34
разработка продуктивных поведенческих стратегий для сотрудники в контексте,
который их касается.
Обучение навыкам включает в себя тренинги для действующих
сотрудников по направлениям «Техника продаж (продвинутые)», «Продажи»,
«Серийные продажи», «Ассортимент торговых залов», серия мастер-курсов от
руководства компании «Школа директора торговой точки».
Проект «Школа менеджера магазина» направлен на повышение
эффективности управления менеджерами магазина и состоит в систематической
передаче знаний и опыта руководством компании менеджерам магазина в виде
личных встреч, встреч и обсуждение проблем. Для географически
распределенных сотрудников онлайн-мероприятия организованы с
центральным офисом.
Обучение продуктам также должно способствовать развитию основного
бизнеса и увеличению продаж. Сотрудник, обладающий совершенным знанием
продукта, всегда может предложить клиенту именно то, для чего он пришел,
даже если он сам не знает, что ему нужно. Принимая во внимание
характеристики конкретного продукта, сотрудник может выбрать приемлемый
вариант для клиента в зависимости от его ситуации и финансовых
возможностей.
Обучение продукту тесно связано с курсами по технике продаж - когда
речь идет о продаже в первом случае, а затем о том, что продавать во втором
случае. Ключевые вопросы, которые компании задают при создании учебных
программ: «кого учить», «чему учить?» И «как учить?». После ответа на них
выявляются проблемы, решением которых является работа корпоративного
учебного центра, а также механизмы реализации деятельности подразделения.
"Кого стоит учить?". Ответ на этот вопрос заключается в поиске
оптимальной точки приложения усилий для получения значимого результата
при минимальных затратах. Сосредоточив внимание на обучении персонала
линейных продаж (сотрудников магазина), который представляет собой точку
входа для получения средств в компании на уровне розничной торговли,
35
максимальная отдача от инвестиций в обучение достигается в короткий и
средний срок.
Этот процесс был запущен как часть общего принципа работы учебного
центра - системной работы, чтобы продвигать основной бизнес. Джеймс и
Венди Киркпатрики придерживаются идеи сосредоточить корпоративное
обучение на конкретных бизнес-результатах
1
. Как вы знаете, общая
эффективность системы зависит от эффективности ее самого слабого элемента,
поэтому компания применяет комплексный подход к решению всех проблем, и
обучение персонала не является исключением.
"Чему учить?". Вместе с ответом на вопрос «как учить» это помогает
понять источник, который препятствует эффективности, изменениям и росту. В
настоящее время из-за широкого предложения на рынке розничной продукции
конкуренция в ценовом предложении отходит на второй план, и существует
постоянная тенденция бороться за клиента с точки зрения качества
обслуживания.
Что касается обучения, это означает, что, когда концепция непрерывного
образования применяется на практике, знания сотрудников постоянно
обновляются - как конкретно, так и в целом. Из-за утилитарного подхода к
организации работы учебного центра, большая часть усилий направлена на
развитие навыков, которые работник затем будет использовать в повседневной
работе.
Возможные направления и цели обучения персонала компании:
• обучение новым продуктам;
• овладение новыми навыками при возникновении новых задач;
• систематизация существующих знаний;
• получение опыта в новой области;
• заполнение пробелов в существующих знаниях, навыках, опыте;
• дополнительная мотивация сотрудников;
1
Киркпатрик Д. и В. Применение четырех уровней, 2005 //БерретКоэхлерИнкорп. — С. 345-
358
36
• направить усилия сотрудников на достижение стратегических целей
компании;
• устранение сопротивления в ситуации изменений в компании
(направление структуры, модель управления и т. д.).
В дополнение к очевидному влиянию обучения персонала в этих областях
на результаты деятельности компании, достигается создание инновационной
культуры компании, что является важным элементом перехода на путь
инновационного развития.
«Как учить?» Эффективность основной задачи корпоративного учебного
центра - повышение квалификации персонала - во многом зависит от уровня и
набора используемых методов при сохранении формата непрерывного обучения
и с учетом акцента на достижении долгосрочных планов компании.
Выводы по главе 1
В современных условиях наиболее важным фактором развития
организации, ее авторитета на рынке и повышения конкурентоспособности и
эффективности являются корпоративные знания, которые представляют собой
сочетание знаний, опыта, навыков, накопленных в организации и переданных
посредством обучения.
Деятельность организации по обучению и повышению квалификации
своих сотрудников, собственная работа в этом направлении, система поиска
информации для инноваций - все это должно быть направлено на расширение и
совершенствование корпоративных знаний.
Вот почему в последнее время руководители многих компаний и
организаций уделяют особое внимание созданию внутрифирменных систем
обучения специалистов, в частности работе учебных центров и отделов.
Организации стремятся обеспечить не только традиционное обучение и
переподготовку сотрудников, но и обучение и развитие, отвечающие
потребностям бизнеса.
Как и любая система, система обучения и повышения квалификации
37
персонала организации должна быть гибкой и способной адаптироваться к
меняющимся условиям окружающей среды. Без серьезных организационных
изменений в области подготовки и переподготовки кадров вряд ли можно
ожидать качественных изменений в работе всей организации. Семинары и
стажировки не могут заменить постоянную, целенаправленную работу по
обучению, переподготовке и повышению квалификации работников.
Систематическое обучение позволяет полностью раскрыть навыки
работника. Обучение, прежде всего, должно подготовить персонал к решению
более широкого круга задач и повысить эффективность работы сотрудников.
Кроме того, обучение позволяет не только повысить уровень профессиональных
знаний и навыков, но и сформировать систему моральных ценностей и
установок, соответствующих современным условиям.
При выборе стратегии обучения сотрудников менеджер должен ответить
на вопрос: с какой целью организация обучается персоналу? Возможны как
минимум два ответа на этот вопрос: обучение как устранение последствий не
слишком успешного приема сотрудников и обучение инновациям, новым
технологиям деятельности в организации.
Часто руководство организации не осознает причины обучения
сотрудников; обучение проводится только потому, что оно «модно» или потому
что это требование рынка и по многим другим причинам. Дальнейшее обучение
сотрудников способствует росту лояльности, приверженности сотрудников их
организации, что благотворно сказывается на снижении текучести кадров.
Но главная проблема заключается в том, что среди этих причин нет ни
одной - связь обучения с потребностями компании. Если менеджер по
персоналу не знаком со стратегией, планами и целями своей организации, он
вряд ли сможет организовать соответствующее обучение для развития
сотрудников для достижения стратегических целей организации.
В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы
и для реализации стратегических целей организации, вместо того, чтобы
следовать общей теоретической подготовке или общей практике, не принимая
38
во внимание конкретные особенности, относящиеся к деятельность самой
организации или текущая ситуация, в которой она находится. Это главное
преимущество такого обучения персонала.
Приступая к такому дорогому проекту, как центр бизнес-обучения,
менеджер должен очень хорошо понимать, что он собирается делать: что за
какие деньги и как скоро получит компания. Многие корпоративные учебные
центры не являются организационными единицами компании - они определены
как независимые юридические лица, и это не случайно. Они вынуждены
финансировать себя, постоянно доказывать своим лидерам право на
существование.
Обучение в корпоративных учебных центрах выгодно отличается от
академического образования и использования услуг внешних поставщиков
обучения, поскольку оно имеет чрезвычайно практическую и целевую
направленность. Во многом это результат плохо продуманного подхода:
попытки организовать работу корпоративного учебного центра по принципу
типичной бизнес-единицы - безусловной прибыльности или хотя бы
самостоятельности.
В таких случаях Корпоративный учебный центр предлагает внутреннее
обучение и деятельность на внешнем рынке для обеспечения прибыльности. И
какое направление в его работе будет иметь приоритет - стратегическое
развитие материнской компании или предоставление платных услуг «извне» -
зависит только от целей руководства и их видения будущего компании.
Однако можно с уверенностью сказать, что там, где компаниям удалось
достичь реальных успехов в развитии корпоративного управления, организация
системы обучения всегда основывалась на трех основных критериях:
предсказуемость результатов, экономическая целесообразность и сохранение
корпоративных ценностей компании. Об этом не должны забывать
руководители российских компаний, которые только начинают задумываться о
возможности создания собственного учебного центра.
39
Глава 2. Современное состояние повышения качества
человеческого капитала в ООО «Рэйлтрейд»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Торговая сеть ООО «Рейлтрейд» специализируется на продаже
персональных средств коммуникаций, цифрового аудио, видео и фото
оборудования, ноутбуков, портативных электронных устройств и аксессуаров.
На сегодняшний день ООО «Рейлтрейд» имеет более 500 торговых точек.
Компания розничной сети ООО «Рейлтрейд» была основана в октябре 2010
года. С момента своего создания до 2016 года основным видом деятельности
сети была оптовая продажа телефонов DECT и персональной аудиотехники.
Датой основания компании считается 9 октября 2010 года. Начав с
минимального оборотного капитала, компания за короткое время превратилась
в крупное и быстро растущее коммерческое предприятие. К 2015 году были
подписаны прямые контракты с ведущими поставщиками личного
аудиооборудования и средств связи. К началу 2015 года компании удалось
занять свою нишу на рынке непродовольственных товаров: доля рынка продаж
аудиооборудования и телефонии достигла 5%.
В результате правильной оценки перспектив развития
непродовольственных товаров в 2016 году было принято стратегическое
решение сосредоточить усилия в сфере развития розничных продаж. 23 апреля
2016 года состоялись официальные точки продаж под новым брендом –
«Рейлтрейд». На данный момент у компании было 81 магазин. Бурное развитие
продолжилось в Московской области. Осенью 2017 года первые торговые точки
«Рейлтрейд» были открыты в Санкт-Петербурге.
В переходный год для розничной торговли в 2016 году торговые сети в
регионах активно развивались, открывали новые территории и меняли политику
товарного ассортимента. «Рейлтрейд» отреагировал на изменения, приняв
решение ориентироваться на молодых клиентов, которые активно интересуются
технологическими инновациями.
Вскоре был создан уникальный для российского рынка проект - онлайн-
40
платформа «Рэйлтрейд-Online», где компания представила более широкий
ассортимент цифровой портативной техники: камеры и видеокамеры, ноутбуки,
игровые приставки и браузеры. Сегодня в команде проекта работает более 100
человек.
В 2016 году «Рэйлтрейд» сделала последний шаг в процессе освоения
новых регионов в России, открыв первые торговые точки в Хабаровске и
Владивостоке. В июне 2017 года была запущена программа лояльности
«РэйлтрейдClub» - бонусная программа для постоянных клиентов. Программа
позволяет получать баллы в сети «Рэйлтрейд» и обменивать их на телефоны,
фотоаппараты, аудио и видео аппаратуру и любые другие товары и услуги в
торговой сети «Рэйлтрейд».
Стремление постоянно развиваться, выделяться среди конкурентов, быть
более живыми и узнаваемыми привело к тому, что в 2018 году был реализован
проект «Смена бренда розничной сети». В результате внешний вид «Рэйлтрейд»
стал более привлекательным, позиционирование понятно. В ближайшее время
компании придется перерегистрировать все магазины в сети магазинов.
Условием для этого стало изменение бизнес-стратегии компании, направленной
на диверсификацию и выход на новые рынки.
Компания постоянно увеличивает объем и качество дополнительных
услуг. Например, одним из приоритетов на данный момент является рынок
финансовых услуг (все виды платежей, кредиты, страхование, денежные
переводы).
«Рэйлтрейд»создала отличную базу: федеральную розничную сеть для
развития любой сетевой активности с целью предоставления услуг конечному
потребителю. Компания планирует продолжить развитие, завершить
ребрендинг розничной сети и расширить спектр предоставляемых услуг. Вместе
с уже существующими в сети услугами будут развиваться банковский сектор и
различные финансовые услуги. «Рэйлтрейд»постоянно проверяет различные
проекты и новые услуги.
Основными конкурентными преимуществами компании являются ее
41
ориентация на самый широкий сегмент клиентов со средним и выше среднего
доходом. Торговые точки расположены в легко доступных, часто посещаемых
местах города, что позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень
цен на продукцию в целом, а также кампании по стимулированию сбыта,
проводимые в разные периоды, также способствуют оживлению спроса.
Таким образом, компания называет следующие факторы своими
конкурентными преимуществами:
- конкурентоспособные цены;
- широкий ассортимент товаров;
- различные платежные системы;
- гарантийная и сервисная поддержка;
- Разнообразные маркетинговые программы;
- подбор профессиональных кадров;
- хороший дизайн торговых точек;
- вежливость работников всех категорий;
- прогрессивные методы работы с клиентами;
- широкий ассортимент сопутствующих товаров;
- программа лояльности и гибкая система скидок для постоянных
клиентов.
Стратегия развития группы «Рэйлтрейд» направлена на увеличение доли
рынка, расширение ассортимента и ассортимента, а также повышение качества
обслуживания в розничной торговле. Однако из-за присутствия на рынке
крупных и сильных конкурентов - сетевых компаний, довольно трудно стать
лидером в отрасли компании.
Благодаря масштабам, конкуренты могут предлагать более низкие цены,
особенно на основной бизнес, портативные мобильные устройства. Однако
среди коммерческих компаний этого класса магазины «Рэйлтрейд» отличаются
высоким уровнем обслуживания клиентов, что является одним из основных
методов стратегии, ориентированной на клиента.
Потому что текущая маркетинговая цель компаний - не привлекать
42
клиентов, а удерживать их различными способами. Дополнительным
преимуществом является относительно длительное (9 лет) присутствие на
рынке, что позволяет клиентам демонстрировать большую уверенность в
компании.
За несколько лет своего существования ООО «Рэйлтрейд» значительно
увеличило продажи продуктов и услуг. В таблице 1 приведена динамика
показателей по основным статьям баланса. Как видно, из-за значительного
увеличения объемов продаж значения основных показателей экономической
активности увеличились.
Таблица 1
Итоговые показатели хозяйственной деятельности ООО
«Рэйлтрейд» за 2017-2018 г. в млн. руб.
Показатели
2017 г.
2018 г.
Динамика
(%)
Внеоборотные активы
2850
2918
2,4
Оборотные активы
7271
8815
21,2
Итого активы
9492
11733
23,6
Капитал
2677
2993
11,8
Долгосрочные
обязательства
143
168
17,5
Краткосрочные
обязательства
7301
8572
17,4
Итого пассивов
9492
11733
23,6
Чистая прибыль
2101
2560
21,85
Такое увеличение объемов продаж свидетельствует о том, что рынок
непродовольственных товаров в России является динамично развивающейся
отраслью, и спрос на этот вид товаров и услуг растет с каждым годом.
Однако следует отметить, что рост продаж произошел в основном за счет
оборотных активов. В то же время темпы роста краткосрочных и долгосрочных
пассивов относительно растут и превышают темпы прироста капитала
организации.
В результате компания увеличила свой долг примерно пропорционально
краткосрочной и долгосрочной перспективе. Однако, учитывая тот факт, что
только текущие активы значительно увеличились, мы можем сделать вывод, что
в целом существует тенденция приобретать больше оборотных активов из-за
43
долгосрочных источников финансирования.
Однако это не совсем так, потому что проценты по долгосрочным
кредитам значительно выше, а погашение кредита и комиссионные за кредит
из-за более высоких цен на активы могут привести к снижению спроса и
переходу клиентов для конкурентов.
Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО
«Рейлтрейд» на основании данных на конец 2018 года:
● коэффициенты ликвидности;
● показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости);
● отчет о прибылях и убытках.
Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Он
рассчитывается как коэффициент деления текущих активов на краткосрочные
обязательства и показывает, достаточно ли у компании средств, которые можно
использовать для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по
формуле. Рассчитывается по формуле :
???????? =
Текущие активы
Текущие пассивы
(1)
CR для ООО «Рэйлтрейд»= 8815/8572= 1,03
Показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы
(рекомендуемая норма показателя 1-2).Коэффициент абсолютной ликвидности
показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть
покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных
бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.
АЛ =
Денежные средства+Краткоср.фин.вложения
Текущие обязательства
(2)
АЛ для ООО «Рэйлтрейд»= (330 + 3574)/8572=0,46
Коэффициент абсолютной ликвидности также находится в пределах
нормы, равной 0,2-0,5. Коэффициент финансовой независимости
(EquitytoTotalAssets). Он характеризует зависимость фирмы от внешних займов.
Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше
риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также