24
расцениваться как серьезные дисциплинарные проступки и должны
приводить к строгим наказаниям (финансовые взыскания, выговоры,
увольнения)[11, с. 58].
Создание и развитие в организации системы обучения и повышения
квалификации Обучающая система, направленная на поддержание
необходимого уровня квалификации персонала и роста профессионализма
специалистов, должна стать неотъемлемым элементом кадровой политики
организации. Особая роль в этом аспекте отводится внутреннему обучению,
которое может иметь разные формы: наставничество, тренинги, курсы
повышения квалификации и т. д. Для увеличения мотивации работников к
развитию уровня компетенций применяются методы морального и
материального стимулирования. Организация в рамках кадровой политики
осуществляет компенсацию расходов на обучение и приобретение навыков,
которые способствуют повышению производительности и качества труда[9,
с. 117].
Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры
организации Успешная кадровая политика предполагает проведение в рамках
всей фирмы мероприятий, которые способствуют формированию
корпоративной культуры. В ходе таких акций вырабатывается лояльность
работников к компании, командные качества и общность производственных
интересов. Это позволяет повышать имидж организации и создает
положительную психологическую атмосферу в кадровой среде. Отвечают за
разработку мероприятий по формированию корпоративной культуры
специалисты службы по персоналу, которые должны взаимодействовать с
руководителями подразделений и управляющей структурой всей компании.
В ходе проведённого исследования было выявлено, что сущность
кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном
использовании квалифицированных работников, а также в создании условий
для реализации ими своего профессионального потенциала с целью
повышения эффективности работы предприятия.
25
Кадровая политика – генеральная линия во взаимодействии с
сотрудниками. Кадровая политика организации формирует: требования к
сотрудникам при приеме на работу (к уровню знаний, стажу и т. д.);
осуществление «капиталовложений» в трудовые ресурсы[17, с. 33].
Отношение к планомерному влиянию на рост уровня квалификации
работников в нужной сфере; мероприятия по стабилизации коллектива
(полностью или определенной структурной единицы); специфику обучения
трудовых резервов компании и переподготовку специалистов. Направления
кадровой политики организации определяются с учетом возможностей
повышения потенциала фирмы в рамках существующих тенденций развития
рынка. Цель кадровой политики — улучшение профессионального уровня и
сохранения количества специалистов, которое необходимо для эффективной
работы компании. Она должна решать задачи по формированию атмосферы в
коллективе и по созданию потенциала для карьерного роста.
1.2Типы кадровой политики и стадии разработки
Успех любой организации, как производственного предприятия, так и
других муниципальных, государственных и образовательных учреждений,
зависит от людей, которые выполняют работу, а как следствие – поддержка
жизнедеятельности организации. Подбор, ведение, координация и контроль
сотрудников регулируется кадровой политикой, а осуществляется
административным персоналом.
Кадровая политика – совокупность задач, принципов и общих целей,
которые определяют содержание и направления работы с сотрудниками
организации. Через кадровую политику реализуется осуществление задач и
целей управления персонала организации, поэтому она считается ядром
системы управления персоналом. Кадровая политика организации
формируется административным ресурсом, реализуется кадровой службой и
администрацией в процессе выполнения её сотрудниками своих
26
производственных функций [3].
Кадровая политика реализуется через нормативно-правовые акты и
следующие документы:
правила внутреннего распорядка,
коллективный договор.
В рамках кадровой политики также выделяют определенные виды,
которые можно распределить на 2 основных направления:
По масштабам кадровых мероприятий.
По степени открытости [5].
Первое базисное основание может быть взаимосвязано со степенью
осознанности тех нормативов и правил, лежащих в базе организационно-
кадровых мероприятий, и связанной с этой степенью непосредственного
воздействия административного отдела на кадровую обстановку
предприятия. По данному основанию можно выделить следующие виды
кадровой политики:
превентивная;
активная;
пассивная;
реактивная [4].
Существующие предположения о пассивной политике кажутся
нелогичными. Одновременно исследователи часто сталкиваются с
проблемой, в которой администрация предприятия не обладает достаточной
выраженной программы мероприятий в отношении трудовых кадров, а
кадровая работа заключается в минимизации негативных последствий. Таким
предприятиям характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
диагностики кадровой обстановки в организации, средств оценки кадров и их
труда. Администрация кадровой политики в подобных ситуациях
осуществляет работу в режиме экстренного реагирования на существующие
конфликтные ситуации, стремящиеся к погашению проблем всеми
доступными средствами, обычно без базовых целей поиска причин и
27
возможных последствий.
Реактивная кадровая политика
В основании данной политики администрация организации реализует
контроль признаков отрицательного состояния в работе с кадрами,
причинами и ситуацией развития проблемной ситуации: возникновение
проблемных ситуаций, недостаток квалифицированного трудового персонала
для осуществления предстоящих задач, отсутствие мотивации к
высокопроизводительному труду. Административный аппарат организации
осуществляет мероприятия по минимизации кризиса, направленно на анализ
и оценку причин, приводящих к возникновению кадровых проблем.
Кадровые отделы подобных организаций зачастую располагают базой
диагностики реальной обстановки и соответствующей неотложной помощи.
Нередко в планах развития организации кадровые проблемы можно выделить
и рассматриваются специально, с основными трудностями сталкиваются при
среднесрочном прогнозировании
Превентивная кадровая политика.
В оригинальном значении термина «политика» возникает только в тех
случаях, когда администрация организации (предприятия) имеет
обоснованные прогнозы развития существующей обстановки. В то же время
предприятие, которое характеризуется присутствием превентивной кадровой
политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных
предприятий располагает не только средствами диагностики трудового
персонала, но и прогнозирования кадровой обстановки на среднесрочный
период. В планах по развитию предприятия содержатся краткосрочный и
среднесрочный планы потребности в сотрудниках, как качественный, так и
количественный, а также сформулированы цели и задачи по развитию
трудовых кадров. Основная проблема таких предприятий – разработка и
корректировка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Если администрация обладает не только планами, но и средствами
28
воздействия на обстановку, а кадровый отдел способен разрабатывать
антикризисные кадровые планы, проводить постоянный анализ обстановки и
корректировать реализацию целевых программ в соответствии с параметрами
внешней и внутренней обстановки, то можно рассуждать о подлинно
активной политике.
Механизмы, которые может использовать администрация в анализе
обстановки, которые приводят к тому, что основания для планирования
программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и
нерациональными (слабо поддающимися стандартизации и описанию) [6].
В соответствии с вышесказанным можно выделить два основных
подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике администрация организации
имеет как качественный диагноз, так и обоснованный план развития
обстановки и обладает в своем распоряжении средствами для влияния на нее.
Кадровый отдел организации располагает не только средствами диагностики
кадрового потенциала, но и прогнозирования кадровой обстановки на
среднесрочный и долгосрочный периоды. В планах развития предприятия
содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы
потребности в трудовых кадрах (качественной и количественной). Кроме
того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике администрация
организации не обладает качественным диагнозом, обоснованного плана
развития обстановки, но имеет за цель воздействия на нее. Кадровый отдел
организации зачастую не обладает средствами анализа и оценки кадровой
обстановки, а также диагностики трудовых кадров, но в программы развития
организации включены планы кадровой работы, обычно направленные на
получение, важных для развития организации целей, но не
проанализированных с позиции смены обстановки. План работы с кадрами в
таких ситуациях строится на довольно эмоциональном, мало или не
29
обладающего аргументами, но, возможно, и логичном представлении о
задачах административной работы с кадрами.
Препятствия, а точнее их возникновение, при осуществлении такой
кадровой политики вероятно в случаях, увеличения воздействия факторов, до
этого не включенных в анализ, что в свою очередь приводит к резкому
изменению обстановки. К примеру, при крупных колебаниях рынка, введении
нового товара или услуги, которые могут сместить существующие у
организации на данный момент. С позиции кадровой работы важно провести
переквалификацию кадров, но быстрая и эффективная переквалификация
возможна, к примеру, в организации, укомплектованной молодыми кадрами,
чем в организации, собранной из опытных, квалифицированных, но
находящихся в старшем возрасте. В итоге, термин «качество персонала»
подразумевает еще один важный параметр, который, не использован при
планировании кадровой работы в границах данного типа кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости.
Другим основанием для определения кадровых политик возможна
принципиальная направленность на трудовой коллектив организации или на
внешние кадры, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава. По данному основанию в классике
выделяют два базовых типа кадровой политики: открытый и закрытый.
Открытый тип представлен тем, что предприятие полностью открыто
(«прозрачно») для своих потенциальных кадров на всех уровнях, есть
возможность начинать работу с самых «низших» должностей, так и с
должностей администрации. Предприятие готово нанять любого, если у него
есть необходимая квалификация, без обязательного опыта работы на этом
предприятии.
Закрытый тип представлен тем, что предприятие стремится к принятию
кадров лишь с низших уровней, а ротация базируется на сотрудниках
предприятия. Закрытая кадровая политика приоритетна для организаций,
направленных на реализацию определенной корпоративной атмосферы,
30
создание особого ощущения причастности. Такие организации зачастую
работают с постоянной проблемой недостатка трудовых кадров.
В таблице 1 представлена сравнительная характеристика открытого и
закрытого видов кадровой политики.
Таблица 1.
Открытая и закрытая кадровая политика
Кадровый
процесс
Открытая кадровая политика
Закрытая кадровая политика
Подбор кадров
Обстановка постоянной высокой
конкуренции на рынке трудовых
кадров.
Обстановка недостатка
трудовых кадров, недостаток
притока новых рабочих рук.
Адаптация
кадров
Возможность быстрого
подключения в конкурентную
обстановку, подключение не
стандартных для предприятия
методов, предложенных
принятыми.
«Рабочая» адаптация через
принцип опекунства,
«наставничества», слаженности
трудовых кадров, подключение
к традиционным методам.
Обучение и
развитие
трудовых
кадров
Обычно реализуется во внешних
образовательных,
подготовительных
центрах,
которые содействуют
заимствованию нового.
Обычно реализуется во
внутренних корпоративных
центрах или отделах, которые
способствуют созданию общего
взгляда, единых технологий,
адаптированных к данному
предприятию.
Реализация
трудового
роста
персонала
Осложнена возможность роста,
из-за преобладания тенденций
подбора кадров.
Приоритет подбора на
вышестоящие должности
предоставляется кадрам
организации, осуществляется
прогнозирование карьеры.
Мотивация
персонала
Приоритет в вопросах
стимулирования (внешней
мотивации).
Приоритет в вопросах
мотивации (стабильность,
безопасность, социальное
принятие).
Введение
инноваций и их
реализация
Постоянное инновационное
влияние новых кадров,
ключевой инструмент
нововведений — контракт,
установка ответственности
кадров и предприятия.
Важность инициации процесса
разработки нововведений, рост
чувства причастности,
ответственности за перемены
через понимание единства цели
кадров и организации.
В качестве вывода можно заключить, что открытая кадровая политика
свойственна современным телекоммуникационным компаниям или
автопроизводителям, готовым «приобретать» кадры на любые
31
административные уровни, даже если они не работали ранее на подобных
предприятиях. Кадры без опыта работы в первую очередь востребованы не
столь в компаниях и концернах, сколько в малых и средних организациях,
открытая политика свойственна новым предприятиям, которые проводят
агрессивную политику захвата рынков, направленных на стремительное
развитие и быстрый выход на первые позиции в развиваемой сфере.
Закрытая же свойственна крупным корпорациям, которые «выращивают»
свои кадры и продвигают их по административным ступеням с течением
времени.
1.3 Механизм реализации и оценка кадровой политики
Реализация кадровой политики может происходить по-разному, все
зависит от того, какие цели преследует предприятие. Кадровая политика
может быть быстрой и решительной, формально, нацеленной на выполнение
производственных задач, но также может быть и гуманной, нацеленной на
коллектив предприятия.
Правильно выбранная и разработанная стратегия кадровой политики
позволяет:
- качественно и своевременно наполнять предприятие
необходимыми трудовым ресурсами с целью его бесперебойно работы и
повышению эффективности функционирования;
- формировать уровень трудового потенциала работников при
минимальных затратах (происходит экономия на издержках, связанных с
наймом, подготовкой и переподготовкой персонала);
- стабилизировать климат в коллективе;
- повысить мотивацию персонала;
- более рационально использовать имеющиеся трудовые ресурсы
предприятия и др.
Однако достижение таких положительных моментов невозможно, если
32
выбранная кадровая политика не оценена в условиях конкретного
предприятия, его организационно-технических и социальных условиях. Риск
не реализации кадровой политики или её реализации с меньшим эффектом
может быть связан с тем, что:
- может измениться стратегия развития предприятия и его
производственная деятельности ввиду различных внешних угроз и
экономической ситуации;
- может измениться ситуация на отраслевом рынке труда, а также
могут возникнуть трудности при окупаемости средств, вложенных в рабочую
силу;
- могут возникнуть трудности, связанные с окупаемостью средств,
вкладываемых в персонал;
- при реализации кадровой политики со стороны персонала может
возникнуть отторжение, нежелание выполнять условия, направления
политики и др.
Механизм реализация кадровой политики начинается с её
формирования, которое происходит в несколько этапов. Первый этап
заключается в нормировании кадровой политики, определении целей и
принципов работы с персоналом. На данном этапе анализируется стратегия
развития предприятия, его корпоративная культура, формируется
«идеальный образ» сотрудника и пр.
Второй этап – программирование, включающий в себя формирование
путей достижения кадровой работы. Данные пути должны формировать
систему процедур и правил по достижению кадровых целей с учетом
вида кадровой политики, используемого на предприятии. Таким образом, при
реализации закрытой кадровой политики не допускается использование
программ по интенсивному набору персонала с использованием СМИ и
кадровых агентств. При кадровой политики такого типа целесообразным
будет проводить отбор среди знакомых своих сотрудников, а также учащихся
корпоративных учебных заведений.
33
Третий этап – мониторинг персонала. На данном этапе выделяются и
определяются процедуры по диагностике и прогнозированию кадровой
ситуации на предприятии, развитию персонала, совершенствованию его
навыков и умений. Происходит появление кадровых мероприятий, которые
направлены на достижение кадровых целей в развитии организации.
Кадровые мероприятия различны в зависимости от используемого вида
кадровой политики (открытой или закрытой) [14, с.96].
Оценка кадровой политики происходит, как правило, по следующим
основным критериям:
1. Состав персонала (качественный, количественный). При оценке
для начала персонал делят на категории такие как руководящий персонал,
менеджмент, обслуживающий персонал. Также берется количественное
соотношение мужчин и женщин, людей пенсионного возраста и подростков,
не достигших возраста 18 лет (при наличии), работающих сотрудников и
сотрудников, находящихся в отпусках. Качественный состав персонала
определяется по таким критериям как уровень образования, опыт работы,
повышение квалификации, средний возраст и прочие факторы.
2. Гибкость кадровой политики. Данная оценка предусматривает
возможность кадровой политики изменяться под меняющиеся условия
внешней среды и требований рынка.
3. Степень учета интересов сотрудника. Оценка данного критерия
подразумевает определение степени индивидуального подхода к каждому
сотруднику организации.
4. Текучесть кадров. Показатель текучести кадров выражается в
количестве ушедших сотрудников (по собственному желанию, по желанию
администрации предприятия). Помимо этого, текучесть кадров затрагивает
перемещения персонала, например, по возрастному признаку, по
производственной необходимости [12, с.147].
Движение персонала предприятия происходит по разным причинам:
заработная плата, условия труда, возраст и состояние здоровья, образование,