35
конец года 46,15 %. Таким образом, на предприятии имеет место достаточно
оптимальная структура персонала, благоприятная для формирования социаль-
но-психологического климата.
Рисунок 5. Структура трудовых ресурсов по полу
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие
выводы о качестве человеческого капитала в ООО «Хозяин и К». Численность
персонала предприятия составляет 40 чел. Большая часть работников предпри-
ятия – торгово-оперативный персонал, их удельный вес составляет 80 % (по
данным 2019 г.) от общей численности персонала. За 2017-2019 г. численность
работников предприятия увеличилась на 4 чел. (преимущественно за счет тор-
гово-оперативного персонала), что связано с увеличением товарооборота. На
предприятии имеет место высокая текучесть кадров – 28 %. Анализ профессио-
нальной структуры кадров показал, что большая часть административно-
управленческого персонала и половина специалистов имеют высшее образова-
ние. Среди торгово-оперативного персонала большая часть работников со
средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в
2019 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работника, име-
36
ющего высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес торгово-
оперативных работников, имеющих специальное образование, а имеющих об-
щее среднее, напротив, сократился. Большая часть работников находится в воз-
расте от 25 до 30 лет. В целом же существенных изменений возрастной струк-
туры персонала в 2017-2019 гг. не происходило, однако, необходимо отметить
тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных
групп.
2.3. Анализ кадровой политики предприятия и оценка ее эффективности
В ООО «Хозяин и К» должность специалиста по персоналу штатным
расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом
возложены непосредственно на директора, который:
осуществляет планирование потребности в кадрах, набор, подбор и
расстановку персонала;
определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала;
принимает решения о повышении квалификации персонала;
контролирует обеспечение оптимальных условий труда на
предприятии;
регулирует социально-психологический климат в коллективе и
разрешает возникающие конфликты.
Проведем анализ кадровой политики и системы управления персоналом
на предприятии, используя функциональный подход, то есть дадим оценку ка-
чества реализации основных функций системы управления персоналом.
Планирование численности торгово-оперативных работников
производится, исходя из плана по товарообороту. Планирование численности
руководителей и специалистов проводится, основываясь на необходимости
реализации функций управления предприятием. Никакие расчетные методы
планирования численности персонала и ее оптимизации не используются.
37
Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности
числа работников для организации торгового процесса.
Набор персонала производится исключительно из внешних источников. В
целях поиска персонала используются самые малозатратные методы –
публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю
работы по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится
в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный
руководитель работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «Хозяин
и К» в сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что
отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами
процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора
разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции,
регламентирующие работу в области отбора кандидатов.
В таблице 9 дана оценка действующей в ООО «Хозяин и К» системе
набора и отбора персонала. Для этого в рамках выполнения работы составлена
анкета (Приложение 1) и проведен опрос директора, который, как было указано
выше, выполняет все основные функции управления персоналом.
Таблица 9
Оценка набора персонала
Вопросы
Да
Нет
1
2
3
1. Есть ли у вас план подбора персонала на следующий год с расчетом по-
требности и затрат на персонал?
+
2. Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
+
3. Рассматриваете ли Вы альтернативные кандидатуры при найме?
+
4. Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной должности,
включая Вашу собственную деятельность?
+
5. Имеете ли Вы модели рабочих мест на все вакантные должности?
+
6. В разработке модели рабочего места участвуют все члены кадровом ко-
миссии?
+
7. Составляете ли Вы перечень требований, которым должны отвечать кан-
дидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?
+
8. Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами кон-
кретных работ и потребностями организации?
+
9. Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают
ли они нужных Вам людей?
+
10. Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?
+
38
Продолжение таблицы 9
1
2
3
11. Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?
+
12. В Вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и
друзей?
+
13. Знаете ли Вы статьи ТК, связанные с отбором персонала и приема на ра-
боту?
+
14. Действительно ли, что Вы требуете от кандидата заполнение вступитель-
ных анкет «Вакансия» и предоставления резюме (автобиографии)?
+
15. Требуете ли Вы от кандидата предоставление рекомендательных писем
(которые впоследствии проверяете)?
+
16. Проводите ли Вы социально-психологическое тестирование кандидатов?
+
17. Выбираете ли Вы метод отбора кадров в соответствии со спецификой их
будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и
др.)?
+
18. Действительно ли Вы выделяете достаточно времени для собеседований с
кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно
выслушиваете ответы?
+
19. Знаете ли Вы все необходимые документы для приема на работу?
+
20. Вы стараетесь оставить большую часть сотрудников после прохождения
испытательного срока?
+
ИТОГО ответов:
12
Необходимо подсчитать количество ответов «да» и присвоить каждому
по 1 баллу. При наличии определенного количества ответов «да» можно сде-
лать следующие выводы о системе профотбора персонала: 16 и более – отлич-
но; от 12 до 15 – хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно; до 7 – неудовлетво-
рительно.
Результаты теста показали 12 ответов «да». Значит, подбор и оценку пер-
сонала в ООО «Хозяин и К» можно оценить только как удовлетворительную. В
качестве основных недостатков можно назвать – отсутствие моделей рабочих
мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего места, и необхо-
димые качества работника для этой вакансии; отсутствие процедур выбора ме-
тода найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребно-
стями организации; не использование при поиске и наборе персонала кадровых
агентств.
Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника
знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К
39
работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую,
формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок
наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически
наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена
коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.
Для оценки мотивации труда в ООО «Хозяин и К» было проведено анке-
тирование работников. Анкета представлена в Приложении 2. Результаты ис-
следования представлены в таблице 10.
Таблица 10
Результаты исследования мотивации персонала
Показатель
Положительный ответ,
%
Отрицательный от-
вет, %
Удовлетворенность работой в целом
35,00
65,00
Удовлетворенность оплатой труда
61,50
38,50
Интерес к работе
90,10
9,90
Возможность реализации способностей
32,00
68,00
Соответствие связи между размером оплаты
труда и результатами работы
71,00
29,00
Низкий оклад является причиной неполной
реализацией способностей
9,00
81,00
Удовлетворенность социальными гаранти-
ями
38,00
62,00
Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем
удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удо-
влетворены размером оплаты труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетво-
ренность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%.
В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В
ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реа-
лизацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда
и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации спо-
собностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего
9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что воз-
можность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников.
40
В таблице 11 обозначены составляющие привлекательности трудовой де-
ятельности (исключая получение заработной платы).
Анализируя данные таблицы 11, отметим, что, не учитывая заработную
плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность
служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной
области (50,5 % работников), возможность общения с людьми (47,3 %), воз-
можность творчески работать (38 %).
Таблица 11
Привлекательность деятельности на предприятии
Характер ответов
Доля общей численно-
сти работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу
26,4
2. Возможность руководить коллективом
11,0
3. Возможность реализовать себя в данной области
50,5
4. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиен-
тами)
47,3
5. Возможность служебного роста
12,7
6. Возможность работать без ущерба для здоровья
8,8
В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации
и демотивации (Таблица 12).
Таблица 12
Ранжирование факторов мотивации
Мотивирующие факторы
Доля общей чис-
ленности работ-
ников, %
Ранг
Положительный результат работы
81,2
1
Заработная плата
81,1
2
Хороший коллектив
54,3
3
Самостоятельность
46,5
4
Грамотное руководство
30,4
5
Информированность и признание
28,6
6
Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в по-
рядке убывания):
1) положительный результат (81,2 %);
2) заработная плата (81,1 %);
3) хороший коллектив (54, 3%);
41
4) самостоятельность (45,6 %);
6) грамотный руководитель (30,4 %);
7) информированность и признание (28,6 %).
Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факто-
рами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллек-
тив.
Ранжирование факторов демотивации представлено в таблице 13.
Таблица 13
Ранжирование факторов демотивации
Демотивирующие факторы
Доля общей чис-
ленности работни-
ков, %
Ранг
Неинформированность
35
1
Неудачи в работе
33
2
Критика, отсутствие признания
24
3
Некомпетентный руководитель
5
4
Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди
демотивирующих факторов имеет не информированность. Для многих работ-
ников – 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором
являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсут-
ствие признания, и некорректность оценки работника руководителем. Вышепе-
речисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженно-
сти, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего
положения и возможности дальнейшего продвижения.
Для мотивации и стимулирования персонала в ООО «Хозяин и К» приме-
няются материальные и моральные методы.
Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная.
Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение
месяца времени, а также премию. Процент премирования устанавливается на
год; он является фиксированный и изменению не подлежит. Размер премии
может быть уменьшен при невыполнении плана по товарообороту.
42
Общий фонд оплаты труда в 2018-2019 гг. представлен в таблице 14.
Анализируя данные, представленные в таблице 14, отметим, что общий фонд
оплаты труда в 2019 г. увеличился относительно 2018 г. на 3 888 тыс. руб., или
на 20,30 %, в том числе на 3 305 тыс. руб.- по окладам и на 583 тыс. руб. – по
премиям.
Таблица 14
Анализ годового фонда оплаты труда предприятия
Показатель
2018 год
2019 год
Абсолютное из-
менение, тыс.
руб.
Темп роста, %
Оплата труда по
окладам
16279
19584
3305
120,30
Премии
2873
3456
583
120,30
ФОТ
19152
23040
3888
120,30
Рост фонда оплаты труда в исследуемом периоде связан как с
увеличением численности работников, так и среднегодовой заработной платы.
Структура оплаты труда представлена в таблице 15.
Таблица 15
Анализ структуры годового фонда оплаты труда работников предприятия, %
Показатель
2018 год
2019 год
Изменение, п.п.
Оплата труда по окладам
85,00
85,00
-
Премии
25,00
25,00
-
Общий фонд оплаты труда
100,00
100,00
-
Проведем анализ заработной платы работников предприятия. Данные для
анализа заработной платы представлены в таблице 16.
Таблица 16
Анализ заработной платы работников предприятия
Показатели
2018
2019
Темп роста, %
1
2
3
4
Численность работающих всего,
чел.
в том числе
торгово-оперативный персонал,
чел.
38
31
40
32
105,26
103,23
43
Продолжение таблица 15
1
2
3
4
Фонд заработной платы всего, тыс.
руб.
в том числе торгово-оперативного
персонала
19152
12704
23040
14592
120,30
114,86
Среднемесячная заработная плата,
тыс. руб.
одного работающего
одного торгово-оперативного ра-
ботника
42,00
34,15
48,00
38,00
114,29
111,27
Из данных таблицы 16 видно, что в 2016 г. заработная плата работника на
14,29 % выше показателя 2015 г. Заработная плата торгово-оперативного ра-
ботника в 2016 г. ниже среднегодовой заработной платы работника на 10
тыс. руб., или на 20,83%. Темп прироста заработной платы торгово-
оперативного персонала в 2016 г. составил 11,27 % относительно уровня 2015 г.
Расходы на материальное стимулирование работников представлены в
таблице 17.
Таблица 17
Анализ расходов на стимулирование труда работников предприятия
Направление расходов
2018 год
2019 год
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Относитель-
ное измене-
ние, %
Материальная помощь
при рождении ребенка,
тыс. руб.
30
40
10
33,33
Подарки работникам за
счет средств предприя-
тия, всего, тыс. руб.
Новый год
8 марта
23 февраля
228
171
19
38
264
198
22
44
36
27
3
6
15,89
15,89
15,89
15,89
Проведение корпоратив-
ных праздников, тыс.
руб.
171
198
27,00
15,89
Всего затрат, тыс. руб.
429
502
73
17,02
Затраты в расчете на од-
ного работника, тыс. руб.
11,29
12,55
1,26
11,16
44
В 2019 г. предприятие затратило на материальное стимулирование
работников 502 тыс. руб., что на 25,151 % выше, чем в 2018 г. В расчете на
одного работника затраты составили 12,55 тыс. руб., что на 11,16 % выше, чем
в 2018 г.
В 2018 г. у трех работников предприятия родились дети, каждому из
работников предприятием была оказана материальная помощь в размере 10
тыс. руб. В 2019 г. из средств предприятия материальная помощь в размере 10
тыс. руб. была оказана четырем работникам по случаю рождения детей.
Затраты на подарки работникам по случаям праздников в 2019 г. возросли на
15,89 %. Расходы на проведение корпоративных праздников в 2019 г.
увеличились также на 15,89 % в связи с ростом затрат на проведение каждого
корпоративного мероприятия.
Таким образом, следует отметить усилением социальной направленности
управления персоналом на предприятии.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на матери-
альные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования
стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом
минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в
месяц. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим уста-
навливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квали-
фикацией работника. При оплате труда торгово-оперативного персонала дей-
ствует повременно–премиальная система оплаты труда.
В систему материального стимулирования также входят следующие виды
премий, поощрений и вознаграждений: премия за производственные результа-
ты (выполнение и перевыполнение плана по товарообороту); единовременное
поощрение работников к юбилейным датам; вознаграждение по итогам года.
Виды морального стимулирования, применяемые в ООО «Хозяин и К»
представлены в таблице 18.
В 2019 г. по сравнению с 2018 г. количество человек, получивших мо-
ральное поощрение, увеличилось.