24
предприятиях выявляют малое количество сотрудников, которые сильно
стремятся реализовывать свою карьерную потребность. Гораздо большей
считается группа работников, у которых наблюдается среднее стремление
карьерного роста, которая обладает потенциальным достаточно пассивно
настроенным желанием по реализации той или иной своей карьерной
потребности. В результате чего существует важность определения условий
внутренней среды, с учетом стимулирования профессионального и
должностного роста сотрудников организации. Данный вид шага позволит
разрабатывать модели социального условия, способствующих полноценной и
полноправной реализации той или иной карьерной потребности, как для
мужчины, так и женщины, при этом обеспечивая увеличение
производительности, повышая уровень лояльности сотрудников предприятия
посредством возможности по проявлению делового уровня активности и
реализации карьерного роста сотрудника
17
.
Так, при формировании управленческой команды организации
предшествует выполнение ряда глобальных вопросов, посредством:
определения целей по формированию команды;
определение той или иной функциональной задачи, с учетом
каждого ее члена;
расчета ограничительных факторов, из учета времени, соотношения
на рынке спроса и предложения, объема финансового ресурса, отношения
изнутри команды (через оценку членами команды новичков, реагирование на
конкретное дело членов команды, самопрезентацию членов команды -
завоевания кредита по доверию, авторитету и пр.);
согласования методики по оценке достижений поставленной цели.
Процесс по формированию эффективной управленческой команды
определен наличием трех важных этапов
18
.
Первый этап определен тем, что внутри организации необходимо
17
Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. - М.: ОМЕГА-Л, 2016. - С.106.
18
Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и
социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2017. - С.6
25
существование проработанной политики в карьерном продвижении. Ее основа
определена объективными критериями в оценивании способности и проявления
интеллекта, что дает определенную возможность на выявление в коллективе
лидера, с учетом воспитания под его началом управленческой команды.
Второй этап определен важностью в построении внутренней
коммуникации и управление ею. У каждого сотрудника, существует
возможность, находится в курсе основного перечня вопросов, которые связаны
с деятельностью организации. Важным является налаживание открытого
общения внутри организации исходя из глобального смысла, ведь информацию
можно свободно циркулировать сверху вниз и снизу вверх. При открытом
общении руководитель организации и его подчиненный заинтересован во
мнении друг с другом, где оказывается нескрываемая степень взаимного
уважения (прислушивание руководителя к мнению подчиненного лица).
Информирование сотрудников о планах организации, о степени ее успеха и
достижения отдельного подразделения способствует формированию у них
необходимого уровня чувства гордости и сопричастности к успешной бизнес
деятельности. Кроме этого, при открытом общении, правильном управлении
внутренних коммуникаций позволяет организации верно накопить, обобщить и
структурировать знания и опыт не со стороны управления организацией, но и у
каждого отдельно взятого сотрудника, помогая сохранению традиций и в то же
время являться всегда открытой для нового течения на рынке, с учетом его
резкого изменения.
Третий этап определен заинтересованностью сотрудников организации
своей работой, создавая необходимый уровень условий для здорового
профессионального соревнования. Так конечную цель команды можно
определить в виде завоевания успешной деятельности. При этом данный вид
цели является очевидной для всех работников организации
19
.
В самом развитии персонала можно сформулировать четыре основных
приоритета, которые определены через:
19
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС,
2015. - С.86
26
1) интернационализацию (перемещение сотрудников через границу);
2) развитие и продвижение женщин на более высокие менеджерские
позиции (для отрасли стройматериалов, где работает небольшое количество
женщин, что является несомненной проблемой);
3) ротацию персонала;
4) обучение и тренинги.
В каждом из направлений существует специально разработанная
программа. Один из важнейших направлений по планированию служебной
карьеры определен исходя из прогнозирования того или иного персонального
продвижения, его последовательности и сопутствующего ему мероприятия,
составляющего сущность в самом планировании кадрового резерва. План в
кадровом резерве могут составлять исходя из схем по замещению, форме
который зависим от особенностей и традиций предприятия. В общем случае
схемы по замещению определяют из вариантов схемы по развитию
организационной структуры, ориентированных на конкретную личность. В
основу такого вида схемы лежит типовая схема по замещению, которая
разрабатывается силами службы по управлению персоналом под конкретную
организационную структуру и представляет собой вариант модели ротации
рабочих мест. Основные этапы по формированию резерва кадров определяют
посредством:
20
составления прогноза по изменениям штатного расписания и
состава кадров;
предварительного выбора состава кадрового резерва;
сбора информации о деловом, профессиональном и личностном
качестве кандидата;
формирования текущего резерва кадров.
Планирование и контроль служебной карьеры начинается исходя из
момента по приему работника на предприятие, сроком до предполагаемого
20
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. -
М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2016. - С.73
27
периода по увольнению, включая процесс организации по планомерному
горизонтальному и вертикальному продвижению по системе рабочего места и
должности. Сотрудники должны понимать уровень краткосрочных и
долгосрочных перспектив своего рабочего места, но и требования к нему,
определяющие служебные продвижения.
В служебной карьере сосредоточен ряд из последовательных этапов,
удовлетворяющих определенный вид потребностей работника. Первый этап:
длительность до 25 лет, включающий в себя время учебы в школе и получения
профессионального образования. К моменту по окончанию данного периода
люди успевают определить для себя конкретный вид деятельности, затем
наступает этап по становлению, занимающий примерно пять лет (25-30 лет).
Данный этап определен освоением выбранной профессии и формированием
квалификации. Затем начинается время по продвижению, которое длится 30-45
лет, характеризуя рост квалификации в служебно-профессиональном
продвижении. В данном периоде идет накопление опыта в практической
деятельности человека, его навыка, где увеличивается уровень его потребности
по достижению высочайшего служебного статуса. В данном этапе длительность
составляет 45-60 лет, характеризуя достижения высоты в квалификации,
заинтересованности в передаче знаний своему последователю. Работником
достигается предел по возможностям в служебном росте, в виде вершины по
независимости и самовыражению. Последующим этапом является этап по
завершению 60-65 лет, в котором человек начинает поиски кандидата на свою
должность. Данный вид этапа, обычно, является окончательным, в служебной
карьере и определен началом нисхождения по служебной лестнице до выхода
на действительную пенсию.
Реализацию в служебной карьере напрямую связывают с обеспечением
той или иной гарантии занятости, так как она является наиболее сложной
проблематикой по управлению персоналом предприятия. У любого сотрудника
существует план на свое будущее, которое исходит из списка собственных
потребностей, которые складываются из того или иного социально-
28
экономического условия. Обычно, цель карьеры определяется исходя из
области деятельности, определенной работы, должности, занимаемого места на
служебной лестнице. Так, любая поставленная цель в карьере проявляется в
причине, по которой сотрудник желает вырасти по карьерной лестнице.
Основной вид причин, определяющих цель карьеры, изменяется исходя из
возраста, уровня квалификации, роста полноты по восприятию окружающего и
пр., так как сам процесс по формированию той или иной цели в карьере несет в
себе характер постоянства.
В структуре реализации индивидуальных целей и служебной карьеры, в
общем понимании, определена система по служебно-профессиональному
продвижению, под которой понимают предлагаемую предприятием
последовательность разных видов ступеней (должность, рабочее место),
которые работник пройти потенциально сможет. В продвижении по карьере, в
первую очередь, предполагается тактическая последовательность занимаемой
ступени в иерархии по структуре управления предприятием. Хочется отметить,
что полное совпадение в служебно-профессиональном продвижении и личной
служебной карьеры - это крайне редкий случай.
В организации по служебно-профессиональному продвижению выделен
основной вид необходимой процедуры, посредством:
21
повышения в квалификации или должности;
перемещения, когда работника переводят в иное равноценное
прежнему рабочее место, исходя из изменений в характере трудовой
деятельности или в силу производственной необходимости;
понижения в должности (к примеру, исходя из результатов
аттестации);
увольнения.
Правила и порядок по применению той или иной процедуры служебно-
профессионального продвижения установлены в Трудовом кодексе РФ. Так все
существующие организации и предприятия России должны строго ему
21
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С.207.
29
подчиняться. Любое расхождение является грубым нарушением и наказывается
исходя из законодательства РФ.
Один из важнейших направлений по планированию служебной карьеры
определен прогнозированием любого персонального продвижения, его
последовательности и сопутствующего мероприятия, составляющего сущность
по планированию резерва кадров предприятия. План в кадровом резерве может
быть составлен в виде схемы по замещению, форма которого зависима от той
или иной особенности и традиции предприятия. В общем случае схема по
замещению представляет собой вариант схемы по развитию организационной
структуры организации, ориентированной на конкретную личность. Основа
такой схемы содержит в себе типовую схему по замещению, которая
разрабатывается силами службы по управлению персоналом, исходя из
конкретной организационной структуры и представляет собой вариант модели
ротации рабочего места. Основные этапы по формированию резерва кадров
определены посредством:
составления прогноза по изменению штатного расписания и состава
кадров;
предварительного выбора состава кадрового резерва;
сбора информации о деловом, профессиональном и личностном
качестве кандидата на должность;
формирования текущих резервов в кадрах.
Стратегию карьерного роста принято определять в виде некого важного
целеполагания сроком от трех и более лет. Так, внедрение стратегии карьеры на
предприятии ведет к получению конструктивного ответа на вопрос: «кем
стать», отнесенного к довольно длинному периоду по планировании.
22
Исходя из современной управленческой практики, выделены некоторые
правила, в которых главным секретом является то, что нельзя просто
ограничиваться исходя из простого удовлетворения той или иной формальной
22
Носырева И.Г. Современные формы и методы обучения персонала // Управление развитием
персонала. - 2017. - № 01. - С. 2-13.
30
потребности персонала, необходимо предугадывать невысказанные желания
сотрудников с целью удовлетворения их. Часто используется метод Т. Элерса,
касающийся «Стремления к достижению». В данном виде методике, каждое
утверждение должно отражать наличие или отсутствие потребностей
карьерного роста. В общем понимании по данной методике можно вести анализ
ответов работников организации исходя из двух ракурсов, а именно:
1) по выявлению преобладаний в потребностях должностного
продвижения или профессионального роста;
2) по определению силы в стремлении реализации карьерного роста.
На рисунке 2 изобразим современное исследование мотивации к успеху
по методике Т. Элерса. Отметим, что в каждом уровне определены свои
поведенческие характеристики. Автором методики Т. Элерсом выделены
основные три уровня: в отношении слабого стремления карьерного роста, в
отношении среднего стремления карьерного роста, в отношении сильного
стремления карьерного роста.
Рисунок 2 - Современное исследование мотивации к успеху по
методике Т. Элерса
На первом уровне наблюдается низкий уровень стремления карьерного
роста. У сотрудника, которому соответствует данный уровень, можно
наблюдать отсутствие в желании на продвижение вперед по карьерной
лестнице, нет желание на профессиональное развитие.
23
23
Скударь Г. Развитие персонала – повышение конкурентоспособности // Менеджер по персоналу. -
2017. - № 6. - С. 4-10.
31
Этот человек высоко зависим от своего окружения в деятельности, у него
низкий уровень желания на достижение целей, успеха, он уклоняется от любого
лишнего действия, для него характерен уход от ответственности и отсутствует
стремление стать руководителем. Чаще главный интерес у него определен в
качестве выполнения совместной работы без особого интереса к выполнению
самой задачи; его можно заинтересовать не столько конечным результатом в
работе, сколько самим процессом по взаимодействию с тем или иным членом
группы. У людей этого уровня наблюдается отсутствие здорового
«карьеризма», отмечается уровень равнодушия к любому общественному делу.
Все это в большей мере определяет их как малопроизводительные сотрудники
предприятия.
Второй уровень определен средним стремлением в карьерном росте. Так,
сотруднику, оказавшемуся на втором уровне, можно определить адекватную
оценку своих возможностей, с учетом его добросовестности, лояльности, у него
определяется уровень стремления достижения коллективного успеха в
деятельности предприятия. В его рабочей установке есть стремление на
достижение цели и успеха. Любая карьерная задача находится в полном
соответствии с действительным уровнем возможностей по ее реализации в
данном предприятии, исходя из своих личных способностей. При этом
отмечается отсутствие страха перед выполнением ответственной работы,
данный сотрудник может являться неформальным лидером.
В третьем уровне наблюдается высокая степень стремления карьерного
роста. У человека, попавшего на этот уровень, наблюдается увеличение
желания на получение определенного статуса в своей карьере, есть некая
степень авантюризма, с преобладанием индивидуальных потребностей и
стремлений на достижение личного уважения, престижа и благополучия. Этот
сотрудник может игнорировать задачи, стоящие перед группой, членом которой
он и является. Ему часто свойственно проявление «нездорового карьеризма»,
нравится быть в центре внимания, и он может «шагать по головам». Способен
пренебречь интересу другого сотрудника в момент по достижению той или
32
иной личной цели, при получении собственной выгоды. Наблюдается уровень
сильной зависимости от результата, с повышенным желанием собственной
власти, с проявлением самоуверенности, агрессивности
24
.
Исходя из самого процесса по управлению карьерой учитывают весь
спектр потребностей и интересов работников организации, с учетом перехода
ими с одной ступени карьерной лестницы на другую, меняя список
квалификационных требований к ним. Так, в уважающей себя организации,
создают дифференцированную систему по управлению карьерой исходя из
начальной, промежуточной и финальной стадии профессионального роста
сотрудника, учитывая его путь с трудоустройства выпускника вуза.
На рисунке 3 представим схему по замещению должности в организации.
Рисунок 3 - Схема по замещению должности в организации
Индивидуальный план карьеры является документом, в котором
представляется система по профессиональному развитию и должностному
перемещению сотрудника в организации. Планирование карьеры включает в
себя положения о формах по приобретению того или иного уровня нового
знания, умения и навыка, развития способности, наименования должности, на
которую проводят стажировку или временное исполнение более высокого
24
Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала // Менеджер по персоналу. - 2016. - № 11. - С.
58-62.
33
уровня обязанностей, мер повышения качества работы, устранения того или
иного замечания, высказанного в ходе последней аттестации. Так, план карьеры
сотрудника рассчитывается как краткосрочный (1 год), среднесрочный (1-5 лет)
и долгосрочный (более 5 лет).
25
Типичные технологии развитию персонала в наше время определены
средствами организации в виде инструктажа, ротации, наставничества и
ученичества. Сегодня в организациях очень популярно применение
перекрестного обучения. Ситуации, когда роль тренера отведена коллеге или
руководителю, имеют ряд бесспорных преимуществ. Так, изначально это
служит в виде источника возникновения новейшей идеи. При перекрестном
обучении возможна организация в любом предприятии передача абсолютно
иного объема знаний и профессиональных навыков. Это не только помогает
сэкономить бюджет компании, но и помогает сплотить сам коллектив.
Внедрение данной методики крайне эффективно при карьерном росте и может
выступать в качестве первого шага на пути по созданию собственных баз
знаний компаний. Много сегодняшних корпоративных компаний выросли
благодаря правильно подобранным концепциям по обмену тем или иным
знанием внутри компании. Данный вид подразделений ведут обучение
работников на всех уровнях, консолидируя опыт сотрудников, выступая в виде
центра корпоративной культуры и инноваций.
Минусы по обучению на рабочем месте определены невозможностью
работника выходить за рамки привычного поведения, он не в состоянии
абстрагироваться от данной внутриорганизационной ситуации. Формирование
любого новейшего поведенческого навыка является сложной задачей при
обучении внутри организации.
Обучение вне рабочего места: подобное обучение более разнообразно, но
требует дополнительных финансовых затрат и отвлекает сотрудников от
выполнения служебных обязанностей. Пример обучения вне офиса может быть
определен всевозможными лекциями, тренингами, деловыми играми.
25
Космарская, Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве
// Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы. - М.: НИИтруда, 2015. - С. 52.