22
для того чтобы ощутить положительный результат на производство в
целом.
13
Прежде чем приступить к реализации программы постоянного
улучшения компании, необходимо четко понять, что даже самые
незначительные изменения могут привести к глобальным результатам. Также
важно отметить, что все инструменты бережливого производства базируются
на системе Кайдзен.
Внедрение данной системы требует серьезного отношения к
выполнению каждой операции и требует достаточного количества времени.
Поток создания ценности – это все действия по изготовлению и доставке
продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов,
мы можем наблюдать «добавление ценности» и «устранение потерь» в
потоке создания ценности.
После проведение целостного анализа всех операций, можно начать
организацию работ кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют очень важную
роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании
компании. Работая в одной команде с коллегами, можно выявить сильные и
слабые места в операциях и процессах, выполняемых совместно с другими
рабочими. Обсуждение проблем, возникающих в процессе производства,
помогает лучше понять и определить специфику работы на разных
производственных участках и определить оптимальные способы
взаимодействия. Кроме того, командная работа позволяет решить текущие
вопросы и проработать идеи по улучшению операций и процессов.
14
Далее можно отметить основные преимущества системы кайдзен:
- постоянное совершенствование помогает снизить скрытые затраты;
- кайдзен увеличивает долю работы, добавляющей ценность;
13
John, Steward (2016) The Toyota Kaizen Continuum: A Practical Quide to Implementing Lean.
AuerbachPublications
14
Ларо Уильям. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество / Пер.с
англ. - Издательство: "ГревцовПаблишер" 2016. - 199 с.
23
- обеспечивает быстрое и активное внедрение перемен на конкретных
участках и не требует остановки производства;
- помогает устранить лишние движения и простои;
- дает возможность анализировать работу и улучшать ее выполнение, а
также предлагать идеи, повышающие эффективность всего предприятия;
- позволяет совершенствовать производственный процесс.
Реализация системы кайдзен способствует устранению потерь в
производственном процессе, при этом абсолютно не подразумевается
сокращение числа рабочих. Менеджеры компании обязаны объяснить
работникам, в чем заключаются преимущества бережливого производства, и
выработать позитивное отношение к кайдзен-программе. Необходимо также
приложить все возможные усилия для того, чтобы каждый работник был
вовлечен в процесс совершенствования компании и стремился улучшать
выполнение операций.
Директор предприятия должен оказывать всяческое содействие
менеджерам и участвовать в планировании и подготовке мероприятий.
Главная роль директора предприятия – оказание необходимой помощи
кайдзен-команде. Участники данной программы смогут полностью
погрузиться в процесс, будучи уверенными в поддержке со стороны
руководства.
Таким образом, Кайдзен – это совокупность мероприятий, которые
ведут к улучшению рабочего процесса и, как следствие, к увеличению
объема производства при тех же затратах. Главная цель метода свести к
минимуму рабочее время, уходящее не на работу, а на «муда», то есть
предотвратить потери времени. Чем меньше «муда», тем больше ценностей
успеет произвести работник за день. Японский метод управления качеством
дает ощутимые результаты на производстве, в большом складском хозяйстве,
тем самым повышает эффективность компании в целом.
15
15
Ларо Уильям. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество / Пер.с
англ. - Издательство: "ГревцовПаблишер" 2015. - 199 с.
24
Анализируя все выше перечисленные методики бережливого
производства можно сделать вывод о том, что все из инструментов тесно
взаимосвязаны между собой. Использование лишь одного из них не сможет
привести к максимальному эффекту. Для того, чтобы изменения были
значительными и ощутимыми, необходимо внедрять большую часть методов
leanproduction.
Результаты, полученные в результате реализации концепции Lean
можно увидеть по истечении определенного периода времени. Повышение
скорости выполнения заказа, снижение уровня запасов, сокращение потерь –
все это можно наблюдать в качестве результатов от внедрения бережливого
производства.
1.3. Внедрение концепции «Бережливое производство» в России и за
рубежом
Концепцию бережливого производства в России начали применять в
промышленном автомобилестроении. После чего инструменты и методы
концепции бережливого производства были применены в отраслях
непрерывного производства и затем в сфере торговли, услуг, сельском
хозяйстве, медицинских учреждениях здравоохранения, военной обороне и
государственном аппарате.
При помощи концепции бережливого производства совершенствуют
сферы услуг и процесс коммуникации между потребителем и поставщиком,
оптимизируют процесс доставки и обслуживания, сокращают всевозможные
потери и выводят ценность как свойство продукции. Для продвижения
концепции бережливого производства регулярно проводятся международные
и региональные конференции. Многие страны имеют государственную
поддержку при распространении идей концепции бережливого
производства
16
.
16
Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства. Практ. рук-во по оптимизации бизнеса: пер. с англ. /
Д.П. Хоббс. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2017. – 352 с
25
В текущее время высокой конкуренции и кризиса, предприятия всех
стран стремятся использовать лучшие технологии, создавая при этом
качественную и недорогую продукцию (услуги), которые будут максимально
удовлетворять потребителя.
Одна из самых серьёзных проблем внедрения концепции бережливого
производства на предприятиях России – это осознание у людей важности и
преимуществ данной концепции
17
. Концепция бережливого производства
основывается на том, что работник на предприятии должен выполнять ту
работу, которая имеет наибольшее значение в данный период времени.
Иными словами, работник должен быть универсальным: сейчас выполнять
одну работу, завтра – другую. В России большинство людей привержены
думать, что если они имеют определенную специальность, то не должны
заниматься ничем другим. Они не хотят учиться новому и подстраиваться
под предприятие. Поэтому концепция бережливого производства имеет
проблемы с применением в России учитывая менталитет людей.
Японская философия от русской отличается тем, что несет в себе факт
создания для работников не только материальных, но и моральных стимулов
для сохранения таких ценностей, как корпоративный дух, гордость за свои
результаты, умение радоваться труду совместных усилий.
В основе японской философии производства лежит человеческий
фактор, стремление выстроить гармонию в процессе производственных
отношений между работниками, присвоить труду творческий характер.
Японская философия имеет простую систему, не содержит в себе
лишних органов управления и не приемлет бюрократической стороны
производства. Японская модель управления склонна к простоте и ясности в
принятии решений. Основой девиз японского менеджмента: сокращать
потери и упрощать производство. Стоит отметить, что в компании Toyota
17
Практика 5S или как Петрович и Федор японскую систему осваивали / Авт.-сост. А.Н. Грачев. – Н.
Новгород: СПЦ ПРИОРИТЕТ, 2015. – 36 с.
26
концепция бережливого производства зародилась в момент кризиса и угрозы
банкротства компании.
Японские компании раньше других столкнулись с необходимостью
производить для общества, нацелено переходя на экономию большинства
ресурсов и сокращению времени производства. Так и зародилось бережливое
производство в Японии
18
. Производство, которое нацелено на сокращение
всех возможных потерь при этом производя продукцию, которая несет в себе
максимальную ценность для потребителя.
Проанализировав текущую ситуацию в России, можно сделать вывод,
что в России уже выявлены реальные успешные попытки внедрения
концепции бережливого производства, имеются дальнейшие возможности
для внедрения, хотя они достаточно ограничены и имеют барьеры в сознании
людей. Японские компании раньше других предприятий других стран
столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на
экономию почти всех видов ресурсов.
В какой бы сфере не применялся подход бережливого производства, он
всегда требует некоторой адаптации под конкретные условия. Его грамотное
применение позволяет добиться существенного повышения эффективности
работы и сокращения потерь в любой организации.
Рассмотрим опыт внедрения концепции бережливого производства в
России.
В 2003 г. Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) одним из первых
российских предприятий начал внедрение новой системы организации
производства. Из людей, готовых не только принять идеологию изменений,
но и активно внедрять ее, учить других, на ГАЗе была сформирована первая
команда реформаторов. Возглавил ее Моисеев А.Н., ныне директор по
развитию производственной системы «Группы ГАЗ». С 2004 г.
автомобильный завод «Урал», входящий в состав «Группы ГАЗ», так же
18
Осоно Э. Экстремальная Toyota: парадоксы успеха японского менеджмента: пер. с англ. / Э. Осоно, Н.
Симидзу, X. Такеути при участии Д.К. Дортона. – М.: Альпина Паблишерз: Юрайт, 2015. – 286 с
27
использует принципы бережливой производственной системы. Благодаря
внедрению производственной системы ГАЗ на автозаводе «Урал» удалось
добиться следующих результатов
19
:
- повышение эффективности работы предприятия;
- улучшение качества выпускаемой продукции;
- расширение модельного ряда;
- эффективная организация рабочих мест;
- снижение затрат.
На сегодняшний день концепция бережливого производство активно
применяется в таких крупных компаниях, как ПАО «Сбербанк России», ОАО
«РЖД», ПАО «КАМАЗ», ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», ООО
«ЕвразХолдинг», ОАО «МХК «ЕвроХим», ОАО «МЗМЗ» и др.
Poka Yoke – это бережливый производственный инструмент, который
относится к «защите от ошибок» или «защите от ошибок». Первоначально он
был придуман Shigeo Shingo в 1960-х годах и внедрен в Toyota как часть
производственной системы Toyota (TPS).
Производственный процесс даже на самом современном
автоматизированном предприятии может дать сбой, или полностью
остановиться. Причинами становятся поломка, ошибка в управлении,
задержка в поставках исходного материала. Предотвращает появление
ошибок в производстве японская система, позволяющая так организовать
процессы на всех этапах, что дефекты будут обнаруживаться и
корректироваться в начальной стадии. Для этого система имеет инструменты
и механизмы обратной связи. Это – уже известная производственникам
система предотвращения ошибок, названная изобретательными японцами
«Poka-Yoke» – покэ-ека, в русской транскрипции, переводится как «нулевой
дефект».
19
Опыт бережливого производства [Электронный ресурс]. – URL: http://gazato.ru/opyt-berezhlivogo-
proizvodstva.html
28
Эта система предполагает создание производственной цепочки, где
исключена работа персонала, чтобы человек не допускал ошибок. Здесь сама
система действует по заданной программе. Система Poka-Yoke уже успешно
работает на известных всему миру предприятиях Yamaha, Sony, Mazda,
Peugeot, Fuji. В их компанию включается и российский КАМАЗ, подтверждая
свои тенденции к совершенствованию и прогрессивному развитию. Купить
КамАЗ, в производстве которого не было допущено ни малейшей ошибки – к
этому стремится руководство крупнейшего автомобилестроительного
предприятия. Возможность такой покупки КАМАЗов возрастает с
внедрением в производство технологичной системы Poka-Yoke.
Результат внедрения системы Poka-Yoke в производство КАМАЗов –
эффективность, качество, уменьшение отходов, сокращение издержек,
отсутствие потери времени. Цель системы защиты от дефектов «Poka-Yoka»
– поиск в конкретном производственном цикле возможности защиты от
случайных ошибок
20
.
Выводы по главе.
Сегодня существует достаточно факторов, ввиду которых происходит
препятствие эффективному протеканию бизнес-процессов. К ним можно
отнести недостаточное количество информации, нехватку
квалифицированного персонала, сбои в различных секторах экономики в
стране в связи с введением санкций. Однако следует отметить, что при этом
отечественные предприятия не растерялись, и стали эффективно внедрять
концепцию бережливого производства.
Одна из самых серьёзных проблем внедрения концепции бережливого
производства на предприятиях России – это осознание у людей важности и
преимуществ данной концепции. Концепция бережливого производства
основывается на том, что работник на предприятии должен выполнять ту
работу, которая имеет наибольшее значение в данный период времени.
20
Опыт внедрения бережливого производства в добыче нефти: Лениногорскнефть. [Электронный ресурс]
URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/lean-neft.html
29
Иными словами, работник должен быть универсальным: сейчас выполнять
одну работу, завтра – другую.
В России большинство людей привержены думать, что если они
имеют определенную специальность, то не должны заниматься ничем
другим. Они не хотят учиться новому и подстраиваться под предприятие.
Поэтому концепция бережливого производства имеет проблемы с
применением в России учитывая менталитет людей.
Внедрение концепции бережливого производства на предприятиях
позволит оптимизировать существующие бизнес-процессы, тем самым
минимизировать затраты, повысить производительность труда, улучшить
показатели финансовой деятельности, а также повысить
конкурентоспособность предприятий на рынке.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ
«СТАНГРАДЪ»
2.1. Организационные характеристики предприятия
В качестве объекта исследования было выбрано Общество с
ограниченной ответственностью «Группа Компаний «СтанГрадъ»
СтанГрадъ – это российский разработчик и производитель
профессионального оборудования по следующим направлениям: пищевое и
кондитерское оборудование; вакуумные прессы.
Сегодня компания СтанГрадъ – это современное предприятие
обладающее мощным промышленным потенциалом:
- площадь производственных и складских помещений более 3000 м
2
;
- более 50 человек квалифицированного персонала;
- современный цех высокоточной механической обработки с парком
оборудования более 20 единиц;
- литейный участок цветных металлов мощностью до 300 т/год.
Поставки оборудования осуществляются со склада в г. Пенза. Широкая
дилерская сеть в России и странах СНГ для удобства наших клиентов.
Возможна демонстрация на производственных предприятиях и получение
реальных отзывов от коллег в своей сфере.
Более 2000 предприятий на территории России, ближнего и дальнего
зарубежья успешно работают на нашем оборудовании.
С 2005 года СтанГрадъ осуществляет экспорт своего оборудования за
рубеж. В 2010 году доля экспорта компании составила 18% от общего
годового оборота
Общество с ограниченной ответственностью «Группа Компаний
«СтанГрадъ», ОГРН 1135835000377, ИНН 5835100283, КПП 58350100.
Постоянно ведется работа по разработке новейших типов оборудования
и модернизация проверенных временем моделей с учетом пожеланий
клиентов. Так как деятельность предприятия связана с осуществлением
31
производственного процесса, то рассмотрим технологическую схему
производства оборудования.
Данные представлены на рис. 1.
Рис. 1. Технологическая схема производства оборудования
Таким образом, процесс производства оборудования я состоит из ряда
последовательных этапов, идущих друг за другом.
Рассмотрим общую структуру управления предприятием. Данные
представлены на рис. 2.
Структура управления предприятия является линейно-
функциональной. Во главе каждого отдела есть начальник, который
организует работу отдела.
Рассмотрим более подробно состав каждого отдела:
- отдел продаж: 2 менеджера по продажам;
- отдел логистики: логист;
- бухгалтерия: главный бухгалтер, бухгалтер-операционист;
Покупка деталей
Осуществление сборки
оборудования
Проверка качества
оборудования, тестирование
Реализация