24
кадрами, уровень подготовки и знаний которых, может быть разнообразен и
широк.
Например, вновь прибывший сотрудник может обладать немалым
профессиональным опытом и богатым объемом знаний, или напротив,
частичное или же полное отсутствие каких-либо профессиональных умений
и навыков. Сотрудники с большим профессиональным опытом, устраиваясь в
новую фирму, тоже работают с наставниками, однако им помогают только
лишь адаптироваться на новом для них рабочем месте, оценить особенности
функционирования компании, и освоиться на предприятии.
Выделяют индивидуальную и групповую форму наставничества.
Наставниками на предприятии могут быть:
1) наиболее опытные сотрудники, проработавшие в фирме длительное
время и заинтересованные в передачи знаний и опыта;
2) работники, готовые продвинуться по карьере. В этом случае чтобы
они сумели показать высокие результаты и профессиональный рост за
определенное время работы, они могут выступать в качестве кандидатов на
место наставника, однако перед этим нужно проверить, как они работают с
подчиненными.
В процессе исследования наставничества можно сделать вывод, что
имеются два подхода:
— наставничество для стажеров /студентов,
— наставничество для работников.
Отличительной особенностью подхода «наставничества для стажеров
/студентов» выступает директивное взаимоотношение наставника и
стажера/студента. В ходе наставничества наставник, который может быть
непосредственным руководителем стажера/студента, передает ему опыт и
знания. Отличительной особенностью другого подхода является то, что
сотрудник не является прямым подчиненным своему ментору, т. е. наставник
не руководит сотрудником.
Затянувшаяся фаза адаптации даже высококлассного специалиста
25
может сделать изгоем в компании
14
. При этом, результаты адаптации
сотрудника, работающего два месяца будет отличаться от результатов его
коллеги с 10-летним опытом
15
.
Чтобы процесс адаптации проходил более эффективно и быстро,
исследователи рекомендуют
16
:
1) ознакомить работников с основными нормативными документами о
проекте, о компании,
2) подготовить рабочее место,
3) провести процесс интеграции нового сотрудника: кто, как и когда
будет представлять нового сотрудника в команде,
4) рассказать, как и к кому он может обратиться за помощью для
разъяснения возникающих на работе вопросов,
5) постепенно увеличивать трудовую нагрузку,
6) установить «обратную связь» с новым сотрудником.
Управление процессом адаптации - это влияние на причины,
предопределяющие её ход, сроки, уменьшение негативных последствий.
Конкретная, правильно составленная программа адаптации даёт возможность
уменьшить период «акклиматизации» вплоть до полугода и даже меньше.
Правильный проект вхождения в должность содержит
соответствующие свойства: он точно спланирован; сущность его
максимально понятна всем работникам компании; роли участников
адаптационного процесса конкретно распределены.
Необходимо выделить, что процесс адаптации содержит ряд мер, и
различные компании практикуют как простые виды, так и более
комплексные, структурированные программы.
14
Методы адаптации персонала: как подобрать оптимальный вариант. [Электронный ресурс]:
https://practicum-group.com/blogs/stati/metody-adaptatsii-personala/Доступ(дата обращения: 27.09.2019).
15
Фон Банк Х. 5 частых ошибок при адаптации новых сотрудников. [Электронный ресурс]: Доступ https
://hr-portal. ru/article/5 -chastyh-oshibok-pri-adaptacii-novyh-sotrudnikov(дата обращения: 27.09.2019).
16
Алесковский В.В., Козырев А.А., Слуцкая Ю.Г. Основы управления проектами : учебное пособие для
студентов высшего профессионального образования, обучающихся по специальности 080507 "Менеджмент
организации" / Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное
образовательное учреждение высшего профессионального образования "Северо-Западная академия
государственной службы". Санкт-Петербург, 2016. Том Управление командой проекта. 287
26
Программы адаптации в разных компаниях составляются и вводятся с
учётом особенности определённой фирмы.
Их основная задача - обеспечение внимательного подхода к новичку,
формирование предельно удобных и в то же время действенных условий
вхождения в должность.
Программа адаптации персонала необходима для того, чтобы в
компании существовала целостная, проработанная процедура приёма
сотрудников.
Её главная цель - активное и лёгкое внедрение новичка в курс дела,
приобщение к коллективу и должностным обязанностям.
План внедрения в должность способствует минимизации ошибок,
уменьшает изначальный дискомфорт и увеличивает степень квалификации
сотрудника начиная с первых дней.
Особенности разработки и внедрения.
Единого метода формирования программы адаптации нет, так как
документ должен быть сориентирован на специфику работы компании.
Однако обобщает все без исключения программы адаптации то, что
они включают ряд шагов и преследуют схожие миссии.
Кто занимается подготовкой проекта?
Программа составляется менеджером по персоналу вместе с
руководителем.
В определённых организациях руководители целиком взваливают на
себя данную задачу. Однако нередко руководители занимаются
непосредственно составлением плана вхождения в должность, который
принадлежит к индивидуальной части программы.
Основные участники программы: непосредственный руководитель;
куратор; специалист кадровой службы
Программу должны знать и использовать в собственной работе:
гендиректор; руководители направлений; руководители структурных
подразделений; наставники; специалисты кадровой службы.
27
Основой выбора карьерного пути каждого сотрудника являются
ценности, особенности мировоззрения и модели поведения, которые в свою
очередь могут помочь при выстраивании отношений с персоналом,
разработке программ обучения, мотивации и адаптации персонала.
Для того чтобы рассмотреть особенности адаптации персонала в
аспекте межпоколенных различий, необходимо раскрыть сущность теории
поколений, ее адаптивность к российским реалиям и особенности
использования в системе управления персоналом.
Существуют различные подходы к видению теории поколений.
Более того, видение трактовки понятия «поколение» у ученых так же
различаются. В данной работе будет использовано следующее определение:
поколение – совокупность людей, которые рождены в один двадцатилетний
период, имеют одну модель поведения и ценностные ориентации. Считается,
что сходство поколений с точки зрения трудовых отношений, ценностей и
предпочтений основывается на одинаковом историческом, экономическом и
социальном опыте.
Основоположниками теории поколений являются историк В. Штраус
и экономист Н. Хоувм (1991). Ученые независимо друг от друга
проанализировали историю США, сделав вывод, что человеческая история
развивается повторяющимися циклами, длительность которых равна
примерно 80 – 90 лет (средняя продолжительность жизни человека). Каждый
цикл состоит из четырех периодов, который определяется в зависимости от
ценностей общества и текущего настроя. Изучая цикличность истории,
ученые обнаружили, что в определенные исторические периоды люди имеют
схожие ценности и установки. Данный феномен получил название «теория
поколений» в центр, которого поставлен термин «социальное поколение» -
совокупность людей, которые обладают схожими характеристиками.
Критериями, которые определяют поколения, являются:
1) Исторический опыт. Люди одного поколения переживают одни и
те же исторически события в одном возрасте.
28
2) Общие ценности и установки. Под понятием ценность ученые
имели в виду некоторые характеристики. Во-первых, ценность поколений
рассматривается как элемент системы ценностей индивида наряду с
индивидуальными ценностями и общечеловеческими ценностями. Во-
вторых, ценности поколения формируются в 12-14 лет под влиянием
политических, экономических, и общественных событий (кризисы и
подъемы), а так же института семьи. В-третьих, ценности являются
подсознательным явлением, и не имеют ярко выраженный характер, тем не
менее, они влияют на характер и деятельность индивида.
3) Чувство принадлежности к тому или иному поколению.
Рассматривая исторические периоды, Штраус и Хоув делают акцент
на двух противоположностях – кризисе и подъеме. Кризис характеризован
сильными потрясениями в обществе: экономическими, политическими,
культурными, в связи с этим тотально изменяется общественное поведение.
Подъемы ассоциируются с обновлением общества и преобразованием
системы ценностей. На закономерности этих двух периодов строится теория
поколений.
В исследовании повторяющихся поколенческих циклов истории
США, авторы формируют 4 архетипа человека: «идеалистов»,
«реагирующих», «гражданских» и «приспосабливающихся» (измененная
терминология: «художники», «пророки», «кочевники» и «герои», 1997 «The
Fourth Turning»).
Рассмотрим эти архетипы более подробно.
«Художники» рождаются во время кризисов. Увеличивается
значимость государственных институтов. Общество объединяется ради
общей цели, для периода характерно самопожертвование. (Поколение Z,
Молчаливое поколение).
Представители типа «Пророки» рождаются после кризисов в момент
восстановления общества после изменений и принятия нового строя жизни.
Большое влияние оказывает власть институтов и авторитетов общества. Для
29
«пророков» характерно пылкий характер в молодости и глубокая ориентация
на ценности в зрелый период, большое значение имеет мораль и разделение
общественных интересов (Поколение Беби-Бумеров).
Поколения «Кочевники» рождаются в период подъема. Начинается
«бунт» в обществе: противостояние власти и старым порядкам, зарождается
индивидуализм, появляются новые духовные идеалы. Период взросления
«Кочевников» приходится на нестабильные во всех сферах времена, поэтому
они очень быстро взрослеют, а в зрелом возрасте реалистичны и
прагматичны. Для них характерны такие качества как уверенность в себе,
прагматизм , профессионализм (Поколение X).
«Герои» – поколение, которое рождается после подъема. Для них
характерен период общественного развития и политического
невмешательства. «Герои» делают огромный вклад в общественное
благосостояние, развивают технологии, возводят и поддерживают
общественные институты. Ослабевает власть государственных институтов,
общественное «недоверие» (Поколение Y,Поколение GI).
Ученые определяют архетипы «Пророков» и «Героев» как
доминирующие, а «Художников» и «Странников» как рецессивные.
В России и в Восточной Европе возрастные интервалы каждого
поколения смещены на 5-10 лет. Это связано с последствием Второй
мировой войны: поколения долго реабилитировались после войны, в связи с
чем произошло смещение и общество подверглось более поздним
социальным изменениям, развитию разных сфер, технологий.
При использовании теории поколений необходимо учитывать
некоторые особенности:
1.Теория поколений предназначена для разработки решений, которые
рассчитаны на большие группы людей;
2. Ценности поколения - не один вид ценностей, которые оказывают
влияния на человека. Также на человека могут оказывать влияния гендерные,
национальные, семейные ценности;
30
3. Теория поколений применяется только для среднего класса людей,
который выделяют по экономическим возможностям;
4. На территории Российской Федерации формально есть люди,
которые причастны к среднему классу, но применение для них теории
поколений будет ошибочно. Например, люди, которые приехали из-за
границы или проживали на территории республик;
5. Группы людей, рождение которых приходится на пограничные
даты перехода к поколению (плюс-минус 3-4 года) относятся к пограничному
поколению и обладают ценностями обоих поколений.
На сегодняшний день, на рынке труда представлены поколение Беби-
Бумеров, поколение X и поколение Y. Модели корпоративного поведения
поколений значительно отличаются, поэтому рассмотрим их более подробно
в аспектах трудовой адаптации.
1. Поколение Беби-бумеров – поколение, которое появилось в
период повышенной рождаемости.
Профессиональный аспект. Наиболее важным в работе является
стабильность, соблюдение нравственных принципов и законности.
Представители поколения много работают, часто задерживается на работе,
являются трудоголиками. Бумеры считают, что тяжелая работа и жертва
являются ценой за успех, они верны своей организации, верят в поэтапное
продвижение по службе. Сотрудникам Беби-бумерам необходимо
полностью объяснять их функционал, давать четкие задачи.
Социальный аспект. Беби-бумеры умеют работать в команде, хорошо
организовывают группы для достижения общей цели. С коллегами у них
доверительные отношения. От руководства представители поколения ждут
похвалы и признание способностей.
Психофизиологический аспект. Для Беби-бумеров необходимо проще
организовывать рабочее пространство. На работе должен присутствовать
строгий дресс-код. Представителям поколения необходимо устанавливать
31
нормированный рабочий день, при этом формирования заработной платы –
«за отработанное время».
Ценности. Основными ценностями поколения Беби-Бумеров
являются: оптимизм, интерес к высоким результатам, командная работа,
личностный рост.
2. Поколение X − дети старших бумеров, которые выросли в период
финансовой, семейной и социальной незащищенности. Они выросли с
застойным рынком труда, сокращением корпораций и ограничением
заработной платы.
Профессиональный аспект. Представителей этого поколения
мотивирует интерес к работе, а не деньги: «они могут терпеть работу до тех
пор, пока это весело». Важным аспектом трудовых отношений является
профессионализм как в работе с подчиненными, так и при выполнении
должностных обязанностей. В обучении для них важно непрерывное
совершенствование и развитие навыков. Представители поколения X имеют
низкую терпимость в очереди на продвижение по службе и с нетерпением
ждут немедленного признания и поощрения их труда.
Социальный аспект. Для поколения X характерно самостоятельной и
индивидуализм, всегда рассчитывают на собственные силы.
Психофизиологический аспект. Представители поколения быстро
адаптируются к изменениям в компании, предпочитают гибкий график
работы, высокую автономность. Имеют низкий уровень доверия к своей
организации и очень низкую терпимость к организационным нормам,
особенно в отношении процедур, которые будут регулировать их
производительность.
Ценности. Для поколения X основными ценностями являются:
равноправие полов, готовность меняться, информированность, возможность
выбора альтернатив, нестандартность взглядов
3. Поколение Y, поколение миллениумов.
32
Профессиональный аспект. При работе и обучении необходимо
выделять сферы ответственности для самостоятельной работы, чтобы они
могли проявить себя. Для представителей поколения, важно развиваться не
по вертикали, а по горизонтали, то есть получать опыт в разных сферах
деятельности. Руководству необходимо организовывать регулярное обучение
для представителей поколения, чтобы обеспечить их развитием, к которому
они стремятся. Наиболее значимыми инструментами достижения целей
являются инициативность и способность самовыражения. Они быстро
усваивают информацию, стремятся к более широким знаниям и умеют
выполнять работу в условиях многозадачности.
Социальный аспект. Для представителей поколения Y важна
командная работа и коллективные действия. У них хорошо развиты
социальные навыки: они быстро идут на контакт, легко общаются с
коллегами и руководством. Однако чрезмерное общение в соц-сетях и
использование интернета, привели к тому, что поколение не умеет четко
излагать свои мысли, выступать на публике.
Психофизиологический аспект. Разнообразие и легкая адаптивность к
изменениям. О сотрудниках поколения Y необходимо заботится, создавая
дружественную атмосферу и положительные эмоции. Рождение поколения
пришлось на развитие технического прогресса, они комфортно себя
чувствуют в окружении нового оборудования и современного стиля, поэтому
рабочее место лучше оформить в стиле hi-tech.
Ценности. У поколения Y основными ценностями являются: высокий
уровень ответственности и гражданского долга, следование моде,
вознаграждение.
Таким образом, теория поколений активно применяется HR
практиками, так как учитывает ценности, мировоззрение и модели поведения
разных поколений персонала. При применении теории поколений важно
учитывать особенности ее использования, иначе она будет не эффективна
при работе с персоналом.
33
В современных условиях функционирования предприятий гостиничной
индустрии влияние таких факторов, как глобализация бизнеса; изменения
политической, экономической, социальной и техногенной среды;
конкурентная борьба; ускорение темпов научно-технического прогресса;
повышение требований потребителей к качеству предоставляемых
гостиничных услуг, изменение моделей поведения и отношений в трудовом
коллективе; внедрение информационных систем управления; увеличения
объемов информации; активное привлечение сотрудников к процессам
принятия решений требуют построения целостной организационной системы
профессионального развития персонала и своевременного получения знаний.
Это рассматривается как одно из приоритетных направлений деятельности
гостиничных предприятий в условиях его развития и формирования
конкурентных преимуществ.
Оценивая практики деятельности современных гостиничных
предприятий, в условиях изменения деловой среды и при существующих
макроэкономических тенденциях следует отметить, что они постоянно
стремятся к максимально полной реализации потенциала своих сотрудников
на всех уровнях.
Соответственно, достижение целей развития предприятий гостиничной
индустрии, необходимость обеспечения конкурентоспособности и
проведение организационных изменений требуют совершенствования всех
составляющих организационно-экономического механизма управления их
развитием, в частности, кадровой составляющей профессионального
развития персонала.
Проведенный анализ исследований ученых-экономистов по данному
вопросу позволил определить, что управление профессиональным развитием
персонала предприятия гостиничной индустрии должно быть
взаимосвязанным, единым, целостным процессом, основными функциями
которого являются планирование, организация, мотивация и контроль
профессионального развития в соответствии с основными этапами процесса