42
реализуемых металлов в Северную Америку снизили свое значение в
формировании дохода от продаж с 14% до 8%. Переориентация компании
на азиатские рынки была обусловлена повышенным спросом на металл со
стороны стран Азии, в первую очередь, Китая.
Динамика прибыли до вычета расходов по выплате процентов,
налогов, и начисленной амортизации (EBITDA), была практически
синхронной динамике выручки по своему направлению. По итогам 2015 г.
она сохранилась практически на уровне 2009 г. и составила 4296 млн долл.
Чистая прибыль ПАО «Норильский никель» в целом за исследуемый
период сократилась с 2561 млн долл. в 2009 г. до 1716 млн долл. в 2015 г.
(на 35,3% в относительном выражении).
Динамика капитальных затрат ПАО «Норильский никель» в
исследуемый период не была стабильной, при этом она не повторяла
динамики показателей выручки и прибыли компании (рис. 9).
Рис. 9. Капитальные затраты ПАО «Норильский никель»
в 2009-2015 гг., в млн долл. США
Источник: составлено автором по данным Годового отчета компании «Норильский никель» за
2015 год [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.nornik.ru/assets/files/2016/NN-presentation_-
2015_Final.pdf (дата обращения: 20.10.2016 г.). [10]
До 2012 г. включительно показатель капитальных затрат компании
ежегодно увеличивался, в период 2012-2014 гг. – снижался, и по итогам
2015 г. вновь демонстрировал рост, увеличившись в целом за исследуемый
период на 51,6%. Такая динамика привела к росту относительного
показателя капитальных затрат к выручке компании: если в 2009 г.
капитальные затраты составляли 12,8 % от выручки, то в 2015 г. - 19,4%.
1 091
1 752
2 232
2 713
1 989
1 298
1 654
0
2 000
4 000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Капитальные расходы
43
Это говорит о постепенном наращивании организацией капиталовложений
в модернизацию, строительство новых объектов и в целом положительно
характеризует ее развитие.
Производственная деятельность горно-металлургических компаний
является трудоемкой - расходы на персонал формируют 35-40%
совокупных затрат компании (по итогам 2015 года доля расходов на
персонал составила 38% (рис. 10).
Рис. 10. Структура расходов ПАО «Норильский никель» в 2015 году
Источник: составлено автором по данным Годового отчета компании «Норильский никель» за
2015 год [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.nornik.ru/assets/files/2016/NN-presentation_-
2015_Final.pdf (дата обращения: 20.10.2016 г.). [10]
Выплаты персоналу, согласно положениям коллективных договоров
региональных бизнес-единиц, расположенных преимущественно в России,
ежегодно индексируются на уровень статистически фиксируемой
инфляции. В условиях роста курса доллара в 2014-2015 гг. ПАО
«Норильский никель» имело возможность сокращать долю данного вида
затрат в структуре выручки, определяемой в долларах США, что являлось
одним из факторов повышения рентабельности операционной
деятельности компании.
38%
17%
6%
15%
24%
Расходы на
персонал
Прочие расходы
Оплата услуг
сторонних
организаций
Материальные
затраты
Расходы на
приобретение
полуфабрикатов
44
Показатели рентабельности компании «Норильский никель», в
динамике (рис. 11), позволяют сделать вывод о том, что при сохранении
общего вектора изменений она была не однозначной.
Динамика рентабельности продаж компании «Норильский никель»
была синхронной динамике рентабельности по EBITDA и колебалась в
пределах 45-60%, в целом за 2009-2015 гг. увеличившись на 4,8%.
Рис. 11. Показатели рентабельности ПАО «Норильский никель»
в 2009-2015 гг.
Источник: составлено автором по данным Годового отчета компании «Норильский никель» за
2015 год [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.nornik.ru/assets/files/2016/NN-presentation_-
2015_Final.pdf (дата обращения: 20.10.2016 г.). [10]
Рентабельность, определенная по EBITDA, в целом за исследуемый
период изменилась незначительно - с 49,1% до 50,3%, что является крайне
высоким показателем не только для российских добывающих компаний.
ПАО «Норильский никель» является лидером отрасли по показателю
рентабельности определенной по EBITDA, не только для российского
рынка, но и в сравнении с конкурентами ПАО «Норильский никель» -
зарубежными горно-металлургическими компаниями.
У бразильской компании «Vale» значение данного показателя в
последние годы колеблется на уровне 21-25% [9]. У англо-австралийской
компании «BHP Billiton», которая кроме добычи железной руды
осуществляет также добычу нефти и газа, уровень рентабельности по
18,9
30,8
43,0
24,4
20,6
36,1
36,6
15,0
25,0
35,0
45,0
55,0
65,0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Рентабельность по EBITDA (%)
Рентабельность операционной деятельности (%)
Рентабельность продаж (%)
Рентаельность собственного капитала (%)
45
EBITDA составляет 46-48% [8] (рис. 12). В значительной степени данное
лидерство обеспечено позицией руководства по формированию портфеля
высококлассных высокорентабельных активов и продажей
производственных площадок с низким уровнем рентабельности в 2015
году (например, в Африке и Австралии).
Рис. 12. Рентабельность по EBITDA крупнейших
горно-металлургических компаний мира по итогам 2015 года
Источник: составлено автором по данным Годового отчета компании «Норильский никель» за
2015 год [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.nornik.ru/assets/files/2016/NN-presentation_-
2015_Final.pdf (дата обращения: 20.10.2016 г.). [10]
Подводя итоги анализа показателей экономической эффективности
деятельности компании, можно сделать вывод о том, что несмотря на
падение среднеотраслевых цен, ПАО «Норильский никель» удается
повышать показатели финансовой результативности. Это обеспечивается
перестройкой структуры производства и реализации продукции по видам
металлов, продажей низкорентабельных активов (в Австралии и в Африке),
закрытием производственных площадок, модернизация которых
экономически не целесообразна (например, Норильского ГМК), а также
минимизацией уровня издержек в выручке, обусловленной воздействием
макроэкономических факторов, в первую очередь, колебаниями валютного
курса рубля к доллару США. Основной вектор сотрудничества и развития
компании направлен на европейский и азиатский регионы.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anglo American
Vale
Rio Tinto
BHP Billiton
Норильский Никель
46
2.3 Компоненты и оценка эффективности управления знаниями
в инновационном развитии организации
Проблема управления знаниями в горно-металлургических
компаниях, в том числе и в ПАО «Норильский никель», предопределяется
следующими обстоятельствами:
- территориальным разбросом центров управления, производства,
научных исследований, предопределяющих необходимость формирования
единой инфраструктуры управления знаниями;
- необходимостью обеспечения безопасности на производственных
объектах в связи с опасными и вредными условиями труда на
производстве, четком знании персоналом правил техники безопасности,
алгоритма поведения в аварийных ситуациях и т.п.;
- единством производственного цикла (геологоразведка, добыча,
обогащение, производство металлов, транспортировка и сбыт) в рамках
деятельности одной компании;
- необходимостью совершенствования производственных технологий
(в разработке месторождений, в металлургии) для минимизации вреда и
ущерба экологии и населению городов, расположенных в
непосредственной близости от производственных объектов.
Рассмотрим систему управления знаниями ПАО «Норникель» в
контексте сформированной инфраструктуры этой системы и отдельных
этапов управленческого процесса.
Основной целью корпоративной науки компании является
повышение эффективности деятельности ПАО «Норильский никель» в
различных сферах. Развитие корпоративной науки охватывает все этапы
управления знаниями предприятия - от момента открытия знаний до
момента их использования в виде законченных технологий
металлургического производства.
47
Центром научной деятельности исследуемой компании является
НИИ ООО «Институт Гипроникель», который имеет филиалы в г.
Мончегорск и в г. Норильск. Институт и его филиалы обладают обширной
научно-технической библиотекой. Научно-исследовательская деятельность
ООО «Институт Гипроникель» сосредоточена в следующих направлениях:
геология и обогащение сырья, горное дело, экология и охрана окружающей
среды, аналитика, метрология и стандартизация, сертификация.
Интеллектуальный потенциал института охарактеризован в таблице 8.
Таблица 8
Интеллектуальный потенциал ООО «Института Гипроникель» как
центра науки ПАО «Норильский никель»
Интеллектуальный потенциал ООО «Институт Гипроникель»
1. Человеческий капитал
2. Интеллектуальная собственность
1 член-корреспондент Российской
Академии естественных наук
Металлургическое оборудование (1 патент)
3 доктора технических наук (1 профессор)
Гидрометрические (4 патента) и
пирометрические (7 патентов) технологии
39 кандидатов наук (5 доцентов)
Карбонильные технологии (4 патента)
Технологии получения специальных
материалов (3 патента)
Источник: составлено автором по информации официального сайта Института
http://www.nickel.spb.ru.
Обучение представляет собой одно из основных направлений
системы управления знаниями компании. В практике ПАО «Норильский
никель» акцент делается на непрерывном обучении персонала в процессе
профессионализации.
Работа по профориентации направлена на аудитории возрастного
диапазона 14-35 лет. Для школьников и студентов в городах присутствия
организуются экскурсии на предприятия, выставки, открытые лекции, дни
открытых дверей. В общеобразовательных школах проводятся «уроки
компании», на которой лекторы в доступной форме рассказывают о
значении деятельности компании для развития города, страны и мира.
Часто организуются выставки и конкурсы профориентационного
48
характера. Так, в 2015 году в г. Норильске прошли конкурсы рисунка «Я б
в рабочие пошел», «Мечты о будущей карьере».
Большое внимание уделяется активизации инновационного
потенциала школьников и студентов. Так, в 2015 году в г. Норильск был
проведен фестиваль научных открытий «Arctic Wave», в 2016 году
планируется проведение фестиваля уже в трех городах Заполярья. В 2015
году компанией был организован научно-технический марафон
«АрктикPRO». Цель данных мероприятий - развить у школьников интерес
к проблемам и достижениям науки и техники, поддержать инновационные
идеи и креативный подход к решению практических инженерных проблем.
Определенным недостатком, в данных мероприятиях, видится отсутствие
четкого отраслевого акцента.
Если школьный этап образования в компании не охвачен
специальными корпоративными мероприятиями образовательного
характера (например, формированием специальных физико-химических
классов, организацией программ целевой поддержки проектов
школьников), то взаимодействию с системой профессионального
образования уделяется повышенное внимание. Компания «Норильский
никель», как и многие другие крупные отраслевые компании, активно
сотрудничает с техникумами и высшими учебными заведениями, которые
осуществляют подготовку обучающихся по востребованным компанией
специальностям, и предоставляет возможность прохождения
производственной практики и дипломного проектирования. В течение
последних нескольких лет в компании применяется инновационный метод
работы со студентами и выпускниками, предполагающий решение ими
реально стоящих перед бизнесом задач. В течение последних нескольких
лет в г. Норильске реализуется корпоративная программа
«Профессиональный старт», предусматривающая участие студентов в
деловой игре «Покорители Севера». Участники из 13 российских вузов,
49
проявившие находчивость и стратегический подход к решению, в том
числе и в командной форме, управленческих проблем и кейсов,
приглашаются на работу в структурные подразделения ПАО «Норильский
никель». Студентам, как правило, при этом помогают менторы из числа
сотрудников компании.
Наставничество, как форма внутрикорпоративной передачи знаний
от опытных высококвалифицированных сотрудников новичкам, развито в
ПАО «Норильский никель», а его развитие выделено в отдельный
корпоративный проект. Наставники проходят обучение методическим
основам данного процесса. Компания ежегодно организует конкурсы для
наставников, победители которого награждаются на ежегодном
корпоративном форуме «Признание».
Для молодых специалистов организовано внутрикорпоративное
движение «Лидер», которое объединяет инициативных молодых
специалистов в возрасте от 18 до 35 лет общей численностью более 20 тыс.
чел. Деятельность движения организована по пяти направлениям, три из
которых (интеллектуальные игры; творческие конкурсы, научные
фестивали; профориентация и шефство над молодыми сотрудниками)
обладают определенным потенциалом по организации управления
знаниями. Активная совместная работа членов движения позволяет
обмениваться мнениями по решению наиболее актуальных проблем
развития молодых сотрудников, производственных и социальных задач,
способствует формированию инновационных и проектных команд
компании.
Основу инфраструктуры внутрикорпоративного обучения составляет
ЧОУ ДПО Корпоративный университет «Норильский никель», который
наряду с традиционными программами переподготовки и повышения
квалификации кадров реализует целый спектр образовательных проектов.
Примером таких проектов является корпоративная образовательная
50
программа «Университет мастера», которая ориентирована на линейных
руководителей низшего уровня (мастеров). Программа предусматривает не
только непосредственно прохождение обучения, но и проведение конкурса
профессионального мастерства «Мастер года» и интеллектуальных
турниров.
В норильском и кольском центрах корпоративного обучения
большое внимание уделяется профессиональной подготовке
управленческих кадров. Примером таких программ является программа
«Управленческий старт», ориентированная на образовательную подготовку
молодых руководителей. Цель таких проектов - повысить эффективность
управления операционной деятельностью компании через развитие ее
человеческого потенциала и подготовку корпоративных лидеров.
Локальными нормативными актами ПАО «Норильский никель»
формирование единой системы управления знаниями не предусмотрено. В
2014 г. руководством компании была принята Программа развития
человеческого капитала ПАО «Норильский никель», представляющая
собой в целом долгосрочную стратегию управления кадрами.
Содержательный анализ данной программы позволяет сделать вывод о
том, что ее можно с некоторыми допущениями признать документарной
базой формирования корпоративной системы управления знаниями.
Несмотря на активные усилия компании по обучению персонала,
высшее образование имеют только 29,7 % всех сотрудников российских
предприятий «Норильский никель», в то время как 30,8% сотрудников
имеют только среднее общее образование (рис. 13). В целом такая
структура обусловлена высоким значением рабочих специальностей и
отраслевой спецификой, однако проблема повышения уровня образования
и квалификации рабочих компании по-прежнему актуальна.
51
Рис. 13. Характеристика российского персонала компании
«Норильский никель» по состоянию на конец 2015 года
Источник: составлено автором по данным Годового отчета компании «Норильский никель» о
корпоративной социальной ответственности за 2015 год [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://csr2015.nornik.ru (дата обращения: 20.10.2016 г.). [11]
Систематизируем информацию о компонентах инфраструктуры
управления знаниями ПАО «Норильский никель» в приложении 3.
Проанализируем показатели оценки эффективности системы
управления знаниями ПАО «Норильский никель» в динамике за 2009-2015
гг., используя методику, предложенную С.В. Хомяковым, и из состава
оцениваемых показателей исключим индикатор «сокращение длительности
инновационного цикла» компонента СУЗ «Процессы», ввиду трудности
его объективного измерения: так как компания интегрирует в своей
деятельности бизнесы с различным производственным и инновационным
циклом, определение среднего уровня длительности инновационного
цикла представляется проблематичным, данные по указанному индикатору
не относятся к официально публикуемым ПАО «Норильский никель» в
открытых источниках.
Определим значение индикаторов по компонентам системы
управления знаниями (таблица 9), на основании данных годового
официального финансового отчета и отчета компании о корпоративной
социальной ответственности [10; 11]. Так как речь идет только о
структурных подразделениях компании, осуществляющих свою
30,8
29,7
0,3
20
19,2
среднее общее
высшее
неполное высшее
среднее профессиональное
начальное профессиональное