34
Эффективность подходов и инструментов совершенствования системы
управления персоналом в сфере промышленности можно рассмотреть через
призму маркетинга персонала. Эффективность внутриорганизационного
маркетинга определяется уровнем удовлетворенности персонала, их
клиентоориентированностью и лояльностью к организации. Ранде Ю.П. для
оценки удовлетворенности персонала предлагает использовать способ
ранжирования сотрудников по степени их удовлетворенности. Для этого он
предлагает использовать опрос сотрудников, в ходе которого они относят себя
к той или иной группе в зависимости от варианта, предложенного в анкете.
Преимуществом данного метода является возможность получения, как общей
оценки удовлетворенности персонала, так и разных уровней удовлетворенности
отдельных групп сотрудников
25
. Недостатком данного метода является
невозможность выявления факторов, влияющих на степень удовлетворенности
персонала, что приводит к сложности планирования мероприятий,
направленных на повышение эффективности внутриорганизационного
маркетинга в сфере промышленности.
На сегодняшний день проблема нехватки высококвалифицированных
кадров в российской промышленности является одной из наиболее актуальных.
Качество персонала предприятия, кадровый потенциал является важнейшим
фактором успеха любых экономических реформ. Уровень профессиональной
подготовки рабочих, специалистов-управленцев определяет эффективность
программ структурной перестройки экономики, расширения производства
товаров и услуг, обеспечения их конкурентоспособности на внутреннем и
внешнем рынках.
Стратегическая кадровая политика становится одним из ключевых
моментов государственного управления в развитых странах. Российская
промышленность сегодня столкнулась с проблемой тотального дефицита
25
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - С. 289
35
высококвалифицированных специалистов, которая требует неотложного
решения.
Наиболее серьезной является проблема недостаточной квалификации
принимаемых на работу кадров. Спад производства в 90-х годах «вымыл»
квалифицированные кадры из промышленности и нарушил систему их
воспроизводства. Недостаточная квалификации выпускников учебных
заведений. С одной стороны, многие ПТУ и техникумы закрылись (с 1993 г. их
число сократилось более чем на четверть), а те, что продолжают существовать -
часто готовят специалистов без учета реальных потребностей предприятий.
С другой стороны и внутри предприятий серьезно пострадала система
передачи опыта - компетентные специалисты вышли на пенсию, не передав
опыт молодежи.
Как следствие, происходит постоянное старение квалифицированного
кадрового состава предприятий, что может привести, в конечном итоге, к
катастрофическим последствиям.
Решение первой задачи - срочная модернизация системы
профобразования, установление тесного взаимодействия профильных
образовательных учреждений с потенциальными работодателями и целевая
поддержка государства. Требуется помощь предприятий и государства в
обновлении материально-технической базы в профессиональных учебных
заведениях с одной стороны и адаптация учебных дисциплин требованиям
предприятий - с другой.
В связи с повсеместным сокращением бюджетных мест в образовании,
решение может быть найдено в предоставлении стипендий от предприятий с
последующей обязательной отработкой, уже выпускника, на предприятии.
Западный опыт показывает, что «выращенный» самой компанией специалист
работает лучше, чем пришедший со стороны.
36
Решение второй задачи - возрождение утраченных традиций передачи
производственного опыта, наставничества, формирования систем
внутрикорпоративного обучения, переподготовки и повышения квалификации.
Реализация качественных и недолгосрочных программ обучения и
переобучения тоже может стать выходом, но не все предприятия экономически
могут позволить создание учебных центров при производстве. Возможно, что
широко будут использоваться практика совмещения профессий, но данный
подход является временным решением и может привести к еще большим
недостаткам, если не будет сформирована должная и своевременная смена этих
многопрофильных кадров.
Но зачастую, выпускники, получившие профильное образование не
продолжают работать по специальности в результате другой проблемы –
оторванности крупной промышленности от центров получения высшего
образования (наглядным примером может служить атомная энергетика). Данная
проблема видна и в том, что развитие инжиниринговых компаний не отвечает
возрастающей сложности проектов и скорости их реализации, предложенной
центральными регионами.
Низкая мобильность трудовых ресурсов отрицательно сказывается также
на возможности привлечения не только выпускников. Не отлаженная система
миграций иногородних кадров - очередная проблема, корни которой, прежде
всего, в слабо развитом рынке жилой недвижимости. Дефицит жилья, особенно
в крупных городах, делает цены на его приобретение и аренду чрезвычайно
высокими, что сильно ограничивает возможности компаний оплачивать
проживание иногородних. Россиянам, переезжающим на постоянную работу из
других регионов и привозящим с собой свои семьи, на новом месте нужна
социальная инфраструктура - магазины, детские сады, школы, поликлиники и
т.п. Но во многих городах (особенно мелких) и коренное население страдает от
нехватки такой инфраструктуры, так что этот фактор также сильно затрудняет
наем иногородних работников.
37
Следующей проблемой является снижение популярности рабочих
специальностей. Престижность «синих воротничков» в десятки раз ниже
«белых воротничков».
Кроме того, существует высокая конкуренция за рынке труда за
работников без квалификации. Спрос на таких работников в сфере
обслуживания высок, а уровень заработных плат в среднем выше, чем в
промышленности. Прибавив к этому нестабильность заработной платы на
крупных предприятиях вследствие простоя и отсутствия крупных заказов, мы
приходим к проблеме оттока низкоквалифицированных кадров в сферу
обслуживания, и как следствие их недостаток в промышленности. Указанный
кадровый голод в крупной промышленности решается путем привлечения
дешевой рабочей силы, в виде выходцев из стран СНГ, часто неофициально и
нелегально работающих. Такое решение проблемы можно рассматривать, как
единомоментное, потому как оно влечет за собой ряд других проблем:
снижение количества вакансий для граждан РФ, отсутствие должных
налоговых поступлений в казну и многие другие.
Одной из кадровых проблем является и чисто технологическая проблема
Российской промышленности - это моральное устаревание методов и
технологий производства, а именно автоматизации производства. Необходимо
отказаться от быстрой прибыли на устаревшем оборудовании и перейти к
радикальной модернизации оборудования и технологий на своих предприятиях.
Данная мера не только понизит кадровый дефицит, но и повысит
конкурентоспособность производства и обработки за счет оптимизации и
качества. Нельзя не заметить, что введение методов машинной обработки и
автоматизации на предприятиях является экономически очень затратным,
потому должно поддерживаться на уровне государства по стратегически
важным отраслям. Но для высокотехнологичных производств нужны
квалифицированные кадры, которых недостаточно.
38
В целом, можно говорить о том, что кадровый вопрос в промышленности
сложен, он не приемлет решения локальных проблем, но требует
систематического подхода с привлечением больших первоначальных
финансовых и интеллектуальных ресурсов в краткосрочном периоде, но с еще
большими перспективами в долгосрочном.
1.3. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии
развития организации
В сфере управления кадрами происходят существенные изменения.
Вместо общепринятой практики работы с кадрами, которая направлена на
фактическое потребление рабочей силы, большую актуальность приобретают
модели управления, предусматривающие следующее
26
:
- использование комплекса программ по стимулированию персонала при
значительном расширении полномочий в принятии окончательных решений;
- формирование реальных условий для фактического расширения своих
знаний, профессионального самосовершенствования, повышения квалификации
на принципе постоянства;
- гибкое использование человеческих ресурсов, повышение
организаторской и творческой активности персонала;
- создание новых моральных ценностей, с которыми согласен весь
персонал фирмы и др.
Следовательно, важную роль приобретает необходимость фокусирования
на управлении персоналом, т.к. данное направление является основным
фактором стабильного развития организации.
По словам У. Брокбэнка и Д. Ульриха, концепция ценности управления
персоналом складывается из пяти составляющих стратегического управления
26
Яковлев А.А. Оценка системы управления персоналом // Бизнес. - 2017. - №7. - С. 25
39
персоналом (табл. 1): целевые группы (аудитории), внешние реалии бизнеса,
технологии и системы управления персоналом, специалисты по управлению
персоналом, ресурсы службы управления персоналом
27
.
Таблица 1
Задачи и цели управления персоналом для создания конкурентного
преимущества организации
28
Составляющие элементы
конкурентного
преимущества
управления персоналом
(цели)
Задачи управления персоналом для
создания конкурентного преимущества
Знание внешней среды
(экономика, технологии,
демография, глобализация)
Изучение воздействия внешней среды на
систему управления персоналом. Адаптация
и распределение ресурсов.
Исполнение интересов
целевых аудиторий
(инвесторов, клиентов,
сотрудников и менеджеров)
Формирование рыночной ценности дня
инвесторов путем управления персоналом.
Расширение клиентской базы посредством
налаживания тесных связей с целевыми
клиентами. Помощь линейным
руководителям в осуществлении стратегии
путем наращивания организационных
возможностей. Формирование заметного
конкурентного преимущества для
сотрудников и наличия у них нужных
способностей и навыков для выполнения
своей работы.
Создание систем и
технологий управления
персоналом
(производительность, люди,
рабочие процессы,
информация)
Реализация управления бизнес-процессами,
которые связаны с персоналом так, чтобы
сформировать конкурентное преимущество.
Реализация управления процессами,
которые связаны с управлением
результатами работы, так, чтобы
сформировать конкурентное преимущество.
Реализация управления процессами,
которые связаны с информацией, так, чтобы
сформировать конкурентное преимущество.
Реализация управления процессами,
которые связаны с организацией работы,
так, чтобы сформировать конкурентное
преимущество.
27
Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С.174
28
Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2013. - С. 189
40
Окончание табл. 1
Развитие ресурсов службы
управления персоналом
(политика и стратегия
управления персоналом)
Четко определенный процесс
стратегического планирования для
реализации инвестиций в управление
персоналом согласно бизнес-целям
компании. Создание политики и стратегии
управления персоналом в согласно бизнес-
стратегии компании.
Профессионализм в
управлении персоналом
(роли, развитие и
компетенции специалистов
по управлению персоналом)
Точное распределение обязанностей и ролей
в службе управления персоналом. Развитие
способностей сотрудников службы
управления персоналом показывать свои
собственные профессиональные
компетенции. Инвестирование в сотрудников
службы управления персоналом для того
чтобы обеспечить им требуемое развитие и
обучение.
Интересы целевых групп и знание внешней среды определяют
значимость управления персоналом для организации. Это объясняет, почему
специалистам по управлению персоналом необходимо уделять больше
внимания результатам для организации, а не тому чем они сами заняты в
текущей деятельности. Технологии и системы управления персоналом,
специалисты и ресурсы кадровой службы составляют суть функции
стратегического управления персоналом внутри организации.
Практическим результатом процесса стратегического управления
считается выбор и разработка стратегии. На наш взгляд, стратегия управления
персоналом – это важнейшее направление создания конкурентоспособного
высокопрофессионального персонала для достижения долгосрочных целей и
выполнения общей стратегии организации.
Стратегия управления персоналом – это способ, путь достижения целей
организации и управления персоналом с помощью развития конкурентных
преимуществ в сфере персонала.
Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению
возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать
41
конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать
во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных
преимуществ предприятия с помощью формирования условий для
эффективного использования и развития человеческого капитала и всего
трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного
персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к
инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей
сотрудников и целей всего предприятия
29
.
Существуют современные подходы к реализации и разработке стратегии
управления персоналом. В данных условиях изменяется философия
управления, что предопределило поиск более новых стратегий управления
персоналом. Так, И. Ансофф определяет принципы управления, которые и на
данный момент оцениваются специалистами в сфере управления персоналом в
качестве самых современных, а сам подход называет процессным
30
. Данные
принципы привлекли особое внимание и практиков и теоретиков управления –
руководителей компаний в Западной Европе, в США, в Японии, а позднее – и в
России.
На Западе в начале 1980-х годов получило развитие еще одно
направление в теории управления персоналом - эволюционный подход. В
соответствии с данной концепцией, именно сложившиеся на любом
предприятии процедуры и традиции принятия решений, а также алгоритмы
влияния и реагирования на различные изменение внутренней и внешней среды,
определяют облик предприятия, а также отличие в конкурентной борьбе одного
предприятия от другого
31
.
Как считают С. Джэксон и Р. Шулер, подход конкурентной стратегии
сравнивает стратегии типов поведения в сфере управления человеческими
29
Ореховский П.В. Повышение эффективности управления персоналом // Общество и экономика. - 2016. - №9. - С. 30
30
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2013. - С. 259
31
Куртов Д.О. Персонал и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. - 2017. - №4. - С. 58
42
ресурсами (персоналом) и 3-мя конкурентными стратегиями, которые
предложены М. Портером (стратегии фокусирования, стратегии лидерства в
издержках, стратегии дифференциации)
32
.
Подход на базе соответствия стратегии определенным фазам жизненного
цикла предприятия означает необходимость согласования стратегии
управления персоналом с конкретными деловыми стратегиями, которые
характерны для любой фазы жизненного цикла предприятия, а именно:
зрелости, развития, угасания/спада, трансформации/восстановления.
Достаточно очевидно, что различные деловые стратегии и, значит, стратегии
управления персоналом молодого предприятия, которое развивается и
предприятия, которое вступило в фазу трансформации, будут значительно и
заметно различаться.
С середины 90-х годов 20 века в нескольких государствах Запада
значительное внимание в практике и теории менеджмента уделяется
определенным проблемам стратегического управления персоналом. Решение
самых важных задач кадровой политики, например, отбор, набор,
вознаграждение, подготовка, мотивация персонала в современных условиях
оказалось невозможным в пределах даже тех подходов, которые были в
середине прошлого десятилетия. Новейшая концепция стратегического
управления человеческими ресурсами основана на прогнозах развития
предприятия и его окружения
33
.
Как известно, стратегия управления персоналом относится к
функциональным стратегиям организации. Опираясь на процессный подход и
основываясь на «классических» этапах процесса стратегического управления,
изложенные в работах А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, О.С. Виханского и
др. авторов, показана схема этапов процесса разработки, выбора и реализации
стратегии управления персоналом (Приложение 1).
32
Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2013. - С. 21
33
Яковлев А.А. Оценка системы управления персоналом // Бизнес. - 2017. - №7. - С. 26
43
Смысл данной схемы состоит в определении этапов формирования
кадровой стратегии организации. Основные этапы следующие:
1. Предварительный. На данном этапе происходит сопоставление целей
управления персоналом в сочетании с миссией, стратегическими целями самой
организации.
2. Первый этап - стратегический анализ в сфере управления персоналом.
Включает в себя анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на
управление персоналом (социально-экономическая политика государства,
рынок труда, стиль управления, организационная культура, принципы кадровой
политики, структура персонала, методы управления персоналом и т.п.).
2. Второй этап - разработка стратегических альтернатив -
функциональных стратегий управления персоналом. Определение требований к
процессам подбора, отбора, найма, мотивации, обучения, развития персонала и
т.п.
3. Третий этап - выбор стратегии управления персоналом как
функциональной стратегии организации. Оцениваются временные рамки
реализации, риски внедрения, ресурсы для реализации и компетентность
персонала отдела кадров.
4. Четвертый этап - реализация стратегии. Представляет собой
составление плана реализации, определение ответственных лиц, контроль
реализации, гибкое изменение стратегии.
Итак, управление персоналом необходимо понимать как совокупность
множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами,
которые задействованы в определенной организации.
Как видно, кадровая проблема входит в число основных. Формированию
стратегии управления персоналом предприятия должно предшествовать
изучение ее особенностей в условиях нестабильного производства, миссии,
философии и политики фирмы, которые должны исходить из законов и
принципов управления. В связи с этим, в диссертации уточнена и дополнена