес важности: какая доля
данного фактора в общей группе привлекательности. Взвешенная: умножаем
оценку привлекательности на вес важности.
Вывод: оценка привлекательности отрасли = 4,44 (4,44 > 3), это говорит
о том, что отрасль, в которой работает ООО «Гэллэри Сервис», является
привлекательной.
Для анализа интенсивности конкурентной среды была использована
модель М. Портера. Для этого была оценена степень значимости каждой
конкурентной силы на основе анализа характеристик отрасли. Для оценки
использована пятибалльная шкала: 1 – очень слабое воздействие; 2 – слабое
воздействие; 3 – умеренное воздействие; 4 – сильное воздействие; 5 – очень
сильное воздействие. На основе анализа таблицы 2.13 можно сделать
следующие выводы. Конкуренция между действующими в отрасли
организациями оценивается как значительная.
Таблица 2.13
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
Фактор
конкуренции
Характеристика отрасли, которая обуславливает
проявление факторов конкуренции
Оценка
Среднее
значение
Внутренняя
конкуренция
1. Явное преимущество среди остальных игроков
2. Спрос быстро увеличивается
3. Сильно дифференцированные услуги
2
3
4
3
Поставщики
1. Высокая концентрация поставщиков
2. Важность отрасли для поставщиков
3.Высокая концентрация потребителей
4.Средняя степень дефицита оказываемых услуг
1
2
2
4
2,25
Покупатели
1. Высокая концентрация потребителей
2. Широкая линейка предлагаемых услуг (рекламы
и полиграфии)
3. Услуги имеют большое значение для клиента
4.Высокая информируемость об услугах
4
5
4
4
4,25
Товаро-
заменители
1. Выгодное соотношение цена – качество услуг
2. Активность производителей товаров-
заменителей
3. Стоимость перехода потребителя на товар-
заменитель
3
2
3
2,6
Потенциальные
конкуренты
1. Высокая привлекательность для потенциальных
конкурентов
2. Низкие входные барьеры в отрасль
3
3
3
47
Рыночная власть поставщиков оценивается, как умеренная. Рыночная
власть покупателей оценивается, как наиболее значительная. Очень высокая
концентрация покупателей в отрасли и ассортимент продукции также велик.
Высока угроза перехода покупателя к конкурентам.
Оценка угроз со стороны товарозаменителей низкая. Стоимость
товарозаменителей не выгодная, а активность производителей
товарозаменителей несильна. Оценка потенциальным конкурентам – средняя.
Отрасль для новых конкурентов привлекательна, но их активность слабо
проявляется. Сделаем оценку степени влияния движущих сил на развитие
отрасли (таблица 2.14). Для оценки движущих сил использована
пятибалльная шкала: 1 – очень слабое воздействие; 2 – слабое воздействие; 3
– умеренное воздействие; 4 – сильное воздействие; 5 – очень сильное
воздействие.
Таблица 2.14
Анализ движущих сил в отрасли
Характеристика движущей силы
Характер
влияния
Оценка
влияния
на
развитие
отрасли
1. Маркетинговые новации
Процесс управления маркетинговыми инновациями один из важных
для ООО «Гэллэри Сервис». Организация уделяет внимание
отношению сотрудникам к инновациям; старается преодолеть
барьеры, возникающие на пути внедрения новшеств.
+
3
2. Технологические новации
ООО «Гэллэри Сервис» уделяет должное внимание освоению,
изучению и созданию новых методов и способов производства
наружной рекламы, оказания услуг и процессов обслуживания
+
4
3. Государственное регулирование отрасли и законы
Руководство компании не оставляет без внимания законодательства.
+
5
4. Изменения в составе покупателей
Был грамотно проведён анализ покупателей и конкурентов, что и
послужило успехам компании.
-
2
5. Фактор глобализации отрасли
ООО «Гэллэри Сервис» мало интересует огромная концепция и
централизация капитала. Она следит за ростом крупных корпораций
и увеличение числа внешних сделок, но это не сильно отражается на
самой организации.
-
1
48
Поясним полученные данные. Цель анализа движущих сил –
определение и отделение основных причин изменений в отрасли от
второстепенных. В нашем случае были выбраны: маркетинговые инновации
(1), технологические новации (2), государственное регулирование отрасли и
законы (3), изменения в составе покупателей (4), фактор глобализации
отрасли (5).
Из таблицы 2.14 можно сделать вывод: государственное регулирование
и законы, больше всего влияют на данную отрасль, однако и
технологические и маркетинговые новации немало важны для нее.
Как показала практика, для победы в конкурентной борьбе может
оказаться достаточным состояние, когда организация относительно всех
своих конкурентов по всем, кроме одного, ключевым факторам находится в
состоянии N (нейтральная позиция) и только по одному фактору – в
состоянии S (сильная позиция) (Приложение 3).
На основании проведенного анализа, сделаем общий вывод по
факторам влияния на организацию: какие оказывают доминирующее
влияние, какие умеренное, какие низкое.
Доминирующее влияние оказывают такие факторы, как: репутация на
рынке; соответствие продукции и услуг потребностям рынка: широта и
разнообразие ассортимента; соответствие продукции и услуг потребностям
рынка: качество (технические характеристики); репутация на рынке, как
работодателя; профессионализм основного персонала.
Умеренное влияние оказывают такие факторы, как: наличие
конкурентоспособной стратегии; однозначное понимание стратегических
целей организации и этапов их достижения сотрудниками всех уровней;
торговая марка; уровень прибыльности; финансовая стабильность;
рентабельность инвестиций; соотношение собственного и заемного капитала;
зоны ответственности и организационная структура; профессионализм
управленческого персонала; текучесть кадров; Корпоративная культура;
отношения с органами власти (в т.ч. с федеральным правительством,
49
правительством субъектов республики, органами местного самоуправления,
т.д.). Низкое влияние оказывают такие факторы, как: система маркетинга;
система дистрибуции; система мотивации, поощрения инициатив, оплата
труда; степень вертикальной интеграции; стратегические альянсы.
SNW-анализ показал: позиции ООО «Гэллэри Сервис» достаточно
устойчивы во многих областях. Очевидны «пробелы» в сфере маркетинга и
продаж, что в современных условиях недопустимо даже при высоких
оценках других компетенций.
Для более полной характеристики конкурентоспособности компании
воспользуемся методикой, которая оценивает отдельные бизнес-процессы.
Оценка управляющей подсистемы представлена в таблице 2.15.
Таблица 2.15
Оценка управляющей подсистемы ООО «Гэллэри Сервис»
Показатели управляющей
подсистемы
Балльная оценка показателей
Баллы
1. Организационная
структура
Линейная - 0
1
Линейно-функциональная - 1
Дивизиональная – 2
Матричная - 3
2. Уровень управления
конкурентоспособностью
Только высший уровень – 1
1
Только высший и средний уровень – 2
На всех уровнях - 3
3. Применяемые
технические средства
Отсутствуют - 0
2
Используются отдельные программные продукты -
2
Бизнес-процесс полностью автоматизирован - 3
Итого
4
Из возможных максимальных 8 баллов компания «набрала» - 4 балла.
Оценка управляемой подсистемы представлена в таблице 2.16.
При оценке управляемой подсистемы ситуация несколько изменилась.
При максимально возможном уровне 9 баллов, оценка управляемой
подсистемы - 5 баллов.
50
Таблица 2.16
Оценка управляемой подсистемы ООО «Гэллэри Сервис»
Показатели
управляющей
подсистемы
Балльная оценка показателей
Баллы
1. Охват рынка
Региональный уровень - 1
1
Региональный и национальный уровень – 2
Национальный и международный уровень - 3
2. Конкурентные
преимущества
От 0 до 4 преимуществ – 1
1
От 5 до 8 преимуществ – 2
Свыше 8 преимуществ - 3
3. Вид деятельности
Только спортивные товары - 3
3
Наличие других видов деятельности - 2
Разнообразные виды деятельности с использованием
услуг аутсорсинга - 1
Итого
5
Особое значение в процессе оценки конкурентоспособности имеет
анализ целевой подсистемы (таблица 2.17).
Таблица 2.18
Оценка целевой подсистемы ООО «Гэллэри Сервис»
Показатели
управляющей
подсистемы
Балльная оценка показателей
Баллы
1. Оценка
контроля качества
1. Наличие специалиста по контролю качества
обслуживания - 2
2
2. Наличие системы менеджмента качества - 3
2. Социальное
развитие
коллектива
1. Наличие минимального набора социальных гарантий -
1
1
2. Наличие социальных гарантий, системы обучения и
возможности карьерного роста - 2
3. Помимо вышеперечисленного представление льготных
кредитов на покупку жилья - 3
3. Уровень
рентабельности
продаж
1. Компания получает прибыль - 1
1
2. Уровень рентабельности превышает 15% - 2
3. Уровень рентабельности превышает 25% - 3
4. Обеспечение
безопасности и
охрана
окружающей
среда
1. Не обеспечивается – 0
2
2. В соответствии с российскими стандартами – 2
3. В соответствии с международными стандартами - 3
Итого
8
51
Из 12 баллов ООО «Гэллэри Сервис» «заработала» - 8 баллов.
Бальная оценка обеспечивающей подсистемы представлена в таблице
2.19.
Таблица 2.19
Оценка обеспечивающей подсистемы ООО «Гэллэри Сервис»
Показатели
управляющей
подсистемы
Балльная оценка показателей
Баллы
1. Ресурсное
обеспечение
1. Устоявшиеся связи с поставщиками (более 70% всей
продукции) - 3
2
2. Устоявшиеся связи с поставщиками (более 50% всей
продукции) - 2
3. Более 50% продукции краткосрочные контракты - 1
2. Нормативно-
правовое
обеспечение
1. Наличие в течение отчетного периода судебных исков,
начисленных штрафов, пеней неустоек – 1
2
2. Осуществляется в соответствии с национальной базой - 2
3. Осуществляется с соответствии с международной базой -
3
Итого
4
Как видно из таблицы компании имеет 4 баллов из 6 возможных.
Расчет обобщающих показателей конкурентоспособности ООО
«Гэллэри Сервис» представлен в таблице 2.20.
На основании данных представленных в таблице 20 можно дать оценку
состояния внутренней среды ООО «Гэллэри Сервис» - 4,85 баллов, при
эталоне – 8,15 баллов.
Таблица 2.20
Расчет обобщающего (интегрального) показателя
конкурентоспособности ООО «Гэллэри Сервис»
Наименование показателя
Коэффиц
иент
значимос
ти
Оценка показателя
Оценка показателя
с учетом
коэффициента
значимости
Фактичес
кая
Эталонн
ая
Фактиче
ская
Эталонн
ая
1. Управляющая подсистема
0,25
4
8
1
2
2. Управляемая подсистема
0,25
5
9
1,25
2,25
3. Целевая подсистема
0,15
8
12
1,2
1,8
4. Обеспечивающая подсистема
0,35
4
6
1,4
2,1