46
В настоящее время показатель текучести в Банке ВТБ 24
находится на высоком уровне.
Как видно из таблицы 5 по сравнению с 2015 годом в 2016 г.
текучесть кадров увеличилась на 2,5%. Для офиса с численностью 49
человек эта цифра имеет большое значение. Рост текучести связан, в
первую очередь, с высокой текучестью внешнего персонала. Так в 2015 г.
коэффициент текучести внешнего персонала составлял 14,3%, а в
2016 г. увеличился до 16,5%. Мотивы увольнения персонала банка
различны (табл.6).
Таблица 6
Мотивы увольнения персонала из банка ПАО «ВТБ-24»
По инициативе
администрации
%
По инициативе
сотрудника
%
Несоответствие
должности
30
Несоответствие з/п
профессиональному уровню
работника
13
Невыполнение
сотрудником
дополнительного задания
руководителя
27
Нет перспективы
профессионального роста
и карьеры
24
Отсутствие работника
на рабочем месте без
уважительной причины
15
Отсутствие
заинтересованности
руководителей в
профессиональном развитии,
обучении
25
Другие причины
28
Недостаточная оценка
персонала
Отсутствие стимулирования
персонала на
достижение и развитие
способностей
13
25
Как видно из данных табл. 6, по инициативе сотрудников
происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
По инициативе администрации увольняют работников за
несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником
47
дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на
рабочем месте без уважительной причины 15%.
По инициативе сотрудника главными мотивами являются:
отсутствие перспективы профессионального роста и развития
карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в
профессиональном развитии, обучении – 25%, отсутствие
стимулирования персонала на достижение и развитие
способностей – 25%, а так же несоответствие заработной платы
профессиональному уровню работника – 13%, недостаточная оценка
персонала – 13%.
Вышеперечисленные проблемы можно отнести к проблемам
управления персоналом.
2.3 Изучение реализации направлений кадровой политики в
системе управления персоналом Банка
Банк ВТБ 24 – финансово – кредитноеучреждение, производящее
разнообразные виды операций с деньгамии
оказывающее финансовые услуги правительству, юридическим и
физическим лицам. Изучив рынок, Банк добился устойчивых позиций
в огромном мире конкурентов. Чтобы удержаться в этом бизнесе и
планировать дальнейшее развитие, руководство банка должно
ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг,
финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному
предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны,
дать оценку стилю руководства управление персонал экономический
правовой
Было проведено анкетирование работников для выяснения
мнения о кадровой политике организации. В анкетировании
приняло участие 32 сотрудника (65,3%), методом случайной выборки.
48
Вследствие чего была выявлена степень удовлетворенности
персонала на основе анализа мнений работников.
На основании ответов этой анкеты, можно сказать о
наличии слабых сторон в реализации кадровой политики
данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучесть кадров на
предприятии…» 75% опрашиваемых ответили утвердительно. Причины
увольнения: 20% не устраивает заработная плата, 14% условия труда, 5%
конфликт с руководством, 22% не видят перспективы
профессионального роста, карьеры, 4% считают, что на предприятии
не развита система социальных льгот. Результаты опроса
показали наличие у работников неудовлетворенности распределением
вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности
труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.
У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство
сопричастности. А поскольку человек – существо социальное, то одним
из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые
приносит работа, является чувство принадлежности к чему–либо.
Некоторые сотрудники считают, что работа позволяет им
осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудников
чувство вовлеченности в процессы – это не просто вопрос
организации – это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в
коллективе уже давно, эта связь будет являться чем–то историческим.
Для других будут иметь значение психологические причины.
Проанализировав результаты проведенного теста среди
сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что
причинами ухода явилось увольнение за недостаточно
ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но
большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей
в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
49
Формирование персонала банка – это фундаментальное
стратегическое направление, которое во многом обеспечивает
стабильность и эффективность работы всей банковской системы
страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности
банковской деятельности от качества кадровой политики.
Существуют различные точки зрения о необходимости
анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.
Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих
преимуществ в осуществлении своей деятельности:
– ясное определение видов деятельности, которые должны
будут приниматься для достижения целей банка;
– ясность в понимании проблем руководства и кадров;
– побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности
между различными служащими и отделом;
– добиться единообразия и последовательности в принятии
решений;
– децентрализация власти, что улучшит производственные
отношения;
– укрепление морали и улучшение общих отношений;
– четкое определение правил, которыми должны
руководствоваться работники;
– определение круга проблем, которые могут возникнуть в
будущем и т. п.
Чаще всего политику анализируют в большинстве случаев
по трем направлениям:
– анализ занятости;
– анализ обучения;
– анализ оплаты труда.
Однако, данные направления не дают полного объема
информации о качественной характеристике кадровой политики.
50
Поэтому анализ кадровой политики Банка ВТБ 24 (ЗАО) охватит и
такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и
политика благосостояния.
При бурном развитии новых технологий, при внедрении
рыночных механизмов все большую значимость приобретает
обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.
Комплектование нужными кадрами всех ключевых
подразделений предприятия становится невозможным без разработки и
реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью
управления персоналом является анализ существующего качественного
и количественного состава работников фирмы, соотношение его с
потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и
фактической численности.
Таким образом, анализ существующей структуры и
потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом
планировании.
Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами
и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить
количественную и качественную эффективность на каждом рабочем
месте и в нужное время.
В Банке ВТБ 24 кадровое планирование носит несистемный
и выборочный характер. План составляется на выполнение таких
показателей как профессиональное обучение, повышение
квалификации, поощрение к праздникам, планируются также
мероприятия по охране труда и сверхурочные.
Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов
численности занимается отдел кадров.
Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:
– требований к должностям и рабочим местам;
51
– штатного расписания организации, где фиксируется состав
должностей.
В Банк ВТБ 24 за период 2014–2016 гг. было принято 18
человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 39 лет,
имеющие высшее образование или получающие таковое.
Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых
высококвалифицированных сотрудников.
Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее
время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены
на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и
какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся
последующая деятельность в процессе управления персоналом.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников
руководство организации решает, какие задачи они будут
выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
Следующим этапом в ВТБ 24 является составление требований к
исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества,
которые понадобятся при выполнении данной работы, а также
практический опыт и черты характера. На основе анализа
содержания работы необходимо составить должностную инструкцию,
чего на данном предприятии не делается, что оказывает
отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает
необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в
сложившейся ситуации.
Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять
этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые
агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние
резервы предприятия и пр.
В ВТБ 24 поиск кандидатов производится в основном с помощью
сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске
52
кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод
привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени
совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных
контактов с представителями организации.
Недостатки этого метода связаны с «неформальностью» –
рядовые сотрудники не являются профессионалами в области
подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем
месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении
определения потенциала близких им людей.
Использование данного метода привлечения кандидатов на
фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти
явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного
отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов,
наиболее соответствующих организации. На следующем этапе
руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с
отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени
соответствия кандидата требуемой должности, его способности
выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты.
Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об
организации, старается получить как можно больше информации от
собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень
прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал
профессионального роста и развития, способность адаптироваться в
организации.
Как правило, результаты собеседования документально не
фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы
лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата,
руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель
подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования,
назначает кандидату встречу с руководителем банка. На основе анализа
53
результатов собеседования руководитель банка и руководитель
подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит
для данной должности.
Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу,
где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком
на 3 месяца, что дает возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока
кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает зарплату.
В случае успешного прохождения испытательного срока, кандидат
остается работать в данной должности с получением прежней
заработной платы и возможность получения премиальной части
при выполнении поставленных квартальных планов.
Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно
длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна
быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник
не уволился через некоторое время.
Одна из важных проблем в организации при привлечении
персонала – его адаптация.
Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации в
Банке ВТБ 24 происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они
не являются профессионалами в области управления кадрами, не
владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.
В банке принята система аттестации сотрудников (оценка
персонала) и проходит она раз в два года.
Аттестация кадров банка проводится с целью определения
квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников,
их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности.
Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного
состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и
54
эффективное использование, повышение ответственности работников
за полученные задания, рост их трудовой активности.
Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в
каждом подразделении банка согласно перечню должностей
руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации
состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники
предъявляемым квалификационным требованиям. Следующий этап
принятие решений по результатам аттестации, где формулируется
заключение с учетом:
– выводов и предложений, изложенных в отзыве
руководителя;
– оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого
и их соответствия требованиям рабочего места;
– оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
– мнений каждого члена комиссии, высказанных при
обсуждении деятельности аттестуемого;
– сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на
момент аттестации и характера изменений данных;
– мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации
своих потенциальных возможностей.
Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.
По итогам аттестации в 2016 г. было уволено 5 человек по
причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что
слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда
оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение.
Это побуждает его улучшить качество работы до конца года,
когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого
сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны,
оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой
стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников
55
возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и
творчески подходить к своей работе.
Анализ работы по профессиональному обучению.
Развитие персонала, повышение его квалификации является
важнейшим условием успешного развития любой организации.
Особенно это справедливо в современных условиях, когда
развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания
профессиональных знаний и навыков.
В Банке данному направлению кадровой работы уделяется
недостаточное внимание в настоящий момент.
Динамику процесса профессионального обучения можно
проследить по данным и табл. 7.
Таблица 7
Динамика процесса профессионального обучения в ПАО ВТБ-24
за 2014-2016 гг.
Показатели
2014
г.
чел.
2015
г. чел.
2016
г. чел.
Темп
роста,
2016 г. к
2014 г.
Доля
обучаем
ых в
%
Весь внешний
персонал, чел.
13
17
15
88
100
Обучение
персонала на
курсах целевого
назначения на
групповой основе
13
0
3
0
20
Всего
руководителей и
специалистов
12
15
25
167
100
Повышение
квалификации
1
4
2
50
8
Обучение в
учреждениях на
индивидуальной
основе
1
1
2
200
8