1. Нарушение негласного «контракта»
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в
которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата
деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе
интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот
реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается
очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по
персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают
работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального
сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся
с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы
сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста
никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: максимум реалистичной информации в процессе
отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.
Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным
причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев
он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и
навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не
более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими
советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое
23
неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что
существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры
знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но
при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.
Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших,
откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки.
Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато
серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам
сотрудник дорожит.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: одно из решений заключается в том, что
многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто
предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний
сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть
отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное
время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его
многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он
знал раньше.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в
офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И
чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия
новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной,
даже если она не эффективна.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже
если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в
«первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда
24
объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для
реализации в вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, по мнению специалистов, наиболее актуален для
сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного
персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для
менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые
работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что
промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью
компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва
покупателей в торговом зале.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: чувство причастности к общему делу и командный
дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта
проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных
сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного
и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность
через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад.
Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме
исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно
переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих
профессий.
25
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого
длительного срока.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время
от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-
нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на
«ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников.
Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда -
словесным одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной
причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения
статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность
26
решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с
иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует
до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже
выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.
Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары,
предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других
возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем
не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их
сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более
высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является
субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и
явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место
назначают другого человека.
В качестве рекомендации исправления данного фактора демотивации
предлагается следующее: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом.
1.3 Формы и методы организации оплаты и стимулирования труда
персонала
В целом, существуют две основные формы оплаты труда: сдельная и
повременная (см. рисунок 3). Им соответствуют следующие системы оплаты
труда: для повременной - простая повременная и повременно-премиальная; для
сдельной формы - прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно
премиальная, косвенно-сдельная и аккордная системы, что и видно на рисунке
3.
27
Рисунок 3 - Формы и системы оплаты труда
Кроме приведенных на рисунке 3 форм и систем оплаты труда в
коллективном договоре предприятия могут быть закреплены тарифная и
бестарифная системы.
Широко распространена тарифная система оплаты труда. Она
регулируется законодательно (ст. 143 ТК РФ) и базируется на использовании
определенных тарифов и окладов за выполнение трудовых обязанностей.
Будучи совокупностью норм, обеспечивающих различный размер оплаты,
зависящий от условий, сложности работ, их интенсивности, особенностей
отрасли, а также природных зон местностей, в которых человек трудится,
тарифная система оплаты труда рабочих включает закрепленные этими
нормами элементы: тарифно-квалификационные справочники (ТКС);
тарифные
ставки (ТС); тарифные сетки; тарифные коэффициенты (ТК).
Характеристика различных форм и систем оплаты труда приведена в
таблице 2.
28
Таблица 2
Характеристика форм и систем оплаты труда
Формы и
системы
оплаты труда
Основная характеристика
Документы ,
используемы е при
начислении и анализе
оплаты труда
1 2
3
Тарифная
система
Совокупность нормативов, с помощью
которых регулируется уровень
заработной платы различны х групп и
категорий работников в зависимости
от сложности выполняемой работы,
условий труда, характера труда
[20.с.114]
1.Тарифно-
квалиф икационны е
справочники
1. Тариф ные сетки
2. Тариф ные ставки
1.Повремен-
ная форма
Форма оплаты труда, при которой
зарплата работника рассчитывается
исходя из установленной тарифной
ставки или оклада за фактически
отработанное время [5.с.244]
1. Тариф ны е ставки
2. Документы по учету
рабочего времени
(табели)
1.1.Простая
повременная
система
Оплата производится за
определенной количество
отработанного времени независимо
от количества выполненных работ
1. Личная карточка
работника
2. Табель учета
использования рабочего
времени за расчетный
месяц
1.2.Повре-
менно-
премиальная
система
К сумме заработка по тариф у
прибавляю т премию в определенном
проценте к тариф ной ставке или
другому измерителю
1. Личная карточка
работника
2. Табель учета
использования рабочего
времени
3. Положение о
премировании
2.Сдельная
форма
Форма оплаты труда, при которой
зарплата работника рассчитывается
исходя из заранее установленного
размера оплаты труда за каж дую
единицу качественно вы полненной
работы или изготовленной продукции
1. Сдельны е расценки
2. Наряд на сдельную
работу
2.1.Прямая
сдельная
система
Заработок работника определяется
по заранее установленной расценке
за каж дую единицу произведенной
продукции соответствую щего
качества
1. Наряд на сдельную
работу
2. Сдельные расценки
3. Табель учета
использования рабочего
времени
29
Продолжение таблицы №2
Формы и
системы
оплаты
труда
Основная характеристика
Документы ,
используемы е при
начислении и анализе
оплаты труда
1 2
3
2.2.Сдельн
о-
прогрессив
-ная
система
Выработка в пределах
установленной исходной нормы
(базы) оплачивается по основным
расценкам (неизменным), а вся
выработка сверх исходной нормы -
по повышенным расценкам (оплата
повышается за вы работку сверх
нормы) [21.с.15]
1. Наряд на сдельную
работу
2. Сдельные расценки
на продукцию,
произведенную в
пределах нормы и
сверх нормы
3. Табель учета
использования
рабочего времени
2.3.Сдельн
о-
премиальн
ая система
Зарплата складывается из
заработка по основным сдельны м
расценкам, начисленного за
фактическую выработку, и премии
за выполнение условий и
установленны х показателей
премирования (отсутствие брака,
рекламаций и т.п.)
1. Наряд на сдельную
работу
2. Табель учета
использования
рабочего времени
3. Распоряж ение о
премировании за
перевыполнение плана
2.4.Косвен
но-
сдельная
система
Размер заработка работников
(обычно вспомогательных
рабочих) ставится в прямую
зависимость от результатов труда
обслуж иваемых ими рабочих и
складывается как процент к
заработку основны х рабочих
обслуж иваемого участка [18.с.227]
1. Цеховой наряд на
выполнение цехом
задания
2. Тариф ны е ставки
(оклады) работников
участка
3. Табель учета
использования
рабочего времени
2.5.Аккорд
-ная
система
Размер оплаты выполненны х работ
устанавливается не за каж дую
производственную операцию в
отдельности, а за весь комплекс
работ (аккордное задание)
1. Аккордное задание
2. Табель учета
использования
рабочего времени за
месяц
Бестарифн
ая система
Определение размера заработной
платы каждого работника в
зависимости от конечного
результата работы всего рабочего
коллектива
1. Тариф ная ставка
2. Наряд на выполнение
задания
30
Опираясь на таблицу 1, можно сделать вывод о том, что фонд заработной
платы состоит из двух частей: постоянной (заработная плата сотрудников,
работающих повременно); переменной (зависит от выработки рабочих-
сдельщиков).
Соотношение постоянной и переменной частей фонда заработной платы
на предприятиях различных отраслей может сильно отличаться друг от друга,
но оно всегда меньше единицы, так как на любом предприятии часть
сотрудников (административный и обслуживающий персонал) работает с
повременными условиями оплаты труда.
Несомненно, у каждой системы оплаты труда есть свои преимущества и
недостатки. Они показаны в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки различных систем оплаты труда
№
п/
п
Системы
оплаты труда
Преимущ ества
Недостатки
1 2
3
4
1 Простая
повременная
-дает возмож ность учесть
качество труда;
-учитывает квалиф икацию
рабочего;
-учитывает условия труда
-недостаточно
обеспечивает связь
между конечными
результатами труда
работника и его
зарплатой;
2
Повременно
премиальная
-учитывает количество и
качество труда;
-усиливается ответственность
работников;
-усиливается личная
материальная
заинтересованность рабочих в
результатах труда;
-обеспечивает рост
эф ф ективности производства;
3 Сдельно
премиальная
, сдельно -
прогрессивна
я, простая
сдельная
-обеспечивает связь зарплаты
с результатами труда;
-создает заинтересованность
работников в результате
труда;
-способствует росту
производительности труда
работников
-не применима в
случаях, когда труд
рабочих не имеет
четких
количественны х и
качественных
характеристик
31
Продолжение таблицы №3
4 Аккордная -обеспечивает
заинтересованность в
скорейш ем выполнении работ;
-увеличивает скорость
выполнения задания;
-сокращ ает срок работы;
-поощ ряет высокую
производительность труда
-должна вводиться
преимущ ественно для
отдельных групп
работников в целях
обеспечения
дальнейшей
заинтересованности в
результате
5 Косвенно
сдельная
-увеличивает
заинтересованность
вспомогательны х рабочих в
повышении
производительности труда
-зависимость
зарплаты от
результатов труда
обслуж иваемых
рабочих
6
Бестарифная -увеличивает сплоченность
работы коллектива
-зависимость
зарплаты каждого от
результатов труда
коллектива
Как видно из таблицы 2, надежную связь между заработной платой и
результатами труда обеспечивает сдельная форма оплаты труда. Однако, она не
применима для оплаты труда кладовщиков, гардеробщиков, табельщиков и т.п.
Аккордная система оплаты труда применяется преимущественно при
выполнении ремонтных работ, а также при оплате труда работников, не
состоящих в штате организации, за выполнение ими работ по заключенным
договорам гражданско-правового характера.
Кроме того, возможна оплата труда работников и по сдельной, и по
повременной формам оплаты. Например, оплаты труда руководителя
небольшого коллектива, который совмещает руководство коллективом
(повременная оплата) с непосредственно производственной деятельностью
(сдельная оплата).
При оплате труда своих работников организации вправе использовать
тарифную и бестарифную системы оплаты труда.
Использование тарифной системы неразрывно связано с установлением и
закреплением в коллективном договоре определенных элементов (таблица 4).
32