54
2006г. Проведена конференция Общероссийской общественной
организации «Комитет солдатских матерей России», на которой
председателем избрана Значкова Татьяна Юрьевна
23
.
2.2 Организационная структура
Ключевым отличием некоммерческих организаций является тот факт,
что они не могут рассматривать получение прибыли как основную цель
своей деятельности
Некоторые некоммерческие организации имеют право заниматься
предпринимательской деятельностью. Но полученная прибыль не должна
распределяться между участниками организации, ее следует направлять на
достижение стоящей перед организацией цели.
Возможные варианты целей, для достижения которых создаются
некоммерческие организации:
─ Социальные;
─ Благотворительные;
─ Культурные;
─ Образовательные
─ Научные;
─ Управленческие;
─ Развитие физической культуры и спорта;
─ Охрана здоровья;
─ Удовлетворение духовных и прочих нематериальных потребностей
людей;
─ Оказание юридической помощи;
─ Разрешение конфликтов и споров;
─ Защита прав и законных интересов.
Правозащитные организации (ПО) - это особый вид негосударственных
неприбыльных организаций, деятельность которых направлена на
23
История КСМ http://ksmrus.ru/ 2019
55
утверждение и защиту прав и свобод человека, эффективный контроль за их
соблюдением государством, его органами и должностными лицами.
Так как организация является общественной и правозащитной, то у нее
не большой штат сотрудников. Для выполнения различных функций,
организация прибегает к волонтерской деятельности, а так же нанимает
сотрудников на конкретный проект. Данный шаг был продуман для
экономии бюджета.
Волонтерская деятельность – это деятельность, добровольно
совершаемая индивидами или их организованными группами на благо
общества или его отдельных социальных групп, без расчета на получение
вознаграждения.
Принцип волонтерской деятельности довольно прост. Предоставляя
человеку или группе людей (при условии, что они не являются
родственниками иди друзьями волонтера) безвозмездные услуги, волонтеры
не рассчитывают на денежное вознаграждения. Вся волонтерская
деятельность носит безвозмездный и добровольный характер. К волонтерству
нельзя принудить.
Как показывает практика, волонтерство в современном мире получило
весьма широкое распространение, причем касается это как частной практики,
так и корпоративного сектора. В современном мире существует множество
волонтерских организаций, в которую может прийти любой желающий и
ознакомиться с условиями осуществления волонтерской деятельности. Это
касается частных лиц, если же речь идет о корпорациях, предприятиях или
фирмах, имеется в виду корпоративное волонтерство. Рассмотрим его более
подробно.
В общем смысле под корпоративным волонтерством понимаются
волонтерские программы, которые реализуются силами сотрудников какой-
либо компании. Часто корпоративное волонтерство выступает составной
частью и одним из инструментов реализации корпоративной социальной
ответственности бизнеса. Оно же является составляющей стратегии по
56
продвижению бренда.
Отличительной чертой корпоративного волонтерства выступает тот
факт, что оно всегда реализуется в рамках компании. На сегодняшний день
корпоративное волонтерство считается одним из основополагающих
инструментов поддержания социальной активности бизнеса и формирования
его устойчивых отношений с государством и местными сообществами.
Грамотно организованные и хорошо продуманные программы
корпоративного добровольчества открывают перед бизнесом один из
наиболее успешных и рентабельных путей развития.
На рисунке №1 можно увидеть пример дивизиональной структуры
организации.
Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении
автономных подразделений (отделение, дивизион) и им соответствующих
управленческих уровней с предоставлением таким подразделениям
оперативной и производственной самостоятельности, а также возложением
на данный уровень ответственности за извлечением прибыли.
Дивизиональная структура управления является самой совершенной
формой организационных структур, построенных по иерархическому типу.
Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью
руководителя отделения за результат деятельности возглавляемого им
подразделения. Поэтому, в управлении компанией с дивизиональной
структурой ключевое место отводится не руководителям функциональных
подразделений, а руководителям, возглавляющим отдельные
производственные отделения.
Плюсы:
─ Дивизиональная структура дает компании возможность уделять
внимание конкретным продуктам, потребителям или региону такое же
внимание, какое уделяет специализированная компания небольшого размера,
что позволяет быстрее адаптироваться и реагировать на те изменения,
которые происходят во внешней среде;
57
─ Подобная структура управления ориентирована на достижение
конечного результата деятельности компании (производство конкретного
вида продукции, удовлетворение запросов определенной категории
потребителей, заполнение товаром конкретного рынка); снижение сложности
управления, которая ждет управляющих высшего звена;
─ Разделение оперативного и стратегического управления, из-за чего
высшее управленческое звено концентрировано на стратегическом
управлении и планировании;
─ Перенос ответственности в части прибыли на дивизионы,
децентрализация оперативного принятия управленческих решений,
приближение руководства к рыночным проблемам;
─ Руководители отделений начинают шире и гибче воспринимать
процесс управления.
Минусы:
─ Дивизиональная структура характеризуется ростом иерархичности,
наличием промежуточных уровней управления с целью координации работы
отделений, групп и т. д.;
─ Цели отделений противопоставляются общей цели развития
компании, а интересы «верхов» не совпадают с интересами «низов»;
─ Возникновение конфликтов между отделениями;
─ Снижение координации деятельности отделений, разобщенность
штабных служб, слабость горизонтальных связей; невозможность
использования ресурсов в полной мере по причине закрепления ресурсов за
конкретными подразделениями;
─ Увеличение управленческих расходов из-за дублирования функций;
трудности организации контроля сверху вниз.
Набором персонала имеет право заниматься каждый из
уполномоченных людей: Значкова Татьяна Юрьевна; Мельникова Валентина
Дмитриевна; Аксенова Антонина Александровна; Курочкин Андрей
Николаевич; Жернаков Вадим Валерьевич; Романова Анна Владимировна;
58
Новоковская Галина Ивановна, что с одной стороны, благотворно влияет на
скорость решения вопросов, а с другой ведет к отсутствию четкого
структурированного и продуманного отдела, который бы занимался
подбором и подготовкой специалистов, которые необходимы для решения
определенных задач организации.
Основные решения принимаются на совете правления данной
организации. Это имеет так же как положительные, так и отрицательные
стороны. К положительным сторонам можно отнести то, что при решении
важных стратегических вопросов организация прорабатывает их
совместными усилиями и все «члены правления» организации имеют
максимальное представление и принимают участие в данной работе. К
негативным сторонам можно отнести то, что решение вопросов зачастую
затягивается из-за невозможности прийти к общему решению и
периодической невозможностью собраться полным составом.
Рисунок 1. Структура организации КСМ
59
2.3. Болевые точки организации
Комитет Солдатских Матерей России организация некоммерческая,
основным видом деятельности которой является правозащитная. Ресурсы на
существование и развитие организация получает из правительственных
«Грандов» и от сбора благотворительных пожертвований. Хоть
правозащитные организации являются востребованными, но ресурсы
компаний такого рода, ограничены. В связи с этим, правозащитная
организация не способна удовлетворить запросы современного кадрового
рынка. Данная организация для поддержания своих функций вынуждена
прибегать к помощи волонтеров. Этот вид организаций создается не для
получения прибыли, а для помощи нуждающимся в этом людям.
В связи с тем, что привлечь молодые кадры в организацию очень
сложно, можно увидеть наглядно тенденцию к тому, что средний возраст
сотрудников стремиться к опасному. Это отчетливо видно это на рисунке 2.
Рисунок 2. Средний возраст сотрудников в организации КСМ
в 2017-2019гг.
60
Формула расчета:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С (1)
Где: - Х – средний возраст работников организации;
- Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;
- С – количество работников в организации (списочная численность) на
первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
На данной диаграмме отчетливо видно, что коллектив становится
старше, при чем, если разница между 2017 годом и 2018 составляет примерно
0,45 года, то между 2018 и 2019 годом составляет 1,26 года.
2.4 Сильные стороны организации
У данной организации есть так же сильные стороны, которые могут
являться основными конкурентными преимуществами компании на рынке
труда. Во первых, в подавляющем большинстве, сотрудники имеют высокий
стаж работы в организации. Это отчетливо видно на рисунке 3.
Рисунок 3. Средний стаж сотрудников в КСМ в 2017-2019гг.
61
Формула расчета:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С, (2)
где: - Х – средний стаж сотрудников организации;
Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца,
следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на
первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
Данные показатели позволяют увидеть, что средний стаж работы
сотрудника в данной компании выше, чем средний показатель по России (8
лет) (2017). Это может говорить, о том, что сотрудники удовлетворены
условиями работы. Во многом это говорит о том, что социальная кадровая
политика организации показывает себя с выгодной стороны. Из личного
разговора с Мельниковой Валентиной Дмитриевной стало понятно, что
данная организация в своей социальной политике делает основной акцент на
понятии корпоративного стиля и политики семьи. Действительно, внутри
организации теплые и дружественные отношения, коллектив очень сплочен и
люди поддерживают друг друга как в рабочих, так и в личных отношениях.
Это имеет большое значение для работников.
Так же о дружественном отношении работников друг к другу, нам
говорит и сегментация по половому признаку (рисунок 4)
Формула расчета:
Х = (Х /С, )*100% (3)
Где: - Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на
первое число месяца, следующего за отчетным периодом
На данной диаграмме видно, что подавляющее большинство
работников – женщины (75%). Мужчин же всего 25%. Это ярко выраженный
женский коллектив. Данный коллектив действительно можно назвать
комфортным для работы.
62
Рисунок 4. Сегментация по половому признаку
Не маловажными показателями так же являются показатели
коэффициента развития человеческого капитала. На рисунке 5 можно
отчетливо видеть, что уровень сотрудников, прошедших обучение примерно
одинаков. Это говорит о том, что данная организация придерживается
политики непрерывного обучения своих сотрудников. Это так же объяснимо
юридической сферой деятельности данной организации.
Рисунок 5. Коэффициент развития человеческого капитала
(Development Rate)
63
Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate)
отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период
числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко : С)*100%, (4)
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;
С – средняя численность сотрудников.
Важным показателем стабильности компании является уровень
текучести персонала. Его можно увидеть на рисунке 6.
Рисунок 6. Уровень текучести персонала
Уровень текучести персонала в организации представляет собой
процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в
течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%), (5)
где: Ку - количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.
На данной диаграмме можно видеть низкие показатели текучести
персонала в процентах за год. Это говорит о том, что многим сотрудникам
нравятся условия работы в данной организации. Также это взаимосвязано с