44
Таблица 2.10
Результаты тестирования сотрудников по методике «Ваш имидж»
на исследование делового этикета (автор Подопригора М.Г)
Составляющие имиджа
процессуальная
внутре
нняя
внешн
яя
Ядро имиджа
Высокий уровень
34%
15%
38%
13%
Средний уровень
52%
65 %
42%
43%
Низкий уровень
14%
20%
20%
44%
Анализ полученных данных позволил увидеть, что в большей мере у
сотрудников выражены процессуальная составляющая имиджа - 34%; внеш-
няя составляющая имиджа - 38 %, в наименьшей степени ядро имиджа - 13
%.
Методика исследования имиджа «Легко ли с Вами» (автор Мэри Спил-
лейн) позволяет каждому сотруднику самостоятельно оценить параметры
имиджа, проанализировать и создать свой личный позитивный имидж дело-
вого человека. Необходимо оценить каждый компонент по четырем характе-
ристикам, выбрать для себя нужную из них и отметить в таблице. Предлага-
лись компоненты имиджа: звучание голоса; коммуникативные способности
(письменные и устные); умение вести себя в обществе; выступление; этикет
сервировки; контакт взглядом; подача руки; осанка; физическое здоровье;
ухоженность (волосы, кожа, руки и пр.); манера одеваться - свой стиль; хо-
рошие манеры («воспитанность») Каждый компонент испытуемый отмечал
как, исключительный, сверх нормы, средний, недостаточный.
По своей структуре имидж является сложным, комплексным явлением.
И здесь важное место занимает изучение его восприятия, в частности, инди-
видуального имиджа коммуникатора в процессах массовой коммуникации,
социальных групп (гендерных, национальных, профессиональных) и др. От-
меченные характеристики и особенности их функционирования в системе
социального взаимодействия демонстрируют высокую социально-
практическую значимость роли имиджа в системе социального влияния.
Проведённый анализ имиджа с помощью методики Мэри Спиллейн.
позволил выявить следующие результаты, представленные в таблице 2.11.
45
Таблица 2.11
Результаты исследования параметров имиджа по методике Мэри
Спиллейн
Компонент имиджа
Уровни
недостаточ
ный
Сред
ний
сверхно
рмы
исключит
ельный
Звучание голоса
22%
43%
20%
15%
Коммуника тивные способности (письмен-
ные и устные)
28%
43%
15%
14%
Умение вести себя в обществе
20%
45%
20%
15%
Выступление
28%
43%
15%
14%
Этикет сервировки
30%
43%
15%
12%
Контакт взглядом
38%
33%
13%
16%
Подача руки
24%
47%
19%
18%
Осанка
30%
43%
15%
16%
Физическое здоровье
34%
45%
13%
20%
Ухоженность (волосы, кожа, руки и пр.)
36%
49%
15%
16%
Манера одеваться - свой стиль
44%
49%
25%
14%
Хорошие манеры («воспитанность»)
28%
43%
15%
14%
Итак, проведя соответствующе суммирование были получены резуль-
таты, которые позволили сделать общий вывод, что в данном коллективе вы-
делена группа сотрудников, имеющих недостаточный уровень выраженности
практически всех компонентов имиджа, что свидетельствует о том, что эти
сотрудники нуждаются в психологической помощи. Для более 32 % сотруд-
ников имидж является губительным, очень негативно отражается на их про-
фессиональной деятельности, удивительно, что они еще не потеряли работу.
35 % сотрудников показали средний уровень, который хотя и не приносит
особого вреда, однако у людей, определяющих карьеру этих сотрудников,
люди со средним уровнем не котируются. Лишь у 18 % вид вполне прием-
лем, но имидж не всегда ровен - в каких-то аспектах неудачен, в каких-то не-
достаточен. Данные значения являются пограничными, поэтому при повы-
шении этикета сортировки до уровня сверх нормы имидж будет респекта-
бельный, и не будет сомнения в том, что сотрудникам необходимо порабо-
тать над собой. Возможно, карьера и профессиональный рост будут намного
выше, если привить им хорошие манеры, в том числе и застольный этикет,
умение одеваться. Только у 15 % респектабельный имидж, и нет сомнения в
46
том, что эти сотрудники поработали над собой.
Доказано, что 55 % впечатлений определяется тем, что человек видит
со стороны. 38 % впечатлений определяется тем, что люди слышат (тон, вы-
сота голоса, произношение, акцент и пр.). 7 % впечатлений определяется
смыслом слов, т. е. что люди говорят, содержание речи.
Анкета «Ваш имидж руководителя» (С.С.Носов) (приложение 2) на-
правлена на диагностику выраженности внешнего имиджа руководителя.
Важную роль в создании имиджа организации занимает имидж первого
лица, обозначенного официального лидера организации. От первого лица ор-
ганизации во многих случаях зависят принятые важные решения, а также то,
каким образом воспринимает организацию общественность. Конкретно пер-
вые лица больше всех мелькают на экранах, их видят в средствах массовой
информации, они доносят информацию о деятельности организации, с ними
ассоциируется вся деятельность кампании. Таким образом, именно имидж
руководителя способен становится важным фактором создания имиджа орга-
низации.
Имидж руководителя является совокупностью качеств и характери-
стик, ассоциирующихся в сознании людей с определённой индивидуально-
стью конкретного человека. Имидж руководителя способен стать положи-
тельным, отрицательным и завуалированным. Следовательно, негативный
имидж руководителя кампании может усилить недоверие потребителей к
продукту или услугам организации. Позитивный имидж руководителя орга-
низации сможет быть конкурентным преимуществом.
Каждая из групп характеристик вносит различный вклад в формирова-
ние имиджа лидера и в различной степени поддается сознательному конст-
руированию. Экспертами выступали 43 сотрудника, которые оценивали ру-
ководителя по предлагаемым показателям.
Результаты выраженности внешнего имиджа у руководителя рекламно-
го агентства представлены в таблице 2.12.
47
Таблица 2.12
Результаты выраженности внешнего имиджа у руководителя КДЦ
«Октябрь»
характеристики
Показатели выраженности внешнего имиджа
руководителя (уровень)
Высокий
Средний
Низкий
физические особенности
67%
21%
12%
психофизиологические
особенности
64%
28%
8%
характерологические
особенности
56%
28%
16%
тип личности,
56%
28%
16%
индивидуальный стиль при-
нятия решений и
67%
21%
12%
ценностные ориентации
руководителя:
64%
28%
8%
Анализируя результаты следует отметить неоднородность оценки
внешнего имиджа руководителя. В среднем более 60 % сотрудников отмети-
ли высокий уровень выраженности внешнего имиджа директора рекламного
агентства, который решает вопросы стратегического развития, является ли-
цом агентства, проводит переговоры с руководителями фирм, новыми заказ-
чиками, поддерживает контакты с постоянными клиентами, заключает дого-
воры и разрешает конфликтные ситуации.
Методика самооценки коллектива (А.А. Реан) предназначена для ис-
следования уровня социально-психологического развития коллектива. Изу-
чая условия и факторы формирования имиджа каждого члена коллектива,
стало возможным теоретически обосновать, что основной и необходимой
предпосылкой формирования имиджа является оптимальный социально-
психологический климат.
Результаты обследования показали, что в данном агентстве характери-
стики коллектива имеют показатели, представленные в таблице 2.13.
48
Таблица 2.13
Показатели социально-психологического развития коллектива по
методике самооценки коллектива (А.А. Реан)
Показатели
Уровни развития
Высокий
Средний
Низкий
ответственность
44 %
46%
10 %
коллективизм
46 %
44%
10%
сплоченность
48%
40%
12%
контактность (личные взаимоотношения)
42 %
44%
16%
открытость
40%
46%
14%
отношение к новичкам и представителям других
коллективов
48 %
40%
12%
организованность и
46 %
46%
18%
информированность.
50%
40%
10%
Анализ результатов показал, что только в среднем 14 % сотрудников
оценивают в целом уровень социально-психологического развития коллекти-
ва низким, остальные сотрудники оценили либо высоким, либо средним, по-
этому важное условие формирования имиджа каждого члена коллектива со-
блюдается для 86 % сотрудников, так как благоприятному социально-
психологическому климату в коллективе соответствуют средние (в пределах
нормативных данных) значения показателей шкал.
Методика «определение индекса групповой сплоченности Сишора»
показала на каком уровне в коллективе сформировалась групповая сплочен-
ность, которая является чрезвычайно важным параметром, показывает сте-
пень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое. Ее можно опреде-
лить путем не только расчета соответствующих социометрических индексов,
но и с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариан-
тами ответов на каждый.
Таблица 2.14
Уровни групповой сплоченности по методике «определение ин-
декса групповой сплоченности Сишора»
высокий
Выше среднего
Средний
Ниже среднего
Низкий
23 %
27%
20%
14%
16%
Данные уровни групповой сплоченности по методике «определение
49
индекса групповой сплоченности Сишора» представлены в диаграмме на ри-
сунке 2.8, которая наглядно показала, что 30 % сотрудников не считают уро-
вень групповой сплоченности нормальным, по их оценкам он ниже среднего
у 14 % сотрудников и низкий у 16 %.
Рисунок 2.7. Уровни групповой сплоченности по методике «опре-
деление индекса групповой сплоченности Сишора»
Результаты диагностики по методике самооценки коллектива (А.А. Ре-
ан) и методике «определение индекса групповой сплоченности Сишора» по-
зволили нам проанализировать общий психологический климат в коллективе.
Для 86 % сотрудников он благоприятный, что свидетельствует о следующих
позитивных результатах процесса становления коллектива: формирование
позитивных коллективных отношений и активного ядра команды; гармонич-
ный баланс бизнеса и эмоционального межличностного восприятия и взаи-
модействия; согласованность существующего общественного мнения о жиз-
ни и распределении ролей, в том числе между официальными и неофициаль-
ными лидерами; отсутствие явных или скрытых групп, негативно настроен-
ных друг на друга, руководство или его; низкая вероятность возникновения
серьезных конфликтных ситуаций в коллективе, которые не превращаются в
затяжные и острые, потому что сотрудники достойны друг друга и команды в
целом; стиль управления адекватен объективным требованиям дела, возмож-
50
ностям и ожиданиям подчиненных; удовлетворенность сотрудников, их от-
ношения друг с другом, их отношения друг с другом, их отношения друг с
другом, их отношения друг с другом).
Вместе с тем в стратегии и тактике руководства коллективом необхо-
димо сохранять достигнутый положительный результат, как важный психо-
логический потенциал его дальнейшего успешного функционирования. Для
этого, в частности, целесообразен постоянный, но действенный контроль над
следующими важными вопросами стабильной работы с коллективом: поощ-
рением достижений подчиненных, и, в особенности актива коллектива по ре-
альному вкладу в общее дело, стимулированием дальнейшего их роста; объ-
ективной оценкой сотрудников, независимо от субъективных симпатий и ан-
типатий; постоянным вниманием к каждому подчиненному, особенно к рас-
пределению ролей между лидерами в деловой и эмоциональной сферах; про-
филактикой трудностей вхождения в коллектив нового пополнения посред-
ством продуманной организации наставничества, профессионального отбора,
обучения и аттестации личного состава, тщательного их комплектования,
расстановки и создания резерва кадров на выдвижение.
Психологический климат в обследуемом коллективе в основном харак-
теризуется как благоприятный, но неустойчивый для 14% сотрудников.
Такие показатели должны насторожить руководителей, актив коллек-
тива, наметить пути совершенствования межличностных отношений и мик-
роклимата в коллективе.
Эмоциональная нестабильность в межличностных отношениях опреде-
ляется существующими противоречиями между деловыми и эмоциональны-
ми отношениями среди наиболее активных членов коллектива, с одной сто-
роны, и с другой - отрицательным напряжением среди работников, не при-
держивающихся общественного мнения. актива, отношение руководителя.
Следует уделять внимание благополучию каждого человека в группе,
его отношениям с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными
отношениями; социально-психологический статус каждого сотрудника в
51
группе и о том, какие аспекты жизни он принимает или отвергает; Независи-
мо от того, соответствуют ли они в финансовом или моральном отношении
своим обязательствам.
Кроме того, необходимо работать с теми, кто не разделяет взгляды ру-
ководителя, находится в явном или скрытом противостоянии с руководите-
лем или руководителями, не удовлетворен распределением ролей или систе-
мой оценки и стимулирования операционной и производительности.
Лидер должен находиться в своей работе в состоянии конфликта с
официальной климатической политикой. их бизнес или эмоциональные ли-
деры. В этом случае необходимо обратить внимание на то, какие функции
между сотрудниками разумно распределены, особенно между активами ко-
манды; Действителен, если часть полномочий директора передана его замес-
тителю и оставлена необходимой для реализации основ государственных
управленческих функций.
Метод субъективной оценки межличностных отношений (С.В. Духнов-
ский) предназначен для определения характеристик дисгармонии в межлич-
ностных отношениях (напряженность, отчуждение, конфликт и агрессия) с
помощью теста на самооценку.
Техника может быть выполнена как в группе, так и индивидуально.
Обработка результатов включена в соответствующую шкалу.
Затем необработанные результаты переносятся на стены (сокращенно
от английского «стандартная десятка») в зависимости от пола теста (таблица
2.15).
Значения стены для каждой шкалы суммируются для формирования
общего балла - «индекса расхождений отношений»: 1. Напряженность отно-
шений (Н); 2. Отчужденность в отношениях (О); 3. Конфликтность в отно-
шениях (К); 4. Агрессия в отношениях (А). Итоговый балл - «Индекс дисгар-
моничности отношений»
52
Таблица 2.15
Характеристики дисгармоничности в межличностных отношениях
по методике субъективной оценки межличностных отношений (С.
В. Духновского)
Характеристики дисгармоничности в
коллективе
значения
высокие
средние
низкие
Напряженность отношений (Н)
14%
44%
42%
Отчужденность в отношениях (О)
20%
52%
28%
Конфликтность в отношениях (К)
24%
54%
22%
Агрессия в отношениях (А
26%
52%
28%
Итоговый балл - «Индекс дисгармоничности отноше-
ний»
21%
51%
28%
Высокие значения, зафиксированные у 21% сотрудников, свидетельст-
вуют о наличии дисгармонии в межличностных отношениях: краски единст-
ва, гармонии с другими людьми, ослабления позитивных эмоциональных
связей, одиночества, враждебности, гнева, ви- на, покаяния , зависть, стыд,
обида) за сходящиеся чувства. Средние значения 51% сотрудников указыва-
ют на достаточную гармонию в отношениях.
Отношения стабильны, предполагают длительное сохранение взаимо-
действия в паре (группе), вызывая позитивные чувства, эмоциональный ком-
форт у партнеров (или группы). Есть желание учесть индивидуальные осо-
бенности друг друга. Отношения открыты и естественны.
Низкие значения в 28% показывают, что чрезмерно выраженное чувст-
во сближения, такое как единство, общность между людьми, дружелюбие,
доброта, благодарность, уважение, любовь. Что указывает на дисгармонию в
отношениях. Поэтому низкие значения могут указывать на то, что в отноше-
ниях нет проблем или проблем (или нет), или неискренность в ответах.
Неопределённость деловых взаимоотношений проявляется и в том, что
практически все опытные сотрудники - 99% желали бы по иному строить де-
ловые отношения. При этом 42%, в первую очередь, считают, что позиция
руководства неадекватна представлениям сотрудников о деловых отношени-
ях в организации. Достаточно большой процент опытных сотрудников (35%)
хотел бы изменить своё отношение к совместной деятельности и 22% испы-
53
тывает чувство неудовлетворения от общения с коллегами и видит в них ос-
новную причину напряжённой атмосферы в коллективе.
Как видно из представленного материала, в организации сформировал-
ся достаточно неблагоприятный социально- психологический климат, что
оказывает негативное влияние на эффективность деятельности коллектива.
Полученные данные показывают минимальную удовлетворённость сотруд-
ников сложившимися деловыми отношениями. Следует подчеркнуть, что
эффективность деловых отношений зависит от степени согласованности ин-
тересов, взаимопонимания между членами коллектива, их активной вклю-
чённости в деятельность, адекватности оценки ситуации общения, а также
эмоционального состояния партнёров, вступающих в деловые взаимоотно-
шения. Стремление к взаимопониманию является важным условием эффек-
тивности деловых взаимоотношений, отражает не только степень заинтере-
сованности в познании и понимании друг друга, но и определяет коммуника-
тивную культуру коллектива.
Культура деловых взаимоотношений и как следствие эффективность
деятельности коллектива складываются не только под влиянием социальной
макросреды, но и под влиянием факторов микросреды. Деловые отношения,
расширяя границы служебных отношений за счёт их личностной обуслов-
ленности, в то же время закладывают основы более прочных межличностных
связей в коллективе.
Таким образом, отсутствие удовлетворённости общением и взаимодей-
ствием в организации может послужить причиной для возникновения разно-
го рода конфликтов в организации.
Многочисленные исследования показывают, что значительная часть
рабочего времени, около 15%, теряется на выяснение отношений и на по-
стконфликтные переживания. Конфликт во взаимоотношениях является
следствием несовместимости, несрабатываемости членов группы. Наличие в
коллективе значительного числа конфликтов свидетельствует о плохом соци-
ально-психологическом климате. Но и бесконфликтность ещё не говорит о