34
Рисунок. 2.5. Распределение работников по стажу на 2017 г.
Стабильность кадрового состава объясняется возрастом сотрудников:
20% работников пенсионного возраста, 65% – предпенсионного возраста.
Молодые специалисты же в КДЦ «Октябрь» надолго не задерживаются.
Таблица 2.4
Распределение работников по стажу на 2017 г.
Стаж, лет
Количество работни-
ков, человек
Удельный вес, %
0–3
60
24,82
3–5
27
13,12
5–10
61
24,47
свыше 10
96
37,59
За 9 месяцев 2015 г. было принято – 70 новых сотрудников, уволилось
74 человека (сравнительно динамика занятости и текучести кадров за 5 лет
приведена в таблице 2.5).
Таблица 2.5
Динамика текучести кадров в КДЦ «Октябрь» за 5 лет
Год
Общее число за-
нятых
Принято
Уволилось
2014
304
79
83
2015
301
80
68
2016
301
63
61
2017
237
91
96
На конец сентября 2018
282
70
74
Для анализа движения персонала организации используется система
35
показателей, характеризующая интенсивность оборота кадров и детализи-
рующая особенности этого оборота. Одним из этих показателей является ко-
эффициент текучести:
Коэффициент текучести
100%
Т
Т
Кт
тек
,
где Кт – коэффициент текучести, %;
Т
тек
– численность выбывших за год работников по собственному же-
ланию, за нарушение трудовой дисциплины и другим причинам, невызван-
ным производственной или общегосударственной потребностью, человек.
Т – среднесписочная численность работников за год, человек.
Кт2014 = 83/304*100% = 27,3%
Кт2015 = 68/301*100% = 22,6%
Кт2016 = 61/301*100% = 20,3%
Кт2017 = 96/237*100% = 40,5%
Кт2018 = 74/282*100% = 26,2%
С 2014 по 2016 год заметен спад текучести персонала. Это объясняется
тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2017 же году возник
рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачи-
ваемую работу, на конец 2018 года предполагается та же динамика. Идет
стремительное старение коллектива, существует огромная потребность в мо-
лодых специалистах.
2.2. Анализ системы управления персоналом КДЦ «Октябрь»
С целью анализа существующей системы управления персоналом (да-
лее - УП) выбрана желаемая модель системы УП (модель - эталон) с учетом
показателей передовых систем УП.
Модель – эталон системы управления персоналом представляет собой
совокупность показателей результативности процессов в области УП, кото-
36
рые позволят организации достичь цели. Для этого были выбраны критерии
эффективности процессов в области УП, которые представлены в таблице
2.6.
Таблица 2.6
Критерии эффективности процессов в области УП
Направление
Критерии
-Соответствие сотрудников требованиям должности;
Подбор и найм
- Скорость заполнения вакансий;
- Стоимость найма одного работника.
- Степень интеграции индивида со средой,
Адаптация
включенность в деятельность коллектива;
- Период адаптации.
- Соответствие требуемому уровню знаний;
Развитие и обучение
- Наличие роста персонала;
- Затраты на обучение.
Мотивация
- Объем выполненных сотрудниками работ;
- Затраты на стимулирование персонала.
- Регулярность;
Оценка и аттестация
- Объективность;
- Содержательность.
Создание
- Количество конфликтов в коллективе;
корпоративной
- Уровень сплоченности коллектива.
культуры
Определены значения критериев, которые содействуют достижению
целей организации, они и составляют модель – эталон системы УП (таблица
2.7).
Таблица 2.7
Модель-эталон системы УП и шкала результативности
Показатели
результативности
процессов
Модель-
эталон
Бальная шкала
Ед.изм
1
0,8
0,5
0,3
0
Процесс подбора и найма
Соответствие нового
сотрудника требова-
ниям должности
%
100
80
50
30
< 30
Скорость заполнения
Вакансий
дни
20
30
40
50
>50
37
Стоимость найма
одного работника
Тыс.
Руб.
50
60
70
90
>90
Адаптация
Период адаптации
нового сотрудника
Мес.
0.5
1
2
3
>3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников,
прошедших обучение
%
100
80
50
30
<30
Затраты на обучение
тыс.руб
10
20
30
50
>50
Мотивация
Объем оказанных ус-
луг
тыс.руб/
мес
1000
800
500
300
<300
Оценка и аттестация
Кол-во сотрудников,
прошедших аттеста-
цию
%
100
80
50
30
<30
Корпоративная культура
Количество конфлик-
тов в коллективе
Ед./мес.
0
1
2
3
>3
Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, кото-
рым система УП организации должна соответствовать, чтобы достичь по-
ставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, пока-
зывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области управ-
ления персоналом.
При проведении кадровой политики в КДЦ «Октябрь» приоритеты от-
даются интересам организации. Индивидуальный подход к сотрудникам не
является приоритетом кадровой политики организации.
К преимуществам системы управления персоналом КДЦ «Октябрь»
можно отнести:
38
- разумность в распределении функций между сотрудниками;
- дисциплина и ответственность персонала;
- оперативность и своевременность решений;
- обязательное обучение персонала работе с клиентами;
- повышение производительности труда;
- недостаточная текучесть кадров.
Положительные черты могут благоприятно сказаться на дальнейшей
работе сотрудников и их производительности. Также положительными чер-
тами могут быть стимуляторы, как для отдельного сотрудника, так и для все-
го коллектива в целом, что значительно повлияет на качество и объем услуг,
предоставляемых организацией.
Недостатками являются: бюрократия выбранного направления кадро-
вой политики, механическое управление. Отрицательные черты способству-
ют уничтожению персонала на предприятии, что может сильно повлиять на
дальнейшую работу компании в целом. Однако на сегодняшний день эти не-
гативные особенности кадровой политики не повлияли на эффективность ра-
боты.
2.3. Оценка профессионального имиджа сотрудников организации
В современных условиях развития сферы услуг все большее значение
приобретает профессиональное образование и постоянное повышение ква-
лификации. Рассмотрим данные о количестве сотрудников, прошедших обу-
чение за счет средств КДЦ «Октябрь» по категориям (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Количество обученных сотрудников в период с 2014 по 2016 гг.
Категории
обучен-
ных со-
трудников
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Чел
обу-
чено
% от об-
щей чис-
ленности
Чел
обу-
чено
% от об-
щей чис-
ленности
Чел
обу-
чено
% от об-
щей чис-
ленности
Высшее
руково-
2
2
2
39
дство
Специали-
сты
4
5
7
Общая
числен-
ность
44
48
52
Сумма, на-
правленная
на обуче-
ние, тыс
руб
30
5 т р на 1
обученного
45
5 т р на 1
обученного
60
5 т р на 1
обученного
Приведенные данные в таблице 2.8 свидетельствуют, о том, что за по-
следние годы число обучаемых ежегодно увеличивается. Наибольший удель-
ный вес обученных приходится на обучение специалистов. В целом числен-
ность проходящих дополнительное обучение в той или иной форме мизерна.
Средние финансовые затраты, выделяемые на обучение в расчете на одного
человека составляют около 5 тыс.руб. в год, что составляет 2-4% от годового
фонда оплаты труда сотрудника в год.
Подбор и обучение – это всегда большие затраты, напрямую зависят от
того, насколько в учреждении хорошо развита абсолютно другая функция
управления персоналом - мотивация.
Организация обучающих мероприятий в КДЦ «Октябрь» проходит в
соответствии с утвержденным порядком . Наиболее значимый вид обучения
в компании - это повышение квалификации сотрудников. Основной пробле-
ма в данной сфере являются высокие затраты на обучение сотрудников, за-
нимающихся финансовым управлением, бухгалтерским учетом, управлением
затратами.
Также важную и затратную роль в системе обучения персонала играет
адаптация новых сотрудников на местах, поэтому рассмотрим ее подробнее.
Адаптация в КДЦ «Октябрь» направлена на обеспечение более быстро-
го вхождения в должность новых коллег, уменьшение количества ошибок,
связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компа-
нии, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уров-
40
ня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испы-
тательного срока в компании.
Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает с
продолжительностью испытательного срока (3 месяца).
Оценка по истечении испытательного срока проводится методом тес-
тирования и оценки компетенций 360 градусов. Это помогает оценить уро-
вень сотрудника, принять решение о прохождении/непрохождении и полу-
чить обратную связь на будущую трудовую деятельность.
Схема оценки 360º представлена на рис.2.6.
Рисунок 2.6. Схема оценки 360º
Каждый сотрудник оценивается теми сотрудниками, которые имели с
ним опыт взаимодействия. Оценка собирается по принципу 360º, т.е. само-
оценка, оценка от руководителя, коллег, подчиненных, в некоторых случаях
клиентов. Оценки проставляются в анонимном виде. Компетенция имеет не-
сколько поведенческих проявлений.
Поведенческие проявления оцениваются по 5-балльной шкале (таблица
2.9).
Таблица 2.9
Оценка компетенций
Шкала Оценки Компетенций
41
1
Очевидные слабые стороны.
Подавляющее число наблюдений носят негативный характер.
2
Много слабых сторон.
Негативных проявлений поведения больше, чем позитивных.
3
Приемлемая компетентность.
Позитивные и негативные наблюдения уравновешивают друг друга.
4
Много сильных сторон.
Позитивных наблюдений больше, чем негативных.
5
Подавляющее число наблюдений позитивные.
-
Там, где информации не хватает, чтобы поставить оценку
В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособ-
ности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе
по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по
представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не
менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и дости-
жения им установленного минимального порога результативности. Не дос-
тижение работником минимального порога результативности, установленно-
го для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для
увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае адми-
нистрация компании должна известить работника об увольнении в письмен-
ной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием ре-
зультатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послу-
живших основанием для признания этого работника не выдержавшим испы-
тание.
Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником про-
граммы адаптации являются основанием для принятия решения:
– о прохождении новичком испытательного срока («прошел испы-
тание»);
– о досрочном прохождении новичком испытательного срока
(«прошел испытание досрочно»);
– о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного
42
срока («не прошел испытание»);
– Решение принимает непосредственный руководитель;
– обязательного согласования с наставником и HR-партнером.
В целях диагностики влияния имиджа на социально-психологический
климат и совместную деятельность в коллективе проведем исследования сре-
ди сотрудников КДЦ «Октябрь».
Используемый диагностический комплекс включал следующие мето-
дики:
-Тест «Ваш имидж» на исследование делового этикета (автор Подопри-
гора М.Г.);
-Методика исследования имиджа «Легко ли с Вами» (автор Мэри
Спиллейн);
- Анкета «Ваш имидж руководителя» (С.С.Носов);
- Методика самооценки коллектива (А.А. Реан);
- Методика «определение индекса групповой сплоченности Сишо-
ра»;
- Методика субъективной оценки межличностных отношений (С. В.
Духновский);
- Исследование самооценки по методу Дембо-Рубинштейн (моди-
фикация П.В. Яньшина с элементами клинической беседы).
Дадим характеристику используемых методик, проведем анализ и ин-
терпретацию результатов констатирующего (диагностического) этапа экспе-
римента.
Тестирование по методике «Ваш имидж» (приложение 1) на исследо-
вание делового этикета (автор Подопригора М.Г.) проводится в четыре этапа.
На первом этапе работа велась индивидуально с каждым сотрудником, оце-
нивались личностные качества. Предлагался список личностных качеств, от-
носящихся к имиджу, чтобы оценить особенности проявления у себя этих ка-
честв. Также необходимо было выделить те качества, которые сам человек
считает важными для себя. На втором этапе работали сотрудники, хорошо
43
знающие своего коллегу. Они оценивали особенности проявления качеств
также по пятибалльной системе и выделяли наиболее важные качества.
На третьем этапе эксперимента проводилось тестирование руководите-
лей разных отделов рекламного агентства. На третьем этапе работала группа
сотрудников (экспертов), они анализировали различные форумы, выступле-
ния, переговоры, выставляли свои оценки по перечисленным качествам.
На четвертом этапе сопоставлялись все полученные оценки качеств
имиджа. Потом выделялись те качества, которые отнесены к значимым, но
имеющие низкую оценку. Именно на эти качества следует обратить внима-
ние, именно их необходимо корректировать. В исследовании в перечень лич-
ностных качеств, характеризующих имидж вошли 60 определений (напри-
мер: адекватная мимика, аксессуары; аккуратность; аргументированность;
вера в добро, выразительность жестов. высокая самооценка, высокие цели,
достойные средства и другие) Этот перечень качеств составлен на основе
структуры имиджа, но он не окончательный, поскольку сам имидж изменяет-
ся в зависимости от конкретной ситуации. Были добавлены те качества, ко-
торые, по мнению испытуемого, его коллег или экспертов, в списке отсутст-
вуют. На основании списка были составлены составляющие имиджа: процес-
суальная составляющая имиджа; внутренняя составляющая имиджа; внешняя
составляющая имиджа ядро имиджа. Максимальное количество баллов каж-
дой составляющей делового имиджа равно 75, но таким оно может быть у
идеальной личности. Подсчитав количество баллов на основании оценок,
было выяснено, какие качества имиджа и его составляющие выражены у ка-
ждого тестируемого сильнее, а какие слабее. Это позволило эффективно и
целенаправленно формировать имидж сотрудников.
Результаты тестирования сотрудников по методике «Ваш имидж» на
исследование делового этикета (автор Подопригора М.Г) показали, какие ка-
чества имиджа и его составляющие выражены у каждого тестируемого силь-
нее, а какие слабее.
Данные представлены в таблице 2.10.