45
Таблица 18
Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение
Наименование морального по-
ощрения
2018 год
2019 год
Абсолютное из-
менение, чел.
Темп роста,
%
Словесное поздравление сотруд-
ника с Днем рождения с участи-
ем руководителя.
30
38
+8
126,67
Занесение благодарности в лич-
ное дело, грамоты
11
13
+2
118,18
Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют ра-
ботников к трудовой деятельности, в процессе выполнения работы проведен
опрос. В опросе приняли участие 30 работников предприятия. В опросе работ-
никам была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значи-
мых для него в данный момент времени: возможность карьерного роста; гибкий
рабочий график; материальная мотивация сотрудников; хорошая атмосфера в
коллективе; стабильность предприятия; уважение со стороны руководства;
условия труда.
Результаты оценки важности факторов мотивации труда представлены в
таблице 19. Следует отметить, что большинство из 30 опрошенных работников,
выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» - это
рядовые работники. Работники более высокой должности выбирают «возмож-
ность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудни-
ков».
Таблица 19
Результаты оценки важности факторов мотивации труда
№
Наименование мотива
Количество
чел.
%
1
Материальная мотивация сотрудников
27
90
2
Условия труда
25
83
3
Хорошая атмосфера в коллективе
18
60
4
Возможность карьерного роста
16
52
5
Стабильность предприятия
14
45
6
Уважение со стороны руководства
13
42
7
Гибкий рабочий график
5
15
46
Наиболее значимые факторы трудовой мотивации работников представ-
лены на рисунке 6. В результате проведенного опроса, выяснилось, что на раз-
ных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так
для работников более высокой должности это возможность карьерного роста,
хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная
мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня
управления нужен свой подход.
Рисунок 6. Наиболее значимые факторы трудовой мотивации
Для оценки потребностей персонала в процессе выполнения работы было
проведено анкетирование (результаты представлены в таблице 20).
Таблица 20
Анализ потребностей персонала
Потребности
Количество
ответов «есть»
Количество от-
ветов «нет»
Количество
ответов «за-
трудняюсь
ответить»
1
2
3
4
Высокая заработная плата
26
4
-
Хорошие условия труда
24
6
-
Гарантия стабильности
24
6
-
Социальный пакет
23
7
-
Стимулирование инициативы со-
трудников
24
5
1
47
Продолжение таблицы 20
1
2
3
4
Приемлемый график рабочего вре-
мени
8
22
-
Разнообразие работы
21
9
-
Уважение со стороны руководства
18
12
-
Благоприятная атмосфера в коллек-
тиве
21
8
1
Возможность карьерного роста
7
22
1
Свободный доступ к необходимой
информации
7
23
-
Система повышение квалификации персонала на предприятии практиче-
ски отсутствует. Мероприятия по повышению квалификации сводятся к тому,
что вновь принятый персонал обучается приемам работы его наставником (в
случае, если такая необходимость присутствует). Кроме того, при освоении но-
вых ассортиментных позиций работники проходят обучение, которое, как пра-
вило, проводит начальник отдела продаж.
Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоит
высокая заработная плата. Также анализ показал, что в основном потребность в
высокой заработной плате существует у рядовых работников, в то время как
заработная плата руководителей вполне устраивает.
Далее, используя методику, представленную в п. 1.3 работы, дадим
оценку эффективности кадровой политики предприятия.
Таблица 21
Оценка эффективности кадровой политики предприятия в 2017-2019 гг.
Показатели
2017 год
2018 год
2019 год
Темп роста, %
2018/2017
2019/2018
1
2
3
4
5
6
Исходные данные для расчета
Выручка, тыс.руб.
281170
332300
582960
118,18
175,43
Издержки обращения
(с учетом управлен-
ческих расходов),
тыс. руб.
259930
310470
513800
119,44
165,49
Управленческие рас-
ходы, тыс. руб.
8170
9010
13240
110,28
146,95
Число управленцев,
чел.
4
4
4
100,00
100,00
48
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
5
6
Среднегодовая чис-
ленность персонала,
чел.
36
38
40
105,56
105,26
Число работников,
уволенных до окон-
чания испытательного
срока, чел.
2
3
5
150,00
166,67
Число принятых ра-
ботников, чел.
9
9
11
100,00
122,22
Затраты на персонал,
тыс. руб.
18716
19581
23542
104,62
120,23
Затраты на отбор пер-
сонала, тыс. руб.
33
38
60
115,15
157,89
Число отобранных
кандидатов, чел.
11
11
16
100,00
145,45
Затраты на обучение
персонала, тыс. руб.
60
64
68
106,67
106,25
Число работников,
прошедших обучение,
чел.
11
11
16
100,00
145,45
Плановый фонд рабо-
чего времени, час
103680
102540
103700
98,90
101,13
Неиспользованный
фонд рабочего време-
ни, час
6221
6152
5704
98,90
92,71
Расходы на оплату
труда, тыс. руб.
18540
19152
23040
103,30
120,30
Расчетные показатели
Экономическая эф-
фективность управ-
ленческой деятельно-
сти
1,08
1,07
1,13
9,07
105,61
Доля расходов на
управление, %
3,14
2,90
2,58
-
-
Соотношение количе-
ства управленцев к
количеству работни-
ков
0,11
0,11
0,10
100,00
90,91
Качество подбора
кадров, %
22,22
33,33
45,45
-
-
Затраты на одного
работника
519,89
515,29
588,55
99,12
114,22
Средние затраты на
«новичка», тыс. руб.
3,00
3,45
3,75
115,15
108,70
Затраты на обучение
одного работника,
тыс. руб.
5,46
5,82
4,25
106,56
73,02
49
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
5
6
Показатель абсенте-
изма
0,060
0,060
0,055
100,00
91,67
Доля издержек на
персонал в выручке,
%
6,66
5,89
4,04
-
-
Доля расходов на
оплату труда в вы-
ручке, %
6,59
5,76
3,95
-
-
По данным таблицы 21 видно, что в 2019 г. экономическая
эффективность управленческой деятельности возросла. Индекс экономической
эффективности составил 1,13, что на 5,61 % выше показателя 2018 г.
Положительным является снижение доли расходов на управление в издержках
предприятия. Если в 2017 г. данный показатель составлял 3,14 %, то в 2019 г. –
2,58 %. Кроме того, в 2019 г. сократилось соотношение числа руководителей и
численности работников: с 0,11 до 0,10.
Однако, качество подбора кадров снижается. Если в 2017 г. 22,22 % из
принятых работников было уволено до окончания испытательного срока, то в
2019 г. данный показатель возрос до 45,45 %. Кроме того, растут затраты на
отбор персонала: на 15,15 % в 2018 г. и еще на 8,70 % в 2019 г.
Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать
следующие выводы.
Основным видом деятельности ООО «Хозяин и К» является розничная
торговля бытовой техникой, хозяйственным инвентарем. Предприятием откры-
то четыре магазина в г. Волгодонске.
Численность персонала предприятия составляет 40 чел. Большая часть
работников предприятия – торгово-оперативный персонал. За 2017-2019 г. чис-
ленность работников предприятия увеличилась на 4 чел. (преимущественно за
счет торгово-оперативного персонала), что связано с увеличением товарообо-
рота. Большая часть административно-управленческого персонала и половина
50
специалистов имеют высшее образование. Среди торгово-оперативного персо-
нала большая часть работников со средне профессиональным образованием.
В ООО «Хозяин и К» должность специалиста по персоналу штатным
расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом
возложены непосредственно на директора и управляющих магазинами.
Кадровая политика предприятия имеет ряд существенных недостатков:
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные
соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены
четкие критерии для отбора разных категорий работников. Однако, качество
подбора кадров снижается. Если в 2017 г. 22,22 % из принятых работников
было уволено до окончания испытательного срока, то в 2019 г. данный
показатель возрос до 45,45 %. Кроме того, растут затраты на отбор персонала:
на 15,15 % в 2018 г. и еще на 8,70 % в 2019 г.;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками,
однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок
наставничества не определен, а его результаты не оцениваются;
существующая система заработной платы не отличается
разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое
производственное поведение работников предприятия: у производственных
рабочих повременная оплата труда, все остальные работники получают оклад и
премии на основе фиксированных процентов. Отсутствие ясных и понятных
принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также
общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой
политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует;
план обучения персонала и повышения его квалификации не
составляется.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о
необходимости совершенствования кадровой политики ООО «Хозяин и К».
51
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ООО «ХОЗЯИН И К»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики
предприятия
Основываясь на результатах исследования кадровой политики ООО «Хо-
зяин и К», представим рекомендации, направленные на ее совершенствование.
На рисунке 7 представлена предлагаемая схема развития кадровой поли-
тики предприятия.
Рисунок 7. Основные направления совершенствования кадровой политики
ООО «Хозяин и К»
Обеспечение ста-
бильности кадрового
состава и снижение
текучести кадров
Повышение про-
изводительности
труда персонала
Повышение ква-
лификации персо-
нала и его разви-
тие
Задачи совершен-
с
т
вования
кадровой
политики
Разработка модели
набора, отбора кад-
ров. Распределение
функций по приему
персонала
Разработка и
внедрение эффек-
тивности системы
оплаты труда
Разработка и внед-
рение системы
наставничества
Метолы решения
задач
Обучение работни-
ков, ответственных
за отбор персонала
современным мето-
дам оценки
Разработка и
внедрение систе-
мы немонетарных
льгот
Совершенствование
процесса набора и
отбора персонала
Совершенствова-
ние мотивации
персонала
Совершенствова-
ние системы обу-
чения персонала
Направления совершенствования кадровой политики ООО «Хозяин и К»
52
В предлагаемой схеме выделены основные задачи и методы совершен-
ствования кадровой политики ООО «Хозяин и К». Поставленные задачи опре-
делены, исходя из выявленных во второй главе работы основных ее недостат-
ков. Конечным результатом, на достижение которого направлены предлагаемые
мероприятия, является повышение прибыльности и обеспечение конкуренто-
способности предприятия через совершенствование кадровой политики.
Таким образом, первой поставленной задачей совершенствования кадро-
вой политики является обеспечение стабильности кадров и снижение его теку-
чести. В связи с этим, учитывая недостатки, выявленные в процессе набора, от-
бора и найма персонала, разработаем оптимальную модель этой системы для
ООО «Хозяин и К» (Рисунок 8).
Этап 1. Детализация требований к кандидату на занятие вакантного рабо-
чего места. Проводится в ходе анализа рабочего места и ее основной задачей
является разработка критериев, по которым в дальнейшем будет реализовы-
ваться процедура оценки кандидатов на занятие вакантной должности.
Выработка требований к персоналу фиксируется в профессиограмме, со-
держащей:
идеологические показатели, то есть способность человека работать в
том или ином стиле руководства, его соответствие организационным нормам и
стандартам в области трудового поведения;
профессиональные качества, необходимые для выполнения конкрет-
ного вида работ. Их оценка может быть проведена путем выполнения претен-
дентом каких-либо специальных заданий;
деловые и личные качества, позволяющие кандидату на занятие ва-
кантной должности удачно вписаться в работающий трудовой коллектив, а
также эффективно выполнять должностные функции, предписываемые вакант-
ным рабочим местом (например, организованность, инициативность, ответ-
ственность).
53
Профессиограмма, помимо перечисления четких параметров оценки кан-
дидатов, она должна содержать еще и шкалу их оценки. С нашей точки зрения
для работы в ООО «Хозяин и К» целесообразно введение шестибалльной шка-
Начало
План товарообо-
рота
План развития
предприятия
Анализ потребности в че-
ловеческих ресурсах
Изменить чис-
ленность пер-
сонала?
Приказ
Штатное рас-
писание
Набор персонала
Заявка на заполнение
вакансии
Отбор персонала: оценка кандида-
та на вакантную должность
Анкета вновь
принятых ра-
ботников
Резюме канди-
датов, тест,
профессио-
грамма
Да
Найм работника -
кандидат соответ-
ствует должности
Приказ о
приеме на
работу
Прием не состоялся
Да
Нет
Исполнение трудовых обязанно-
стей
Да
Нет
Рисунок 8. Оптимальная модель набора, отбора и найма персонала
54
лы оценки, то есть она, во-первых, позволяет обозначить довольно большой
круг оценочных значений того или иного показателя; во-вторых, поможет из-
бежать проблемы «средних оценок», так как оценщик вынужден будет выби-
рать балл, характеризующий параметр претендента либо в положительной, ли-
бо в отрицательной плоскости.
В качестве примера определим требования, предъявляемые на этапе от-
бора кадров к торгово-оперативному персоналу (Таблица 22).
Таблица 22
Критерии оценки торгово-оперативного работника
Критерий оценки
Степень выраженности
качеств
1
2
3
4
5
6
Идеологические качества
1. Умение работать в условиях строгой подчиненности
2. Нацеленность на закрепление на предприятии
Профессиональные качества
1. Знание качественных показателей, назначения и ассортимента
товаров
2. Умение проводить арифметические расчеты
3. Профессиональные умения работы с программами учета това-
ров
4. Знание технологического процесса продаж
5. Опыт работы в данной сфере
Деловые и личностные качества
1. Пунктуальность
2. Организованность
3. Деловой этикет
4. Исполнительность
5. Отсутствие вредных привычек
6. Отсутствие судимостей и привлечений к материальной ответ-
ственности за хищения на предыдущих местах работы
Общий балл
На основе выделенных значимых качеств построим профессиограмму
торгово-оперативного работника (Рисунок 9). Для торгово-оперативного
работника высокие требования предъявляются к профессиональным, деловым и
личностным качествам; причем особо выделены повышенные требования к
отсутствию вредных привычек, судимостей, склонности к хищениям.