24
о ресторане. Показателями качества обслуживания на этапе просмотра гостем
меню является оформление меню (его дизайн, легкость восприятия,
наполненность) и ценовая доступность блюд. На этапе приема заказа основными
показателями качества обслуживания выступают характеристики качества
работы персонала: полная необходимая информация от официанта по
запрашиваемым объяснениям, ненавязчивость официанта при выборе позиций
меню, качество обслуживания алкогольными напитками зависит как от качества
самих напитков, так и способа подачи алкогольного напитка, скорость его
доставки, откупоривание бутылок, разлива напитков по фужерам. Показателями
качества обслуживания в ресторане на этапе обслуживания блюдом, а также при
смене блюд является своевременность приготовления блюд и способ подачи
блюда, последовательность доставки блюд на стол гостя. Показателями качества
обслуживания в ресторане на этапе приема пищи выступает качество блюд, вкус,
оформление порций. На этапе предоставления счета гостю показателями
качества являются своевременность предоставления счета, его правильность
составления, арифметическая точность. Показателями качества обслуживания на
этапе оплаты счета являются правильность расчета, отсутствие временных
задержек при расчете, возможность оплаты удобным гостю способом (кредитной
картой, или наличными). На этапе оказания услуги гостю по решению проблем
(вызов такси, телефон, Wi-Fi) определяющими показателями качества
обслуживания являются оперативность реакции на просьбы и оперативность
решения проблемы гостя. При посещении туалетной комнаты показателями
качества обслуживания являются: чистота, дизайн туалета, наличие
необходимых аксессуаров. На этапе обслуживания счета в гардеробе
определяющими показателями качества являются время получения верхней
одежды, характеристики качества работы персонала, сохранность верхней
одежды
19
.
19
Братухина А.А. Совершенствование управления персонала на предприятии общественного питания
/ Электронный научный журнал. 2018. № 6 (21). С. 86-90.
25
Одним из основных условий формирования качества деятельности
предприятий индустрии гостеприимства является качество реализации ими
функции организации потребления, т. е. то, насколько грамотно выстроен и
реализуется процесс полного цикла обслуживания. Методику оценки качества
обслуживания на предприятии индустрии гостеприимства можно представить
как последовательность этапов (рис. 4).
Этап I
Построение полного цикла обслуживания
Этап II
Выявление потенциальных точек провала и временных рисков
Этап III
Расчет комплексного показателя качества обслуживания (КПК
обсл
)
Этап IV
Анализ КПК
обсл
и в случае необходимости проведения
корректирующих действий
Рисунок 4 - Методика оценки качества обслуживания
20
На I этапе происходит построение полного цикла обслуживания в виде
либо структурной схемы, либо табличного представления, где обязательно
должны быть отражены этапы обслуживания, показатели качества, действия
персонала непосредственно или косвенно контактирующего с посетителем,
используемые информационные технологии.
На основании анализа полного цикла обслуживания на II этапе
выявляются потенциальные точки провала, а также этапы обслуживания,
которые связаны с временным риском, именно с их учетом и разрабатываются
стандарты по каждому этапу обслуживания.
Целью III этапа является расчет комплексного показателя качества
обслуживания с учетом коэффициентов удовлетворенности посетителей
сервисом (обслуживанием), продукцией и коэффициента скорости
обслуживания с присвоением каждому из них степени значимости в итоговом
качестве обслуживания.
На заключительном IV этапе производится сравнение полученного
значения КПКобсл либо с эталонным значением (1), либо со значением КПКобсл
20
Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания /
Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2016. № 8 (37). С. 67-71.
26
конкурентов, либо определение менеджментом эволюции качества
обслуживания на собственном предприятии во времени. На основании данных
сравнений и анализа в случае необходимости осуществляется проведение
корректирующих действий, направленных на улучшение процесса
обслуживания и недопущение ошибок и потерь качества вновь (внесение
изменений в стандарты предприятия, сценарии обслуживания, улучшение
технической оснащенности).
Очевидно, что основной продукт ресторана — пища — не является
единственной составляющей ресторанной услуги. Если обслуживание окажется
ниже желаемого (ожидаемого) посетителем уровня, подавляющее большинство
клиентов дадут отрицательную оценку ресторану и заменят его услугами
конкурентов. Причины неудовлетворительного качества: непонимание
руководством компании ожиданий клиентов; неумение руководства компании
установить стандарты качества, соответствующие этим ожиданиям;
неспособность компании обеспечить качество сервиса, соответствующее
установленным стандартам; несоответствие передаваемой фирмой информации
о качестве сервиса его фактическому уровню. В таблице 4 обобщена зависимость
между качеством еды и качеством обслуживания.
Таблица 4
Зависимость между качеством еды и качеством обслуживания
Качество пищи по 10-
балльной шкале
Качество обслуживания по
10-балльной шкале
Степень удовлетворенности
посетителя рестораном
10
10
Отличное — 100% респондентов
6
10
Хорошее — 80%
10
7
Нейтральное — 50%
10
5
Отрицательное — 90%
Качество предоставления услуг в современной индустрии
гостеприимства предопределяет количество потенциальных, существующих и
постоянных гостей. В этой связи одним из конкурентных преимуществ в
ресторанном бизнесе может стать наличие внутренних стандартов
обслуживания, определяющих политику, правила и особенности поведения
сотрудников.
27
В то же время контроль исполнения внутренних стандартов
обслуживания является в настоящее время необходимым и обязательным
условием эффективного и конкурентоспособного функционирования
ресторанного предприятия. Он позволяет выявить не только слабые стороны, но
и внедрить системы мотивации и вознаграждения персонала.
Следует отметить, что действия по контролю работы персонала в
ресторанном бизнесе разделяют на несколько составляющих:
- контроль дисциплины;
- контроль объема выполненных работ;
- контроль качества выполнения служебных обязанностей;
- контроль финансовых результатов деятельности ресторана;
- отслеживание и предотвращение злоупотреблений и т.п.
В практике ведения ресторанного бизнеса наибольшее применение
получили следующие направления аудита сервиса программа «Тайный гость» и
использование чек-листов.
При низких по сравнению с другими инструментами затратах,
представленные выше доказали свою эффективность и отвечают поставленным
руководством задачам.
21
Для контроля работы персонала в ресторанном бизнесе активно
используются чек-листы. В подобном перечне представлен четкий набор
требований к выполнению определенного вида услуг. С одной стороны,
контрольный список позволяет объективно оценить качество выполненной
работы, а с другой - проверить конкретного сотрудника на знание внутренних
стандартов. Профессионально составленный для каждой службы чек-лист
отражает специфику ресторанного предприятия, систему внутренних
стандартов, тонкости выполнения процедур и содержит не менее 300 критериев.
Чек-листы делятся на два основных вида: рутинные и контрольные. Рутинные
чек-листы - это перечень регулярных, мельчайших действий, которые должны
21
Жербанова К.В. Управление персоналом на предприятии общественного питания / Современные
научные исследования и инновации. 2015. № 6-4 (50). С. 12-17.
28
выполнять все сотрудники. Главная задача выполнения чек-листов заключается
в том, чтобы ничего не было забыто. Контрольные чек-листы - это чек-листы, по
которым идет проверка того или иного сотрудника, процесса, помещения на
предмет соответствия стандартам. Это может быть проверка санитарного и
технического состояния ресторанного предприятия, проверка знаний
сотрудников, проверка соблюдения стандартов обслуживания и многое другое.
По итогам таких проверок, обычно, в ресторанах ставится оценка, которая
сильно влияет на зарплату сотрудников.
Наиболее популярным методом, применяемым при оценке качества
обслуживания в ресторане, является «Mystery Shopping» (Тайный гость).
Исследование методом «Mystery Shopping» состоит из пяти этапов:
подготовительный (разработка плана исследования, разработка анкеты,
инструкций; отработка версий покупателей); полевой (сбор информации);
аналитический (обработка и систематизация информации, первичный анализ,
аналитический отчет); пpeзeнтaциoнный (отчет, презентация результатов);
формирование программы дальнейших действий (обучение персонала, система
мотивации, ротация персонала). После выполнения определенных стандартов
должен последовать период разработки новых критериев, которые помогут
отличить сервис ресторана от конкурентов.
Таким образом, ресторанный бизнес - это бизнес мелочей и постоянный
контроллинг работы подразделений и их сотрудников на выполнение
внутренних стандартов обслуживания, этикета в общении, открытости
ориентированности на запросы гостя позволяет сделать эти мелочи
прозрачными, создавая, поддерживая и развивая гостеприимство.
Выводы по 1 главе
1. Ресторанные услуги должны четко отвечать определенным
потребностям, удовлетворять требования потребителя, соответствовать
применяемым стандартам и техническим условиям, предоставляться по
конкурентоспособным ценам и обеспечивать получение прибыли. Постоянное и
29
непрерывное улучшение качества становится долговременной стратегией
развития предприятий сферы ресторанного бизнеса в рыночных условиях. Для
обеспечения качества сервиса нужна не только соответствующая материальная
база, но и заинтересованный, квалифицированный персонал.
2. Система управления персоналом организации - система, в которой
реализуются функции управления персоналом; она включает иерархическую
структуру руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся
на выполнении однородных функций, обеспечивающих ее целостность.
3. Управленческая функция подбора персонала имеет стратегически
важную позиции в данном бизнесе, ведь залог успешности бизнеса - это гра-
мотно оценить деловой потенциал каждого сотрудника и разместить его на
позицию, на которой он будет наиболее эффективен.
4. Реализация адаптивных программ призвана облегчить
психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-
экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся
производственной среде.
5. Обучение персонала в сфере гостеприимства должно быть
целенаправленным и непрерывным процессом формирования знаний в
профессиональной сфере, умений обслуживания и способов общения.
6. Мотивация бывает двух видов: материальная и нематериальная.
Материальная мотивация выражается в заработной плате, а также в таких
формах как премии, бонусы, льготные кредиты. Нематериальная мотивация
также очень важна в стимулировании труда работников в ресторанном бизнесе.
7. Оценка персонала является неотъемлемой составляющей системы
управления персоналом. Анализ качества человеческих ресурсов ресторанного
предприятия может проводиться в виде аттестации или в виде оценки.
8. Действия по контролю работы персонала в ресторанном бизнесе
разделяют на: контроль дисциплины; контроль объема выполненных работ;
контроль качества выполнения служебных обязанностей; контроль финансовых
результатов; отслеживание и предотвращение злоупотреблений и т.п.
30
Глава 2. Анализ и оценка эффективности системы управления
персоналом в ресторанном бизнесе на примере ООО «Кафе
Розетка»
2.1. Общая характеристика ООО «Кафе Розетка» и анализ трудовых
ресурсов ресторанного предприятия
ООО «Кафе Розетка» образовано в 2014 г. без ограничения срока
деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации. В
соответствии с действующим законодательством, организационно-правовой
формой ООО «Кафе Розетка» является обществом с ограниченной
ответственностью. Деятельность ООО «Кафе Розетка» регулируется
«Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
нормативными актами Российской Федерации, а также Уставом компании.
ООО «Кафе Розетка» является хозяйственным обществом, основные цели
деятельности которого заключается: в удовлетворении потребностей клиентов,
в дальнейшем развитии компании, а также в получении прибыли. Основными
направлениями деятельности компании является развитие стартап-проекта -
hygge-кофеен «Кафе Розетка». Hygge — это философия наслаждения
маленькими житейскими радостями, которая стала популярна во всем мире
после выхода в 2016 году книги Майка Викинга «Hygge. Секрет датского
счастья». На русский hygge переводится как «уютный, благополучный,
душевный». Чтобы постичь hygge, нужно следовать нескольким правилам:
мягкое освещение и много свечей, светлый сдержанный интерьер, натуральные
материалы и много текстиля, вкусная еда, hand made, счастье — в простоте.
Красота окружающего мира, смех детей, улыбки близких, спокойный вечер дома
с любимым человеком— именно эти моменты составляют счастье жизни. В
чашке чая больше hygge, чем в бокале шампанского, в настольных играх — чем
в компьютерных, в приготовленной еде — чем в покупной.
31
ООО «Кафе Розетка» имеет собственную эмблему, представленную на
рисунке и зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие
средства визуальной идентификации.
У таких кафе, как «Кафе Розетка», которые позиционируют себя как
современное, демократичное, стильное, городское, очень много конкурентов.
Желающие воспользоваться услугой кафе или ресторана, поработать онлайн в
коворкинге, провести мероприятие потребители вряд ли решат поехать в другой
город, как правило, выбор становится между теми заведениями, которые
находятся территориально ближе. В связи с этим рассмотрим ближайших
конкурентов «Кафе Розетка», которые находятся в радиусе 1-1,5 километров.
Приведем конкурентов, где укажем средний чек на гостя, оценим по 5-ти
бальной шкале ассортимент, цену, качество сервиса, интерьер. Данные по оценке
сервиса, интерьера и ассортимента были взяты из службы отзывов TripAdvisor и
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Параметры основных конкурентов ООО «Кафе Розетка»
Наименование
Средний чек, руб.
Сервис,
(баллы)
Интерьер,
(баллы)
Ассортимент,
(баллы)
Coffee Bean
400-450
5
5
5
Дабл Би
400-500
4
5
4
Кофейня
Капучинофф
400-500
5
5
4
ROASTER coffee
390-400
3
4
3
CheckPoint
350-400
4
5
4
Также был проведен анализ методом SWOT. Проанализировав
полученные данные у «Кафе Розетка» выявлено достаточно много сильных
сторон, которые нужно только развивать, а также слабые стороны сделать
сильными. Угроз больше, чем возможностей, но профессионализм руководства
«Кафе Розетка» «превратит» эти угрозы в потрясающие возможности для
привлечения новых гостей и для удержания постоянных гостей.
В условиях быстрого роста предприятий общественного питания, у
работающих в этом сегменте рынка организаций, в том числе и у ООО «Кафе
32
Розетка», появляется проблема конкурентоспособности. Для повышения
эффективности деятельности предприятия существует необходимость в
постоянной модернизации продукта или услуги, которая достигается за счет
внедрения инноваций. Инновационный потенциал рассматривается как
возможности предприятия ООО «Кафе Розетка», которые позволяют достигнуть
намеченных целей с наименьшими затратами. Внедренные инновации, поиск
новых идей, эффективная работа персонала, обладающих профессиональными
навыками, способствуют получению максимальной прибыли в условиях жесткой
конкуренции. В ресторанном бизнесе ключевыми факторами успеха
деятельности является: характерные, отличительные уникальные черты
ресторана, то есть его узнаваемость и неповторимость по сравнению с
ближайшими конкурентами (интерьер, посуда, подача блюд, меню и т.д.); тех-
нологические новшества и услуги; изучение предпочтений потребителей и
быстрое внедрение инноваций, высококвалифицированный персонал.
На рисунке 5 представлена организационная структура управления сети
hygge-кофеен ООО «Кафе Розетка».
Рисунок 5 – Организационная структура управления сети hygge-кофеен
ООО «Кафе Розетка»
Как видно, организационная структура ООО «Кафе Розетка» относится к
линейно-функциональной. В ООО «Кафе Розетка» планирование работ и
Генеральный директор
Генеральный управляющий сети
ресторанов
Управ
ляющи
е
сетью
hygge-
кофее
н
«Кафе
Розетк
а»
Бренд
шеф
Менед
жер по
PR и
маркет
ингу
Менед
жер по
персон
алу и
обучен
ию
Менед
жер по
закупк
ам и
снабж
ению
Финансовый директор (Главный
бухгалтер)
Бухгал
тер
Бухгал
тер по
расчет
у з/п
Бухгал
тер -
кальку
лятор
Технол
ог
33
контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями,
сгруппированными вокруг ресурсов. Органами управления Общества являются:
Общее собрание участников; Единоличный исполнительный орган.
Высшим органом управления является Общее собрание участников.
Управляет организацией генеральный директор. Генеральный директор ООО
«Кафе Розетка» осуществляет текущее руководство деятельностью общества, за
исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания
участников. В непосредственном подчинении у Генерального директора
находятся финансовый директор и генеральный управляющий сети hygge-
кофеен «Кафе Розетка». Генеральный управляющий сети hygge-кофеен «Кафе
Розетка» осуществляет общее управление ресторанами сети. В его подчинении
управляющие отдельных ресторанов, а также бренд шеф, менеджер по PR и
маркетингу, менеджер по персоналу и обучению, менеджер по закупкам и
снабжению. Финансовый директор в силу своих должностных обязанностей
исполняет следующие функции и осуществляет следующие полномочия: выдаёт
доверенности; осуществляет контроль соблюдения законодательства в области
ценных бумаг, раскрытия информации; осуществляет контроль соблюдения
законодательства в области инсайдерской информации; представляет интересы
Общества во всех государственных органах; организует рассмотрение и
исполнение предписаний об устранении нарушений законодательства.
Персонал, который располагается ниже управляющих звеньев,
выполняют все задачи, поставленные руководством, чтобы цели были макси-
мально достигнуты. Руководящее звено, в свою очередь, должно обратить
внимание на то, что задачи должны быть понятны и не слишком сложны в своем
исполнении. Также руководитель должен направлять и выдавать целевые
указания, как достичь этих целей, какие меры должны быть предприняты и какие
действия выполнены.
Численность персонала ООО «Кафе Розетка» за 2016-2018 гг. в динамике
увеличивается с 43 до 47 чел., наблюдается устойчивый рост численности
персонала.