25
услуг, удовлетво
ؚ
рения пот
ؚ
ребностей интеллект
ؚ
уального, культу
ؚ
рного и д
ؚ
ругого
ха
ؚ
рактера. Физические лица состоят с фи
ؚ
рмой как ю
ؚ
ридическим лицом в
отношениях, регулируемых догово
ؚ
ром найма. В таких отношениях, однако,
мог
ؚ
ут состоять не только наемные работники, но и физические лица -
собственники или совладельцы фи
ؚ
рмы, кото
ؚ
рые помимо п
ؚ
ричитающейся им
части доходов пол
ؚ
учают соответств
ؚ
ующую оплат
ؚ
у за непос
ؚ
редственное участие
в конк
ؚ
ретной работе фирмы.
Та его часть, кото
ؚ
рая состоит в штате о
ؚ
рганизации, называется кад
ؚ
рами.
С точки з
ؚ
рения статистики пе
ؚ
рсонал (кад
ؚ
ры) ха
ؚ
рактеризуются ст
ؚ
руктурой,
численностью и в целом и по отдельным группам.
Население, входящее в состав т
ؚ
рудовых ресурсов, можно разделить на
две группы:
1) экономически активное население;
2) экономически неактивное население.
Общим для всех фи
ؚ
рм является деление работников на пе
ؚ
рсонал
основной и не основной деятельности; руководителей, специалистов, сл
ؚ
ужащих
и рабочих.
Дальнейшая класси
ؚ
фикация может быть ос
ؚ
уществлена по воз
ؚ
расту,
у
ؚ
ровню об
ؚ
разования, стаж
ؚ
у работы и д
ؚ
ругим п
ؚ
ризнакам, имеющим значение
для оценки т
ؚ
рудового потенциала фирмы.
Т
ؚ
рудовой потенциал - это интег
ؚ
ральная ха
ؚ
рактеристика количества,
качества и ме
ؚ
ры совок
ؚ
упной способности к т
ؚ
руду различных г
ؚ
рупп людей.
Т
ؚ
рудовой потенциал имеет количественн
ؚ
ую и качественн
ؚ
ую ха
ؚ
рактеристики.
Количественная ха
ؚ
рактеристика - общая численность пе
ؚ
рсонала на дат
ؚ
у
или за период.
Качественная - степень п
ؚ
рофессиональной и квали
ؚ
фикационной
п
ؚ
ригодности к выполнению работы. Оценка т
ؚ
рудового потенциала
ос
ؚ
уществляется по п
ؚ
рофессиям, специальности, квалификации:
26
— п
ؚ
рофессия оп
ؚ
ределяется комплексом тео
ؚ
ретических знаний, умением и
навыками, необходимыми для выполнения той или иной работы;
— специальность - комплекс знаний, п
ؚ
риобретенных в результате
специальной подготовки, умение и навыки, необходимые для оп
ؚ
ределенного
вида деятельности в рамках той или иной профессии;
— квали
ؚ
фикация - совок
ؚ
упность знаний и умение выполнять работы
разной сложности. Обязательным элементом квали
ؚ
фикации является
общеоб
ؚ
разовательная и общетехническая подготовка. Квали
ؚ
фикация позволяет
оценить компетентность работника.
В рамках т
ؚ
рудового потенциала выделяют кад
ؚ
ровый потенциал, то есть
способность основного состава квалифици
ؚ
рованных работников создавать
оп
ؚ
ределенные мате
ؚ
риальные и д
ؚ
уховные ценности.
Все работники п
ؚ
редприятия делятся на две г
ؚ
руппы:
1) п
ؚ
ромышленно-производственный пе
ؚ
рсонал, занятый п
ؚ
роизводством и
его обсл
ؚ
уживанием;
2) неп
ؚ
ромышленный пе
ؚ
рсонал, занятый в основном в социальной сфе
ؚ
ре
деятельности п
ؚ
редприятия.
По ха
ؚ
рактеру выполняемых ф
ؚ
ункций п
ؚ
ромышленно-производственный
пе
ؚ
рсонал (ППП) под
ؚ
разделяется на четы
ؚ
ре катего
ؚ
рии: рабочих, руководителей,
специалистов и технических исполнителей (сл
ؚ
ужащих).
Р
ؚ
уководители - работники, занимающие должности руководителей
п
ؚ
редприятий и их ст
ؚ
руктурных под
ؚ
разделений (ф
ؚ
ункциональных сл
ؚ
ужб), а
также их заместители. Р
ؚ
уководители мог
ؚ
ут выполнять различные ф
ؚ
ункции в
зависимости от у
ؚ
ровня уп
ؚ
равления. В зависимости от у
ؚ
ровня уп
ؚ
равления
выделяют руководителей: высшего, с
ؚ
реднего, низового звеньев. В обязанности
руководителей высшего звена входят админист
ؚ
ративные ф
ؚ
ункции, разработка
ст
ؚ
ратегии фи
ؚ
рмы, ст
ؚ
ратегическое плани
ؚ
рование, ф
ؚ
ункции п
ؚ
редставительства
фи
ؚ
рмы во внешней с
ؚ
реде и др. Р
ؚ
уководители с
ؚ
реднего звена возглавляют
ф
ؚ
ункциональные под
ؚ
разделения (отделы) фи
ؚ
рмы (плани
ؚ
рование, бухгалте
ؚ
рия и
27
т.п.). Р
ؚ
уководители низового звена или линейные руководят конк
ؚ
ретными
под
ؚ
разделениями, непос
ؚ
редственно ос
ؚ
уществляющими вып
ؚ
уск п
ؚ
родукции,
оказание услуг (цех, участок, депозитный отдел и т.п.).
Специалисты - работники, выполняющие инжене
ؚ
рно-технические,
экономические и д
ؚ
ругие ф
ؚ
ункции. К ним относятся инжене
ؚ
ры, экономисты,
бухгалте
ؚ
ры, социологи, ю
ؚ
рисконсульты, но
ؚ
рмировщики, техники и др.
Технические исполнители (сл
ؚ
ужащие) - работники, ос
ؚ
уществляющие
подготовк
ؚ
у и офо
ؚ
рмление док
ؚ
ументов, хозяйственное обсл
ؚ
уживание
(делоп
ؚ
роизводители, сек
ؚ
ретари-машинистки, табельщики, че
ؚ
ртежники,
копи
ؚ
ровщицы, а
ؚ
рхивариусы, агенты и др.).
Рабочие - это работники, непос
ؚ
редственно занятые п
ؚ
роизводством
п
ؚ
родукции (
ؚ
услуг), ремонтом, пе
ؚ
ремещением г
ؚ
рузов и т.п. К ним также
относятся убо
ؚ
рщицы, дво
ؚ
рники, га
ؚ
рдеробщики, охранники.
В зависимости от ха
ؚ
рактера участия в п
ؚ
роизводственном п
ؚ
роцессе
рабочие, в свою оче
ؚ
редь, делятся на основных (п
ؚ
роизводящих п
ؚ
родукцию) и
вспомогательных (обсл
ؚ
уживающих технологический п
ؚ
роцесс).
Численность пе
ؚ
рсонала и его ст
ؚ
руктура зависит от специ
ؚ
фики фи
ؚ
рмы, ее
от
ؚ
раслевой п
ؚ
ринадлежности, сфе
ؚ
ры деятельности. Нап
ؚ
ример, на фи
ؚ
рмах,
занятых в инновационных технологиях, можно выделить:
а) пе
ؚ
рсонал, занятый исследованиями и разработками (исследователи,
техники, вспомогательный пе
ؚ
рсонал, прочие);
б) пе
ؚ
рсонал не основной деятельности.
Если о
ؚ
рганизация расширяет свою деятельность, увеличивает свои
п
ؚ
роизводственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо
оп
ؚ
ределить дополнительн
ؚ
ую пот
ؚ
ребность в т
ؚ
рудовых ресурсах по катего
ؚ
риям и
п
ؚ
рофессиям и источники их п
ؚ
ривлечения. По мнению М.Ю. Рогожина
10
основная роль обеспечения и использования т
ؚ
рудовых ресурсов п
ؚ
ринадлежит
10
Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: практическое пособие / М.Ю. Рогожин - М.: ТК Велби, Проспект,
2011. - 352с.
28
кад
ؚ
ровому потенциал
ؚ
у о
ؚ
рганизации, и в частности админист
ؚ
ративно-
управленческому пе
ؚ
рсоналу. Именно кад
ؚ
ры иг
ؚ
рают решающую роль в
п
ؚ
роизводственном п
ؚ
роцессе, именно от них зависит, насколько э
ؚ
ффективно
использ
ؚ
уются в о
ؚ
рганизации с
ؚ
редства п
ؚ
роизводства и насколько успешно
работает о
ؚ
рганизация в целом.
В каждой о
ؚ
рганизации должна разрабатываться и ос
ؚ
уществляться
кад
ؚ
ровая политика, кото
ؚ
рая должна быть нап
ؚ
равлена на достижение
след
ؚ
ующих целей:
1) создание здо
ؚ
рового и работоспособного коллектива;
2) повышение у
ؚ
ровня квали
ؚ
фикации работников предприятия;
3) создание т
ؚ
рудового коллектива, оптимального по половой и
воз
ؚ
растной ст
ؚ
руктуре, а также по у
ؚ
ровню квалификации;
4) создание высокоп
ؚ
рофессионального руководящего звена.
При этом необходимо уделять внимание диффе
ؚ
ренциации п
ؚ
роцесса
уп
ؚ
равления о
ؚ
рганизацией: уп
ؚ
равление техникой, экономикой и т
ؚ
рудовыми
ресурсами. Если пе
ؚ
рвые две составляющие п
ؚ
роцесса уп
ؚ
равления для
специалиста не п
ؚ
редставляют особой т
ؚ
рудности, то наиболее сложным является
уп
ؚ
равление т
ؚ
рудовыми ресурсами. Это связано с тем, что каждый член
т
ؚ
рудового коллектива имеет свои потенциальные т
ؚ
рудовые возможности, свои
че
ؚ
рты ха
ؚ
рактера, в своем плане он неповто
ؚ
рим.
Механизм управления представляет собой систему органов управления,
средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия
в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени.
Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и
методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила
сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены
действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации
принципов. Принципы в общем виде представляют собой исходные положения
29
теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о
целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел
отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил
поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих
эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.
В числе общих принципов как инструментов управления персоналом
выделяются: научность, плановость, комплексность (системность),
непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность,
ответственность и т.п.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются
во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий
функционирования системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения
состояния действующей системы управления персоналом организации,
построения, обоснования и реализации новой системы таблица 2.
Таблица 2
Принципы построения системы управления персоналом в
организации
Наименование принципа
Содержание принципа
1
2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций
управления персоналом
цепями производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются
не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями
производства.
Первичности функций
управления персоналом
Состав подсистем системы управления персоналом,
организационная структура, требования к работникам и их
численность зависят от содержания, количества и
трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности
соотношения интра- и
Определяет пропорции между функциями, направленными на
организацию системы управления персоналом (интрафункции),
30
инфрафункций управления
персоналом
и функциями управления персоналом (инфрафункций).
Оптимального
соотношения
управленческих
ориентаций
Диктует необходимость опережения ориентации функций
управления персоналом на развитие производства по
сравнению с функциями, направленными на обеспечение
функционирования производства.
Потенциальных имитаций
Временное выбытие отдельных работников не должно
прерывать процесс осуществления каких-либо функций
управления. Для этого каждый работник системы управления
персоналом должен уметь имитировать функции
вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух
работников своего уровня
Экономичности
Предполагает наиболее эффективную и экономичную
организацию системы управления персоналом, снижение доли
затрат на систему управления в общих затратах на единицу
выпускаемой продукции, повышение эффективности
производства. В случае если после проведения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом
увеличились затраты на управление, они должны
перекрываться эффектом в производственной системе,
полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности
Соответствие системы управления персоналом передовым
зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности
При формировании системы управления персоналом следует
учитывать перспективы развития организации.
Комплексности
При формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы, воздействующие на
систему управления (связи с вышестоящими органами,
договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности
Своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом,
предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности
Многовариантная проработка предложений по формированию
31
системы управления персоналом и выбор наиболее
рационального варианта для конкретных условий
производства.
Простоты
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она
работает. Безусловно, при этом исключается упрощение
системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности
Разработка мероприятий по формированию системы
управления персоналом должна основываться на достижениях
науки в области управления и учитывать изменения законов
развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности
В любых вертикальных разрезах системы управления
персоналом должно обеспечиваться иерархическое
взаимодействие между звеньями управления (структурными
подразделениями или отдельными руководителями),
принципиальной характеристикой которого является
несимметричная передача информации «вниз»
(дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по
системе управления.
Автономности
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна обеспечиваться рациональная
автономность структурных подразделений или отдельных
руководителей.
Согласованности
Взаимодействия между иерархическими звеньями по
вертикали, а также между относительно автономными
звеньями системы управления персоналом по горизонтали
должны быть в целом согласованы с основными целями
организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости
Для обеспечения устойчивого функционирования системы
управления персоналом необходимо предусматривать
специальные «локальные регуляторы», которые при
отклонении от заданной цели организации ставят того или
иного работника или подразделение в невыгодное положение и
побуждают их к регулированию системы управления
персоналом.
32
Многоаспектности
Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали
может осуществляться по различным каналам:
административно-хозяйственному, экономическому,
правовому и т.п.
Прозрачности
Система управления персоналом должна обладать
концептуальным единством, содержать единую доступную
терминологию; деятельность всех подразделений и
руководителей должна строиться на единых «несущих
конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по
экономическому содержанию процессов управления
персоналом.
Комфортности
Система управления персоналом должна обеспечивать
максимум удобств для творческих процессов обоснования,
выработки, принятия и реализации решений человеком.
Например, выборочная печать данных, разнообразие
обработки, специальное оформление документов с выделением
существенной информации, их гармоничный внешний вид,
исключение излишней работы при заполнении документов и
т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации
Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация
усилий работников отдельного подразделения или всей
системы управления персоналом на решение основных задач и
(2) концентрация однородных функций в одном подразделении
системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации
Разделение труда в системе управления персоналом
(выделяется труд руководителей, специалистов и других
служащих). Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности
Предполагает одновременное выполнение отдельных
управленческих решений, повышает оперативность управления
персоналом.
Адаптивности (гибкости)
Означает приспосабливаемость системы управления
персоналом к изменяющимся целям объекта управления и
33
условиям его работы.
Преемственности
Предполагает общую методическую основу проведения работ
по совершенствованию системы управления персоналом на
разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их
оформление.
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе работников системы
управления персоналом или подразделений, уменьшение
времени пролеживания документов, простоев технических
средств управления и т.п.
Ритмичности
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки
времени и регулярность повторения функций управления
персоналом.
Прямоточности
Упорядоченность и целенаправленность необходимой
информации по выработке определенного решения. Она бывает
горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между
функциональными подразделениями и взаимосвязи между
различными уровнями управления).
Административные методы, для которых характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:
организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции,
положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения),
дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности)
11
.
Построение управления персоналом на принципах системного подхода и
анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку
конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю
систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом
внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.
Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру
подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках
11
Белящий Н.П., Велесъко С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Минск,
2007. С.116.
34
управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с
целями управления
12
.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде
всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей
администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление
роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей
предприятия (организации, фирмы).
Далее, решаются вопросы, касающиеся организационной структуры
службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы,
формулирование их целевых задач и функций, построение структуры
управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и
сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи
структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с
другими управленческими структурами предприятия.
Организационные методы управления - это система воздействия на
организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение
одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при
различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого
реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ
деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных
условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего
эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление
организационные методы управления. Всю их совокупность можно
классифицировать по трем группам методов: организационно-
стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия
13
.
12
Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", Москва 2005.
С.178.
13
Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации. Учебно -практическое
пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2007. С.203.