27
Оценка кадровой работы организациях муниципального управления часто
является негативной, что отрицательно влияет на результаты их работы.
Разработано большое количество методов оценки. Основной их целью является
повышение результатов труда, как отдельных сотрудников, так и структурных
подразделений, и учреждения в целом.
Итоги оценивания могут повлечь глобальные последствия для
организации муниципального сектора: изменения в штатах (расширение,
сокращение, увольнение), модификации организационной структуры, перемены
в системе оплаты труда и нормировочной системе, смену климата внутри
организации, уровни удовлетворенности персонала условиями работы и ее
результатами, повышение или понижение конфликтности среди сотрудников.
Оценивание предоставляет для руководства организаций сферы
муниципального управления важную для управления статистическую
информацию. В общей сложности процедура оценки предоставляет
возможность решить задачи по улучшению текущей работы персонала,
определению политики и перспектив развития кадров учреждения и
формирования в нем положительного социально-психологического климата
29
.
Методы, которые применяются службами персонала в оценке
потенциалов системы управления кадрами и потенциала самих кадров
муниципального управления, можно разбить на две группы: количественные и
качественные.
Количественные методы характеризуются формализацией и массовостью.
Формализация появляется в стремлении изучить строго установленные
анализируемые элементы, которые заданы предварительно, и их
количественное измерение. Высокая степень формализации количественных
методов связана со статистическим подсчетом.
29
Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами в некоммерческом учреждении? //
Обозрение. - 2018. - №6. - С. 14
28
Качественные методы исследования являются конкретизированными и
направлены на получение сведений путем глубокого исследования
ограниченной по объему информации. Представленный подход рекомендует
оценивать результативность работы системы управления персоналом в
зависимости от методов и форм работы с кадрами, иными словами от
организации работы сотрудников, их мотивации, а также социально-
психологического климата в коллективе. В этом случае применяются такие
критериальные показатели как: структура кадров, квалификационный уровень,
дисциплина, текучесть кадров, фонд рабочего времени, его использование,
степень равномерности загрузки кадров, расходы на одного сотрудника,
социально-психологический климат в коллективе, выполнение планов
социального развития и т. д.
30
Несмотря на существенное количество методов, они не являются
совершенными.
Выделим принципы эффективной кадровой политики и оценки персонала
муниципального управления:
направленность на улучшение работы;
тщательная подготовка;
конфиденциальность;
всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или
испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности;
разумное сочетание похвалы и критики;
надежность и унифицированность критериев, достоверность
методов.
Показатели оценки результативности кадровой политики имеют такие
требования, как «всесторонность и достоверность отображения результатов
работы, конкретизация, возможность сопоставления результатов с
30
Баранов М.А. Управление персоналом на муниципальном уровне // Социология. - 2018. -
№6. - С. 44
29
предшествующим периодом, так и с результатами других объектов или лиц»
31
.
В Приложении 1 показаны анализируемые подходы и методы оценивания
кадровой политики муниципального управления.
На практике используются основные (ключевые) показатели
эффективности проведения кадровой политики организации, которые
представлены в нескольких категориях.
1. Прямые показатели:
а) кадры:
– численность сотрудников,
– усредненная «стоимость» 1 сотрудника;
– индекс (показатель) стоимости человеческого капитала (HCCI),
– индекс (показатель) окупаемости инвестирования в человеческий
капитал (HCROI),
б) отношения:
– коэффициент текучести кадров;
– средний стаж 1 сотрудника;
– степень удовлетворенности работой;
– приток и отток кадров;
в) труд:
– среднемесячная заработная плата;
– индекс выручки на человеческий капитал;
– средние затраты на 1 рабочее место;
– индекс прибыльности человеческого капитала.
2. Косвенные показатели:
- качество услуг;
- имидж органа власти/учреждения;
- удовлетворенность потребителей, населения и др.
31
Лунин В.Р. Управление кадровой политикой учреждений и организаций / В.Р. Лунин. - М.:
Инфра-М, 2016. - с. 166
30
Подытожим, что эффективность кадровой политики определенной
организации государственной (муниципальной) сферы во многом
обусловливается факторами личными (персонала) и внутренними (учреждения).
В описанном выше материале приведено несколько методов оценки и
показателей эффективности кадровой политики муниципального управления.
Учреждение избирает один из них или применяет несколько методик
единовременно для лучшего результата оценки. В зависимости от избрания
метода и правильного (качественного) его использования зависит его
результативность, а, следовательно, и верность принятых управленческих
решений, базирующихся на результатах оценивания.
1.3. Организационное, информационное обеспечение управления
кадрами муниципальной службы
Организационное, информационное обеспечение в отношении
муниципальных работников - это самостоятельная деятельность
муниципальных органов, их руководителей, работников кадровых
подразделений по исполнению управленческой стратегии, сосредоточенная на
поиске, оценке, отборе, профессиональном развитии персонала, его мотивации
и стимулировании (рисунок 1).
Организационное, информационное обеспечение управления кадрами
муниципальной службы должно стремиться к выполнению задач, стоящих
перед органами власти
32
:
рефлексия: изменение привычек организации по отношению
немаловажных функций всеобщей культуры (задача и цель учреждения как в
целом, так и по отдельным течениям, политика процесса, используемые
технологии и т.д.);
32
Дмитриева А.В. Проблемы кадрового обеспечения органов власти // Государственное и
муниципальное управление. - 2019. - №2. - С. 20
31
нормирование: соединение общих правил и задач работы с
персоналом в соответствии с идеями, стремлениями и стратегией развития
учреждения;
программирование: планировка системы процедур и операций –
кадровых технологий;
мониторинг персонала: исправление определенных целей по
развитию и умению использовать знания, умений и опыта персонала, оценка
показателей конечного итога.
Рисунок 1 - Основные компоненты организационно-
информационного кадрового обеспечения муниципального
управления
33
Конечно, кадровый курс, стратегия ее реализации в реальность должна
быть непосредственно взаимосвязана с общей политикой усовершенствования
муниципального органа.
Рассмотрим основные компоненты организационно-информационного
кадрового обеспечения муниципального управления несколько подробнее.
33
Бородкин Ф.М. Государственное и муниципальное управление в условиях реформы / Ф.М.
Бородкин. - М.: СКВ, 2017. - с. 104
Компоненты
Подбор,
оценка кадров
Аттестация
кадров
Подготовка,
повышение
квалификации
кадров
Мотивация
кадров
Формирование
резерва кадров
32
Открытость кадрового отбора муниципальной службы – это основное
условие обеспечения ее профессионалами. При этом, как справедливо отмечает
В.Б. Аверьянов, процедура отбора экспертов по своей природе также должна
быть гласной, что, несомненно, предполагает их персональную ответственность
(личное поручительство) за одобренную кандидатуру
34
.
Автор поддерживает высказанное предложение, согласно которому
антикоррупционная политика должна исключить попадание в число
общественных представителей случайных людей. В качестве экспертов в
работу комиссий должны входить специалисты, которые в своих научных
трудах предлагают те или иные пути решения проблем организации службы и
противодействия коррупции
35
.
Методы оценки муниципальных служащих зависят прежде всего от
характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих
относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей.
Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной
должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование
(претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы
анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны
базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на
конкретной должности.
Далее отметим, что для определения уровня профессиональной
подготовки муниципальных служащих и соответствия их занимаемым
должностям, стимулирования роста квалификации и повышения
ответственности за исполнение ими своих должностных обязанностей, развития
у них инициативы и творческой активности проводится аттестация
муниципальных служащих.
34
Николаева П.П. Кадры в социальном пространстве России / П.П. Николаева. - М.: Инфра –
М, 2016. - с. 32
35
Шамарова Г.М. Ответственность муниципального служащего: проблемы правового
регулирования // Трудовое право. - 2018. - № 2. - С. 38
33
Аттестация проводится не чаще раза в два года и не реже раза в четыре
года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются правовыми
актами муниципального образования. Основным документом,
регламентирующим проведение аттестации, является положение об аттестации.
Изучение и анализ данных по проведению аттестации муниципальных
служащих в ряде муниципальных образований позволяют отметить следующие
недостатки в этой работе:
- нерегулярность проведения аттестации;
- проведение оценки аттестуемых лишь по формальным критериям
(образование, стаж работы и т. п.) и на основании служебной характеристики;
- незначительный процент муниципальных служащих, направляемых по
результатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, а также
зачисляемых в резерв на выдвижение;
- недостаточность методических разработок в этой области.
По следующему компоненту отметим, что ряд факторов,
ограничивающих эффективность формирования кадрового обеспечения
муниципальной службы, обусловлен недостаточной результативностью
программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации
муниципальных служащих, дисфункциями кадровой политики.
По результатам опроса руководителей местных органов власти выявлены
следующие проблемы
36
:
- ограниченные возможности муниципальных образований в сфере
совершенствования профессионального уровня управленческих кадров,
определяемые низкой финансовой обеспеченностью местных бюджетов;
- унифицированный подход к программам обучения, недостаточность
учета территориальной специфики и местных проблем;
36
Крыгина А.В. Совершенствование кадровой политики в органах исполнительной власти //
Гуманитарный трактат. - 2018. - №16. - С. 29
34
- излишняя теоретическая направленность, низкий уровень
ориентированности на рассмотрение значимых вопросов (с точки зрения
социально-экономического развития территорий муниципальных образований);
- «моральное» устаревание программ обучения, как в содержании тем, так
и в методиках преподавания.
Все это усугубляется ужесточением требований, которые предъявляются
государством к муниципальной службе в целом, и к муниципальным
служащим, в частности: их подготовке, профессионализму и социальной
ответственности.
Далее стоит также отметить ограничения в процессе подбора кадров,
обусловленные низкой заинтересованностью граждан в поступлении на
муниципальную службу. Здесь особое внимание экспертов акцентировано на
проблемах в системе мотивации служащих, недостаточности перспектив
карьерного роста, низком престиже данного вида профессиональной
деятельности в глазах общественности. Отметим, что проблемы мотивации и
материального стимулирования острее всего стоят перед сельскими
поселениями, руководители которых в наибольшей степени обеспокоены
финансовой недостаточностью местных бюджетов.
Несмотря на то, что размеры окладов повышались в 2016-2018гг., их
труд, по сравнению с трудом соответствующих специалистов в коммерческих
организациях, недооценен. Представляется заслуживающей внимания точка
зрения, согласно которой в целях обеспечения надлежащего уровня социальной
защищенности служащих, повышения мотивации к добросовестному и
результативному исполнению ими своих должностных обязанностей
необходимо пересмотреть существующую систему оплаты труда, исходя из
принципов сбалансированности и дифференциации, в зависимости от
показателей профессиональной деятельности
37
.
37
Кашковар Е.М. Государственное управление и кадры // Социальный журнал. - 2017. - №8. -
С. 15
35
Стоит также отметить, что кадровый резерв является наиболее
доступной организационной формой кадрового обеспечения муниципальной
службы.
Большинством ученых – теоретиков и практиков, сущность, назначение,
виды и этапы формирования кадрового резерва трактуются и оцениваются
одинаково
38
. Многие ученые особое внимание уделяют системе кадрового
резерва, рассматривая ее как часть общей системы управления персоналом,
однако придавая ей различные статусы и включая в разные комплексы –
подсистемы управления человеческими ресурсами, например:
– М. Амстронг определяет кадровый резерв как целенаправленный отбор
кандидатов с помощью различных инструментов оценки для замещения
освободившихся должностей в будущем. Он считает, что планирование
преемственности является частью управления карьерой в общей системе
развития человеческих ресурсов организации, вместе с профессиональным
обучением и планированием
39
;
– Б.Л. Еремин и Т.Ю. Базаров считают, что кадровый резерв – это
работники организации, способные в нужный момент выполнять обязанности
на новом участке работы. Они рассматривают формирование кадрового резерва
как один из методов поддержания работоспособности персонала, наряду с
оценкой, аттестацией, обучением и планированием карьеры персонала
40
;
– по мнению А.Я. Кибанова, кадровый резерв – это работники
организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками и
способные работать на новом месте и должности. Автор также включает
кадровый резерв в состав технологии управления развитием и поведением
38
Алехин Э.В. Государственные и муниципальные проблемы управления кадрами / Э.В.
Алехин. - Пенза, 2016. - с. 14
39
Махмутова Н.Н. Рынок труда в России / Н.Н. Махмутова. – М.: Инфра –М, 2016. - с. 25
40
Бородкин Ф.М. Государственное и муниципальное управление в условиях реформы / Ф.М.
Бородкин. - М.: СКВ, 2017. - с. 63
36
персонала, наряду с системой служебно-профессионального продвижения,
мотивацией и стимулированием трудового поведения
41
.
Многие учреждении с энтузиазмом начинают работу над проектами по
формированию кадровых резервов: определяют для себя основную цель его
создания (рисунок 2), а также соответствующие технологии и инструменты для
его выявления.
Рисунок 2 - Цели подготовки кадрового резерва
42
Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы
«дублеры» и «ресурс», различны. Мы видим, что знания, осваиваемые
дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 2).
Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего
профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее
данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют
требованиям для включения в группу дублеров.
Ошибки при создании кадрового резерва
43
:
1. Формальный подход. Многие менеджеры по персоналу при создании
кадрового резерва ограничиваются рекомендациями руководителей и
формальной оценкой знаний.
41
Кашковар Е.М. Государственное управление и кадры // Социальный журнал. - 2017. - №8. -
С. 16
42
Закорко Д.П. Кадровая политика органов власти России // Корреспондент. - 2017. - №8. - С.
25
43
Кашковар Е.М. Государственное управление и кадры // Социальный журнал. - 2017. - №8. -
С. 18