24
сформулировать общее представление о создании системы, наметить, что
можно признать результатом обучения. Обязательно требуется поставить
четкие задачи, решение которых можно измерить.
3.
Прозрачность. Сотрудники должны быть извещены о мерах по
созданию системы обучения. Все изменения нужно внедрять постепенно.
Резкие нововведения могут привести к недовольству сотрудников.
Специалисты должны понимать, для чего им нужно проходить обучение.
Следует известить их, какие практические выгоды они получат.
4.
Ясность учебного материала. При разработке системы нужно
точно сформулировать предмет и цели обучения, найти наиболее
эффективные образовательные методики. Рекомендуется определить лиц,
ответственных за учебу.
5.
Субъективная оценка качества учебных мероприятий. Примером
реализации являются интервью, анкеты обратной связи. Нужны они для
оценки того, насколько программа обучения нравится и подходит
сотрудникам. Наличие субъективной оценки позволит обнаружить «слабые»
места, изменить программу, оценить профессионализм преподавателей.
6.
Объективная оценка качества. Примером реализации является
оценка деятельности сотрудника. Требуется это для оценки степени усвоения
учебного материала, установления степени применения навыков в работе.
Руководителю рекомендуется сформировать перечень индикаторов, которые
подтвердят усвоение материалов.
7.
Суммарная оценка КПД обучения. Нужна для оценки
достижения целей программ, выявления причин неудач. Руководитель
может, к примеру, поставить перед сотрудником задачи на проверку
компетенции.
8.
Накопление учебной информации. Руководитель может
сформировать банк знаний. Он включает в себя методическую поддержку
специалистов. Реализовать принцип можно путем размещения учебной
информации в сети. Все работники должны иметь доступ к сведениям.
25
9.
Сокращение затрат. Примером воплощения этого принципа
является система дистанционного обучения. Нужно это для автоматизации
образовательных программ, сокращения трат на нововведения. Руководитель
может поручить своим подчиненным разработку программного обеспечения.
10.
Поддержка менеджеров. Примером воплощения являются
регулярные собрания с руководителями подразделений. Нужно это для
вовлечения менеджеров в реализацию программ. Это позволит
руководителям ставить перед своими подчиненными соответствующие
задачи.
11.
Создание мотивации у сотрудников. Пример воплощения –
система кадрового резерва. Она позволит определить кандидатов, которых
можно назначить на перспективные должности. Также система обеспечивает
оценку профессионального уровня работников.
12.
Поддержание навыков. Пример – программа поддержки лиц,
прошедших тренинг. Она позволит закрепить приобретенные навыки,
поможет в практическом применении полученной информации.
13.
Внедрение результатов образовательных программ. Примером
воплощения является структурная реорганизации деятельности. Нужно это
для поддержки сотрудников, контроля над применением полученных
навыков.
14.
Целенаправленность. Обучающие мероприятия не должны
противоречить друг другу. Все они должны служить для достижения
определенной цели.
15.
Сознательность. Руководитель, внедряющий программу, должен
ясно понимать все поставленные цели.
16.
Внутренняя активность. Управленец должен приложить усилия к
тому, чтобы сами сотрудники были мотивированы на обучение. Желательно
ввести программы по самостоятельному обучению. Для этого руководитель
может, к примеру, составить список профессиональной литературы.
17.
Наличие возможностей для творчества. Систему нужно строить
26
таким образом, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свои
индивидуальные способности и таланты. Наличие некой свободы
способствует лучшему усвоению сведений.
Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся
между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все
ступени:
1.
Внутреннее обучение. Длительность первой ступени составит три
года. В программе участвуют сотрудники, которые проработали в компании
более полугода. Существуют также программы для новичков. Лиц, которые
только пришли в фирму, знакомят с ее историей, целями деятельности и
миссией. По окончании курсов новички проходят тест на знание
должностных обязанностей, особенностей товарной линейки.
2.
Если работник успешно прошел все тесты, его испытательный
срок можно сократить. Также можно ввести программы для уже работающих
специалистов. План обучения будет выстраиваться в зависимости от
особенностей деятельности фирмы. К примеру, главной задачей организации
является увеличение среднего чека. Программа обучения будет направлена
на решение именно этой задачи.
3.
Внешнее обучение. Сотрудники проходят обучение в другой
компании. То есть они отправляются на стажировку. После прохождения
программы вводится аттестация. Проходит она также на внешней площадке.
После прохождения обучения сотрудник получит сертификат.
4.
Обучение в другой стране. Отдельных сотрудников можно
отправить на обучение в Европу. Специалист проходит стажировку, по
итогам которой выполняется аттестация.
Таким образом, грамотно составленная кадровая политика предприятия
описывает и регулирует все основные вопросы по управлению персоналом,
является единой стройной системой и способствует развитию персонала
предприятия и повышению эффективности труда.
27
1.3. Методы совершенствования кадровой политики организации
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия
необходимо выделить критерии оценки
1
:
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Механизм адаптации персонала;
3. Уровень текучести кадров;
4. Гибкость проводимой политики;
5. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
К методам совершенствования кадровой политики можно отнести
анализ положений кадровой политики измерение эффективности ее
реализации, путем сравнения показателей нормы и факта по текучести
персонала, выработке, адаптивности. Совершенствование систем управления
персоналом существенно повысило уровень менеджмента, одновременно
добавив задач по управлению и учету кадров. Результат: значительно
повышается возможность создать слаженный и эффективный коллектив.
Одним из важных показателей кадрового движения наряду
с коэффициентом текучести является коэффициент постоянства. Рассмотрим
подробно его значение и способы вычисления.
Стремясь повысить стабильность кадрового ядра, руководство
компании рассчитывает на то, что опытные сотрудники, работающие на
предприятии продолжительный период, не только хорошо усвоили все
производственные процессы, но и могут принимать самостоятельные
решения для повышения эффективности работы – как своей собственной, так
и фирмы в целом.
Вычисляя коэффициент, свидетельствующий о стабильности кадрового
ядра, менеджеры по персоналу преследуют сразу несколько целей. Самая
основная из них – оценка эффективности и формирование влияния на
1
Орлов А.И. Менеджмент: учеб. пособие / А.И. Орлов - М.: ИНФРА-М, 2017. –
С.87
28
кадровую политику. Что может предоставить для анализа коэффициент
постоянства кадров:
- возможность разделить персонал на функционально значимые
группы:
- определение сотрудников с максимальным стажем;
- выяснение причин текучести персонала;
- предположения, за счет чего можно повысить стабильность кадров;
- формирование кадрового ядра.
Коэффициент постоянства кадров тесно связан с коэффициентом
текучести, можно сказать, что это его обратная сторона. Изучая один
показатель, можно попытаться определить причины роста (снижения)
второго и выявить возможность повлиять на него в нужную сторону.
Если вычисленный показатель постоянства кадров непозволительно
низок, это говорит о проблемах в организации кадровой работы. Полученные
результаты объективны, они покажут «проблемную зону», на которую
следует обратить внимание и принять своевременные управленческие
решения. Рассмотрим меры, которые может принять руководство на
основании расчетов коэффициента постоянства кадров.
1.
Исследование структуры кадров. С помощью изучения личных
дел, опросов и анкетирования можно определить преобладание в составе
персонала тех или иных возрастных групп, а также распределить кадровый
состав по группам на основании квалификационных характеристик.
2.
Определение стажа. Продолжительность работы в организации
каждого конкретного работника позволит судить о совокупности кадрового
ядра: можно разделить сотрудников по степени их «преданности» фирме.
3.
Проблемы текучести. Если КПК снижен, значит, КТК будет
повышен. Это повод обратить внимание на возможные причины выбытия
сотрудников с предприятия.
4.
Изыскание резервов. Если персонал меняется, нужно подбирать
новый, учитывая предыдущие ошибки кадровой политики. В рамках этих мер
29
изучаются возможности, за счет которых можно будет эффективно нанять
новых компетентных сотрудников и, при надобности, расширить штат.
Эффективность кадровой политики предприятия можно оценить и по
наличию положений по адаптации и развитию персонала на предприятии.
Поскольку условия существования человека многогранны,
приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов.
Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них,
которые имеют отношение к его профессиональной деятельности
1
.
В зависимости от предыдущего опыта можно выделить
две адаптационные формы:
- первичную – человек приобрел новый для себя статус сотрудника
впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к
работе в первый раз в жизни;
- вторичную – опыт работы у человека есть, но изменились условия
деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив,
возможно, иная специализация).
В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден
примеряться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются
такие виды адаптации:
- профессиональная – сотрудник «встраивается» в новую для себя
сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой
профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
- производственная – работник в новой организации включается в
непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и нормы
труда, ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с
инструментами, документами, механизмами и др. производственными
факторами;
- социальная – получая новую для себя психологическую «роль», а
именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен
1
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: Мир, 2015. – С.96
30
научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой
среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе
это называют «стать своим»);
- финансовая – с новыми обязанностями меняется и экономическая
составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор
заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений
бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту
работы;
- психофизиологическая – перестраивается не только психика человека,
но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где
он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно
решить множество вопросов, касающихся физического существования.
Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например,
графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи,
привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться
с нюансами отправления естественных надобностей.
Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и
психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам
собой. Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе
адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого
ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к
переменам и их естественные возможности. Но в процессе
профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого
стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и
облегчить этот сложный процесс.
Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно
предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта
деятельность находится в компетенции непосредственного руководства
нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению
персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все
31
равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие
ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным
инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы
адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В
процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие
мероприятия.
1.
Общее знакомство с предприятием. Его может провести
начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или
экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
- цель и главные стремления фирмы;
- требования, нормы и принятые традиции;
- целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
- направления деятельности предприятия;
- ее структурные подразделения и связи между ними;
- иерархия (управленческая «лестница»).
2.
Политика управления в организации. Сотрудник должен понять,
как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему
необходимо будет объяснить:
- принципы подбора персонала;
- дисциплинарные моменты;
- как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
- рабочий режим;
- особенности работы с документацией и другие нюансы.
3.
Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная
составляющая его деятельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось
неясностей по поводу:
- размера оплаты его труда;
- составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
- факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение
(депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
32
- оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и
праздники и т.д.
4.
Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие
социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации,
например:
- оплата профильного обучения;
- медобслуживание (иногда и для членов семьи);
- пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
- отношение к возможному материнству;
- другие моменты, например, проезд на работу, питание,
дополнительные услуги.
5.
Техника безопасности – обязательный режимный момент
мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже
если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
6.
Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации,
помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего
структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может
руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а
облегчить его – период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие
моменты:
- детальное руководство к действиям по своим непосредственным
обязанностям;
- озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
- порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
- режим работы подразделения;
- всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты,
касающиеся непосредственной деятельности;
- представление коллективу структурного подразделения.
Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным
будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения,
33
используемые методы. Качественная кадровая политика содержит все эти
вопросы.
Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения
работника в коллектив, процесс следует распланировать – составить
перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для
этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.
В это же время стоит составить примерный план адаптации, который
будет зависеть от:
- конкретных особенностей организации;
- должности будущего сотрудника;
- требующихся от него приоритетных качеств.
Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной
адаптации.
Программа действий руководства для планирования адаптационной
модели в кадровой политике:
1.
Создать отдел, должность или вменить в обязанности
конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его
обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
2.
Определить «учителей» - наставников из числа опытных
работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в
разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3.
Распределить конкретные задачи среди уполномоченных
сотрудников.
4.
Установление системы связи и иерархии, например, наставник
отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те – перед
ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и
рапортует руководству.
5.
Информирование всего персонала об особенностях адаптации в
данной организации.
6.
Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой