28
привлекательность гостиничной индустрии в целом, сделав ее перспективной
средой профессионального и личностного развития молодых специалистов [40,
С.357].
HR-директор гостиницы часто сталкивается с еще одной актуальной
проблемой – отсутствием командной работы и слаженного взаимодействия
персонала различных служб. Нередкими причинами снижения качества
обслуживания и замедления операционных процессов в отеле является
обособленность разных его подразделений. Персонал готов действовать
командным способом только внутри своей службы, при этом игнорируя, либо
конфликтуя с сотрудниками других департаментов.
Причинами данных проблем во взаимодействии персонала могут
являться:
– отсутствие качественной взаимосвязи между руководителями служб
– отсутствие стандартов информационного и операционного
взаимодействия служб
– отсутствие понимания среди персонала специфики работы той или иной
службы
– отсутствие или неграмотная трансляция миссии и единых целей отеля
– отсутствие общих ценностей, принципов и традиций корпоративной
культуры отеля
– низкая мотивационная составляющая в работе персонала.
Если в гостинице нет команды – первым, кто страдает от этого,
становится гость. Например, ресепшен направляет информацию в ресторан о
заказе романтического ужина в номер к 19:00. Официант, принявший
информацию, передал заказ на кухню и неверно сообщил время. Итог – к 19:00
ужин еще не готов, у гостей испорченное настроение (т.к. в 20:00 они
собирались уже ехать на концерт), и, как результат, появляется негативный
отзыв об отеле.
Так происходит потому, что сотрудники не прониклись общей миссией,
не ценят работу друг друга и компании в целом, выполняют обязанности без
29
энтузиазма и поэтому позволяют себе халатно относиться к работе. Это и есть
отсутствие команды, которое влияет на полную работу гостиницы [40, С.377].
На гостиничных предприятиях регулярны трудности взаимодействия
линейного персонала и менеджмента. Иногда послужившей на то причиной
является отсутствие понимания специфики работы служб. Особенно часто
такого рода конфликты возникают между сотрудниками отдела продаж и,
например, ресторанной службы или службы приема и размещения (СПиР).
Иногда в отдел продаж отеля принимают сотрудников, чей опыт ранее
приходился на другую, смежную сферу деятельности (например, event-
агентства или туркомпании). Соответственно, данные менеджеры передают
задачи линейным сотрудникам, не понимая в полной мере специфики
процессов внутри операционных служб гостиницы.
Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи
непонятно, нечетко, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо
персонал не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо ситуация
перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.
Если в гостинице готовы принимать на менеджерские позиции
сотрудников с опытом работы из других сфер, то нелишним будет
организовывать для них дни стажировок в службах, с которыми им предстоит
взаимодействовать в работе. Очень важно, чтобы они знали процессы,
происходящие в тех или иных подразделениях.
Сколько времени требуется для решения тех или иных вопросов, какие
сотрудники и в каком количестве задействованы, кто осуществляет контроль, -
данную информацию может грамотно донести своим коллегам-менеджерам
руководитель интересующей службы, например, во время кросс-тренингов или
в виде организованного мастер-класса.
Что касается способов мотивации сотрудников, то они являются одними
из самых главных вопросов руководителей по персоналу в отелях. Отсутствие
эффективных программ мотивации и развития напрямую или косвенно влияет
на все вышеперечисленные проблемы.
30
Ценная мотивация для сотрудника – дать почувствовать, что он нужен
команде и нужен компании. Отелю необходимо не только заботиться о
персонале, но и вовлекать его в корпоративную жизнь и дать возможность
каждому проявить себя – будь то спортивное соревнование, или важный проект
[35, С.410].
Персонал оценит оказанное доверие и будет шагать в одном направлении
к поставленным целям. Это работает, в отличие от обычных денежных премий,
которые быстро забываются (а иногда воспринимаются как само собой
разумеющееся), нефинансовая мотивация вызывает у сотрудника
запоминающиеся положительные эмоции.
В то же время карьерный рост, насыщенные мероприятия, интересная
жизнь в стенах компании, дружный коллектив – это прекрасные факторы для
мотивации, но они не погасят кредит сотрудника, не накормят семью и не
помогут купить ему путевку на курорт. Поэтому материальное поощрение
играет не менее значимую роль в гостинице.
Никогда не потеряют актуальность программы финансовой мотивации и
бонусов для персонала разных служб и уровней. Главный секрет успеха
заключается в соблюдении баланса материальных и нематериальных
мотивационных программ.
Рассмотренные проблемы в управлении персоналом достаточно часто
встречаются в независимых гостиницах и становятся причинами негативного
влияния на гостиничный рынок труда в целом.
Принятие гостиницами определенных мер позволит изменить ситуацию в
лучшую сторону – сделать гостиничную индустрию привлекательной сферой
для профессионального развития и карьерного роста. К данным мерам можно
отнести:
– разработку грамотных программ подбора и адаптации сотрудников;
– создание программ сотрудничества с профильными учебными
заведениями;
– реализацию программ проектной работы сотрудников для их карьерной,
31
творческой и профессиональной реализации;
– создание единой базы знаний в отеле, аккумулирующей всю
информацию, методики, стандарты и данные, требующиеся в работе
сотрудников линейного и преимущественно среднего звена;
– определение единых задач и миссии предприятия, достижение их
понимая каждой службой и каждым сотрудником;
– развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия;
– формирование программ адресной материальной и нематериальной
мотивации, соответствующих особенностям и потребностям персонала
различных служб гостиницы;
– создание календаря корпоративных, информационных и
командообразующих мероприятий для сотрудников;
– развитие HR-бренда гостиницы [30, С.325].
Таким образом, менеджмент оказывает непосредственное влияние на
командную работу в каждой службе и в гостинице в целом. Именно поэтому
построение команды всегда нужно начинать сверху. Руководство должно
«заразить» каждого сотрудника единой миссией, целями, установить ценности
и правила в компании, заслужить доверие каждого, не бояться быть открытыми
и прозрачными с персоналом, и, безусловно, наладить обратную связь в
коллективе.
1.3. Методы управления персоналом на предприятиях гостиничной
индустрии
Одно из наиболее распространённых определений системы управления
персоналом звучит следующим образом: система управления персоналом - это
совокупность функциональных подсистем общего управления и управления
персоналом, объединённых едиными целями и задачами и действующих на
основе единых принципов и методов управления персоналом.
32
По мнению А.Я. Кибанова, система управления персоналом предполагает
формирование целей, функций, организационной структуры управления
персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей
руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и
реализации управленческих решений [17, С.127].
Как считает Р.Г. Кремнев, система управления персоналом содержит
базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения
уникальны в отдельно взятой медицинской организации, но тем не менее
содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые
являются общими для любой организации [17, С.132].
Современное понимание позиции менеджера опирается на то, что если
человек занимает руководящую должность любого уровня в любых
организациях, предприятиях, учреждениях и фирмах, то для успешной и
продолжительной деятельности ему не обойтись без знаний базовых теорий и
методов управления персоналом. Понимание и грамотное применение
ключевых методов, использование математического моделирования и
квалиметрических оценок, развитие специальных профессиональных и
управленческих компетенций позволит применить на практике сами способы
управленческих воздействий на персонал.
Методы управления персоналом различаются по способу и характеру
воздействия руководителя на подчиненных, применению
дифференцированного подхода в рамках организационной культуры,
использованию аспектов социального партнерства в сфере труда и методов под-
держания и улучшения качества трудовой жизни, повышению социальной
мотивации.
Три фундаментальные группы, составляющие общий классификатор
методов по А.К. Семенову, проводят разделение по следующим группам:
экономические, административные и социально-психологические методы [36,
С.81].
33
Теоретической базой для экономических методов управления выступают
экономические законы. Применяя эти методы на практике, у руководителя есть
выбор - либо поощрить сотрудника, либо применить способ наказания. В
современной научной литературе бытует мнение, что экономические методы в
качестве своей базы должны иметь товарно-денежные отношения рыночной
экономики.
Эффективность применения следует оценивать по следующим
параметрам: по форме собственности, по специфике ведения хозяйственной
деятельности, по типу организационных культур, по результатам
использования кадрового аудита, по системе налоговой базы и по механизму
стимулирования.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
В рамках административных методов управления руководитель
использует свои управленческие возможности, применяя властные отношения,
систему административно-правовых взысканий, распорядительную и организа-
ционную политику.
Административные методы по своему характеру побуждают персонал к
осмыслению трудовой дисциплины, ответственности за выполняемую работу и
структурированному виду деятельности. Поэтому эти методы имеют прямой
характер воздействия, так как любой регламентирующий и административный
акт должен обязательно исполняться [46, С.170].
Примерами административных методов управления могут быть запрет,
указание, приказ, консультация, деловой совет, а так же разъяснение и
предложение.
Основные признаки административного метода: Данный метод реализует
принцип «делай, как приказано». Данный метод основан на значительном
количестве подзаконных актов, нормы которых регламентируют каждый шаг
34
исполнителя. Данный метод применим как наиболее эффективный в условиях
кризиса и чрезвычайных ситуациях. Данный метод не учитывает
заинтересованность исполнителя в конечном результате работы.
Данный метод ограничивает инициативу исполнителя. Он основан на
принципе централизации управления, т.е. концентрации полномочий в руках
немногочисленных субъектов управления на его верхних уровнях.
Данный метод позволяет быстро достичь желаемого результата за счет
концентрации средств, однако результат не всегда имеет долговременный
характер.
Экономические методы управления персоналом включают элементы
экономического механизма, с помощью которого обеспечивается
функционирование и развитие организации. Роль экономических методов
управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на
достижение определенного результата.
Основные признаки экономического метода.
Данный метод реализует принцип «делай, как лучше». Данный метод
основан на общих нормах закона и Конституции и предполагает различные
варианты управленческих действий. Данный метод наиболее эффективен в
условиях равномерного благоприятного развития общества и государства [44,
С.301].
Данный метод учитывает заинтересованность исполнителя, в том числе
материальную, в конечном результате работы. Данный метод развивает
инициативу исполнителя. Данный метод основан на принципе децентрализации
управления, т.е. на распределении полномочий среди многочисленных
субъектов управления, находящихся на его нижних уровнях и в регионах.
Данный метод требует больше времени для достижения результата,
однако результат в большинстве случаев имеет устойчивый стабильный
характер.
Многие компании используют материальное стимулирование как один из
ключевых экономических методов в управлении персоналом. Это дает им
35
возможность быстро и эффективно повысить качество выполняемой работы и
достигнуть поставленные перед компанией цели и задачи. Но у этого метода
есть и «обратная сторона медали». Она состоит в том, что если грамотно
использовать данный принцип, то результат не заставит себя ждать, как было
описано выше. При неправильном использовании это приведет к убыткам,
забастовкам, затовариваниям, неплатежам и что еще хуже к банкротству.
Стоит отметить, что при «негативном» воздействии этих методов,
организация может столкнуться с проблемами принятия формальных
коллективных договоров, пользования устаревших положений и правил,
текучести персонала, отсутствие системы контроля и просто безразличное
отношение работников к своему делу.
Цель социально-психологических методов управления заключается в
познании законов психологической стороны деятельности людей, в их
использовании и оптимизации психологических проявлений в интересах
компании и личности в целом [21, С.163].
Существует два основных блока методов: по объему воздействия и по
способу применения. Методы применимы как для больших групп сотрудников
и направлены на процесс взаимодействия в рабочей среде, так и для конкретной
личности с целью воздействия на его внутренний мир. Таким образом,
руководителю удается оценить место и значение сотрудника в коллективе,
сосредоточить его внутренний потенциал на решении конкретных
производственных задач и создать благоприятный социально-психологический
климат в организации.
В любом демократическом обществе основным методом управления
является метод убеждения, который представляет собой комплекс
воспитательных, информационных, разъяснительных и организационных мер,
направленных на достижение единства воли руководителя и подчиненного,
государства и гражданина.
Данный метод является основным в связи с тем, что он наиболее
доступен, особенно в современном информационном обществе, с его
36
развитыми технологиями общественных коммуникаций. Он наиболее
экономичен, так как не требует дополнительных средств на создание систем и
структур принуждения.
Данный метод позволяет заменить внешнее регулирование внутренним
саморегулированием субъекта, когда следование внешнему управляющему
воздействию становится внутренне осознанной потребностью субъекта.
Дополнительными методами управления являются методы стимулирования и
принуждения.
Распространенным случаем стимулирования является метод поощрения,
заключение в наделении конкретного лица разовыми или долговременными
льготами и приоритетами по сравнению с иными лицами.
Выделяют следующие виды поощрений:
– моральное (благодарность, публичное поощрение);
– материальное (денежное вознаграждение, ценный подарок,
финансовые льготы);
– статусное (повышение в должности, классе, звании и т.д.);
– смешанное [20, С.167].
Стимулирование может носить и негативный характер и заключаться в
предупреждении лица от недопущения в последующем ранее совершенных
деяний отрицательного свойства, под угрозой применения различных мер
ответственности. Принуждение применяются только в тех случаях, когда иные
методы управления являются неэффективными и не приводят к желаемому
результату.
Практическое значение методов управления персоналом заключается в
следующем:
- привлечь, удержать, развивать персонал, необходимый
предприятию для выполнения его задач, а также
мотивировать их должным образом;
- создать и развивать эффективную организационную
структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при
37
этом необходимо сформировать особый климат
корпоративной культуры, совершенствовать стили
руководства, что способствовало бы поощрению
сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всего
предприятия;
- использовать с максимальной эффективностью умения,
знания и способности всех сотрудников предприятия;
- обеспечить выполнение предприятием социальных,
юридических обязанностей по отношению к своим
сотрудникам, причем, особое внимание должно быть уделено
условиям труда, качеству предоставляемых и создаваемых
условий [45, С.161].
Основная задача руководства предприятием состоит в том, чтобы при
помощи используемых методов управления персоналом сделать людей
способными к совместным действиям, придать их усилиям
целенаправленность, смысл и эффективность, сгладить присущие им слабости.
Таким образом, такой подход к управлению персоналом предприятия
известен как концепция «человеческого фактора» или теория «человеческих
отношений» - в центре внимания такого подхода стоят не денежные потоки,
ценные бумаги и другие финансовые ресурсы, а определенная система
социально-трудовых и психологических отношений в коллективе, в конечном
счете, направленная на достижение целей предприятия.
В заключение первой главы можно сделать вывод о том, что управление
персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации
и справедливости взаимоотношений между работниками. Основная задача
руководства предприятием состоит в том, чтобы сделать людей способными к
совместным действиям, придать их усилиям целенаправленность, смысл и
эффективность, сгладить присущие им слабости.
Управление персоналом в гостиничном бизнесе осуществляется в
процессе выполнения им определенных целенаправленных действий и