Таблица 4
Элементы тарифной системы оплаты труда
№
п.п.
Показатель
Характеристика
1. тариф ная ставка
(оклад)
фиксированны й размер оплаты труда
работника за выполнение нормы труда
(трудовых обязанностей) определенной
слож ности (квалификации) за единицу
времени
2. тариф ный разряд величина, отраж аю щ ая слож ность труда и
квалиф икацию работника
3.
квалиф икационный
разряд
величина, отраж ающая уровень
проф ессиональной подготовки работника
4. тарифная сетка совокупность тариф ны х разрядов работ
(проф ессий, долж ностей), определенны х в
зависимости от сложности работ и
квалиф икационны х характеристик
работников с помощ ью тариф ны х
коэф ф ициентов
5.
тарифная система совокупность нормативов, с помощью
которых осущ ествляется дифференциация
заработной платы работников различны х
категорий
6.
тариф икация
работы
отнесение видов труда к тариф ным
разрядам или квалиф икационны м
категориям в зависимости от сложности
труда
Во всех случаях тарификация работ и присвоение тарифных разрядов
работникам должны производиться с учетом единого тарифно
квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого
квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и
служащих, утверждаемых и применяемых в порядке, устанавливаемом
Правительством РФ.
В настоящее время для реализации требований российского
законодательства должны использоваться Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов и других служащих.
В других организациях условия оплаты труда определяются по
соглашению сторон трудового договора (то есть коллективный договор может
не содержать таких условий).
33
Тарифная система оплаты труда имеет следующие формы: повременную
и сдельную.
Повременная система может быть простой повременной или повременно -
премиальной.
К основным видам сдельной оплаты труда относятся:
- простая сдельная;
- сдельно-премиальная;
- сдельно-прогрессивная;
- аккордная;
- косвенно-сдельная.
При простой повременной оплате труда заработок работника состоит из
установленного ему должностного оклада или тарифной ставки согласно
принятой в организации схеме должностных окладов (штатного расписания)
или тарифной сетке, выплачиваемых в полном размере при условии, что
работник проработал все рабочие дни (часы) в месяце. Если же отработано не
все рабочее время, заработная плата начисляется за фактически отработанное
время.
При повременно-премиальной оплате труда в соответствии с условиями
заключаемого в организации коллективного договора, положения по оплате
труда (положения о премировании) либо непосредственно условиями трудового
договора с работником наряду с должностными окладами или тарифными
ставками работникам выплачивается надбавка к заработной плате (месячная,
квартальная, полугодовая и др.), исчисляемая в процентах от оклада (ставки)
или в твердой сумме, которая является премией.
Повременная форма оплаты труда используется при оплате труда
руководящего персонала организаций (заместители, помощники, начальники
отделов), служащих (бухгалтеры и др.), персонала вспомогательных и
обслуживающих производств, лиц, работающих на условиях штатного
совместительства, работников непроизводственной сферы.
34
При сдельной оплате труда заработок работника рассчитывается исходя
из установленного разряда работы, тарифных (сдельных) ставок и норм
выработки.
При прямой сдельной оплате труда заработная плата начисляется за
фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) исходя из
заранее установленных расценок за каждую единицу продукции
соответствующего качества.
При сдельно-прогрессивной оплате труда выработка рабочего в пределах
установленной нормы оплачивается по основным неизменным расценкам, а
выработка сверх нормы - по повышенным расценкам. При такой форме оплаты
труда может также использоваться премирование работников.
При аккордной оплате труда заработная плата исчисляется за весь объем
работ (аккордное задание). В большинстве своем такая форма оплаты труда
применяется при оплате труда работников бригад, когда общая сумма
вознаграждения определяется исходя из оценки аккордного задания, а
конкретные суммы заработка каждого работника устанавливаются исходя из
количества и качества затраченного труда. Заработок в таком случае может
быть распределен и при помощи коэффициента распределения (приработка).
В случае использования аккордно-премиальной системы оплаты труда
заработная плата распределяется между членами трудового коллектива
(бригады) с использованием коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ
представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада
каждого члена бригады в конечные результаты работы.
При косвенно-сдельной оплате труда размер заработка ставится в
зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих.
При бестарифной системе оплаты труда заработок работника ставится в
зависимость от конечных результатов работы самого работника (если возможно
организовать учет индивидуальных результатов) или результатов работы
структурного подразделения или организации в целом.
35
Таким образом, в настоящее время традиционные схемы оплаты труда,
ориентированные на жестко фиксированную ставку, уступают место схемам,
основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело, различным видам
премий, групповому поощрению и т.д.
Не менее важное значение для эффективности всей финансово
хозяйственной деятельности предприятия следует уделять мотивированию
труда рабочих не только с учетом заработной платы, финансовых механизмов,
но и с учетом нефинансовых стимуляторов.
В настоящее время существует множество различных методов и
инструментов мотивации, одни из которых давным-давно используются в
управленческой деятельности (так называемая традиционная система
мотивации работников), другие - относительно новые.
Система мотивации, получившая название традиционной, широко
использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную
модель материального поощрения работников, представленную в виде
совокупности двух элементов [9.с.16]: основного вознаграждения (заработная
плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад); дополнительного
вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).
Размер заработной платы зависел, прежде всего, от ее минимального
уровня, который определялся возможностями общества по удовлетворению
жизненных потребностей работников. Дифференциация заработной платы
осуществлялась с учетом количества и качества (сложности) труда, его
условий, региона и народно-хозяйственного значения. При этом основная часть
заработной платы учитывала постоянные качества труда: квалификацию и опыт
специалиста, условия работы, а также региональные различия и народно
хозяйственное значение отраслей производства. Дополнительная часть
заработной платы учитывала различие в результатах труда. Эффективность
традиционной системы оплаты труда во многом определялась уровнем
нормирования труда.
36
Стремление к тому, чтобы придать традиционной системе мотивации
универсальный характер, для чего централизованно на государственном уровне
устанавливались по отраслям промышленности и народного хозяйства сетки
тарифных ставок для рабочих и схемы должностных окладов для инженерно -
технических работников и служащих, утверждались типовые положения о
премировании за основные результаты хозяйственной деятельности и
межотраслевые положения о специальных системах премирования (за создание
и внедрение новой техники, ввод в действие объектов строительства, поставку
продукции на экспорт, сбор отходов производства и т.д.), порядки
установления выплат доплат и надбавок, вознаграждения за выслугу лет,
районных коэффициентов и т.д., в результате привело к снижению
эффективности этой системы.
Применение элементов оплаты труда регламентировалось размерами
фонда заработной платы и фонда материального поощрения, которые жестко
планировались. По централизованно установленным правилам начислялось 70
85% заработной платы, что вело к уравнительности в оплате труда, а значит, к
снижению ее стимулирующей роли, особенно в условиях отсутствия
безработицы.
Применявшиеся наряду с материальным стимулированием системы
административных мер принуждения к труду, в том числе строгий внешний
контроль за деятельностью работника и система наказаний и морального
поощрения, не компенсировали указанные выше недостатки в организации
оплаты труда.
Поскольку под влиянием научно-технического прогресса постоянно
происходят изменения содержания труда, который во все большей мере
становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников
и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.).
Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные,
инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой
сфере работники.
37
Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время
не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих
требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового
состава [15.с.21-22]. Тем более, что основным недостатком этой системы
является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к
дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности,
конкурентоспособности, эффективности организации.
К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и
российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем
мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных
мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить
ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно.
Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и
лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда
предусматривают только материальные, социально-материальные и карьерные
стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в
ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в
условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде
всего научные, инженерно-технические работники, представители творческих
профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем
материальным.
Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации
труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на
сегодняшний день весьма актуальной.
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена
как совокупность следующих блоков [30.с.16].
1. Материальное стимулирование, в том числе:
- повышение тарифных ставок и должностных окладов:
- за увеличение объема производства;
- за рост квалификации;
38
- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей
численностью работников;
- за увеличение объема продаж и др.;
- премирование:
- за внедрение новых разработок и новой техники:
- за повышение качества продукции;
- по итогам работы за год;
- за снижение трудоемкости работ и др.
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и
значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:
- присвоение звания «Лучший работник» организации, компании,
отрасли;
- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города,
государства и др.
3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:
- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет
оплаты труда;
- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого
спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);
- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной
основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;
- предоставление займов на льготных условиях;
- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный
период и др.
4. Социальные программы, в том числе:
- бесплатное питание на работе;
- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;
- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их
семей;
- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
39
- оплата за обучение работников и членов их семей;
- оплата транспортных расходов;
- бесплатное пользование спортивными сооружениями;
- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том
числе:
- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
- разовые выплаты по итогам года;
- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
- выплата дивидендов по акциям и др.
Каждая организация с учетом своих специфических особенностей
самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные
блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет
придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную
роль и т.п.
Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть
от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.
1. Традиции. Зарубежные компании традиционно большое внимание
уделяют социальным и карьерным составляющим системы стимуляции, а также
воспитанию у работников «корпоративного духа», гордости за то, что они
являются сотрудниками определенной фирмы.
Для российских организаций более распространенной является практика
преимущественно материального стимулирования.
2. Финансовое состояние организации. Организации, готовые платить
работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный
минимум, могут меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам.
При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое
лечение, обучение, отдых и т.д.
40
Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение
высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы
нематериального стимулирования.
Заметим также, что использование в качестве методов стимулирования,
например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить
налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное
страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда
жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских
расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам,
не облагаются единым социальным налогом.
Не начисляется единый социальный налог и на суммы, которые
направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных
вечеров, «дней здоровья» и т.п.), в которых могут принимать участие как
работники, так и члены их семей.
3. Текущие цели управления персоналом: привлечение в организацию
новых, высокопрофессиональных сотрудников; сохранение персонала;
повышение интенсивности труда и др.
4. Стадия жизненного цикла, на котором находится организация.
Поскольку во многих случаях финансовое положение организации, а также ее
стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д.
определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится,
некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве
основополагающего.
Стадия становления организации характеризуется, прежде всего,
большими расходами и незначительной прибылью. Главная цель организации -
«не умереть, еще не родившись» и создать прочную базу для дальнейшего
развития.
На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие
профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг
вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда,
41
предполагающей наличие четко обозначенного круга обязанностей по каждой
должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла.
При этом организация не имеет возможности направлять на оплату труда
значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования
(максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника
в достижение общих целей) должна активно дополняться другими элементами.
Например, относительно невысокий уровень заработной платы может
компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением
работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт
(во внерабочее время, разумеется) и т.п.
Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере
становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого
могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на
выгодных условиях акций компании и др.
Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия,
направленные на укрепление в работниках «корпоративного духа»: совместные
поездки за город, проведение праздников и т.п.
На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была
достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности
отдельных (наиболее ценных для организации) работников.
На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру
организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты
труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического
вклада каждого отдельного работника становится все более сложной.
На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых
работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших
необходимый опыт работы в компании.
Для привлечение новых работников необходимо обеспечить им
начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных
42