25
Таблица 3
Рейтинг трендов «Основные тенденции в управлении человеческим
капиталом в России и мире»
Мировые (глобальные) тенденции
Тенденции в России
1. Активное вовлечение
функциональных руководителей в
процессе управления персоналом и
интеграция
процессов управления персоналом в
бизнес-процессы
1. Битва за производительность как
один из ключевых факторов
конкурентоспособности
2. Вовлечение HR-руководителей в
проекты за пределами функции
управления персоналом и усиление их
влияния на бизнес и управление
2. Расширение использования
данных и аналитики
3. Углубление аналитики и расширение
сферы её использования
3. Вовлечение HR-руководителей в
проекты за пределами функции
управления персоналом и усиление
их влияния на бизнес и управление
компаний
4. Организации без границ:
краудсорсинг и включение в работу
людей, находящихся вне организации, в
любых местах и странах (облачные
технологии)
4. Рост эффективности организации
и персонала в условиях
нестабильности экономической
ситуации – приоритет для всех
5. Развитие методов оценки потенциала
сотрудников
на основе анализа данных
5. Оптимизация затрат на
управление персоналом
в условиях нестабильного развития
экономики
6. Корпоративное обучение по пути
интегрированных
компьютеризированных систем
6. Индивидуализация подходов к
мотивации и
управлению талантами
7. Создание компаниями
дополнительных возможностей для
сотрудников с высоким потенциалом
(HiPo)
7. Повышение лояльности
сотрудников, снижение частоты
смены места работы
8. Упрощение систем управления
производительностью
8. Оптимизация компенсационных
пакетов
9. Создание в компаниях команд для
эффективного управления изменениями
и оперативного реагирования на
внешние изменения
9. Дальнейшее распространение
гибких форм организации труда:
временных коллективов, проектных
команд, совмещение профессий,
неполной занятости, работы на дому
10. Разработка и внедрение мобильных
приложений для работы с персоналом в
области обучения, повышения
информированности, получения
обратной связи от сотрудников и т. п.
10. Сокращение инвестиционных
программ в новые технологии,
дорогостоящие информационные
системы и подготовку персонала
Важно не забывать о сути HR-стратегии, корпоративной культуре,
эффективности и компенсациях, которые будут нужны работнику всегда.
Специалисты должны корректировать и модифицировать свои процессы,
26
технологии и планы развития с учетом сигналов рынка уже в краткосрочных
периодах.
В целом для того чтобы HR-стратегия отвечала задачам компании и
вызовам рынка, сегодня необходимо повышать гибкость, технологичность и
экономическую эффективность процесса управления персоналом.
На протяжении ряда последних лет организации по всему миру
сталкиваются с очень большими трудностями, вызванными дефицитом
квалифицированных кадров. В 2018-2019 гг. конкуренция за лучших
специалистов становится острее, чем раньше, а требования о максимальном
повышении рентабельности инвестиций в персонал никогда не были такими
высокими.
Компании стараются сохранить качественные квалифицированные кадры
путем уменьшения оплачиваемых рабочих часов, перераспределения нагрузки.
Работодатели отдают предпочтение универсальным сотрудникам, способным
решать широкий спектр бизнес-задач.
Массовые увольнения неэффективных сотрудников также имеют место,
но это точечные сокращения. Кадровая политика многих компаний
разворачивается в сторону привлечения работников по контракту на задачи
проектного типа, управляют которыми специалисты внутри компании.
Правильные кадровые решения основываются на знаниях, понимании и
анализе. По данным кадрового агентства «Юнити», в ближайшие годы
компаниям понадобятся стратегии в области поиска и управления персоналом,
а в более отдаленной перспективе их заменит «бизнес-партнер компании по
управлению персоналом», который будет гораздо глубже погружен в бизнес-
проекты организации.
Одновременно со снижением числа заявок на стандартные позиции среди
компаний возрос интерес к найму временного персонала. В результате по
итогам 2018 г. оборот рекрутинговых компаний по этой услуге вырос на 25 %.
Большая часть временных сотрудников (65%) занимали офисные позиции
– служащие, менеджеры, инженерно-технический персонал. На рабочие
27
специальности приглашались 35 % временных сотрудников.
1.3. Методы построения системы управления персоналом
Кадровая стратегия за последние годы перетерпела значительные
перемены. Недостаток высококвалифицированной рабочей силы, способной
работать в постоянно новых условиях, обусловил отказ от осмысления работы с
персоналом, как только администрированной деятельности. Появилась
потребность более обширного учёта мотивационных процессов.
Огромную роль в осуществлении кадровой стратегии имеют рыночные
требования, общие положения трудового законодательства. Они содержат
конституционные положения о свободе развития личности, гарантии
собственности, свободе коалиций. Не предусмотрены произвольные действия
работодателя по отношению к сотруднику, так же и в части увольнения. Приём
на работу кадров представляет собой компетенцию фирм и организаций
1
.
Анализ существующей в определенных организационных
обстоятельствах кадровой стратегии, необходимо подчеркнуть два основания
для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех
законов и норм, которые лежат в основании кадровых мероприятий. Согласно
этому основанию можно отметить несколько типов кадровой политики:
пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Проанализируем детальнее каждый из упомянутых вариантов кадровой
политики. Пассивная кадровая политика. Само понимание о пассивной
политике кажется нелогичным. Но можно столкнуться с проблемой, в которой
работодатель не имеет конкретной программы мероприятий в отношении
сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации неблагополучных
результатов.
Для данной компании характерен недостаток прогноза в области
кадровых нужд, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой
1
Электронная презентация Александровой А.Б. «Изменение роли и статуса кадровой службы
в современных условиях. Кадровая политика Москвы» [Электронный ресурс] – Режим
доступа: http://www.talent.mos.ru/file/36506 (дата обращения 01.09.2019)
28
ситуации в общем. Руководство в подобных ситуациях работает в режиме
экстренного реагирования на образующиеся конфликтные ситуации, которые
старается ликвидировать всевозможными средствами, нередко без попыток
осознать причины и вероятные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле данной стратегии руководство
компании реализовывает контроль за признаками негативного состояния в
работе с кадрами, причинами и ситуацией формирования кризиса: появление
разногласий в работе, недостаток высококвалифицированной рабочей силы для
разрешения существующих задач, отсутствие мотивации к
высокопродуктивному труду.
Руководство организации принимает меры по ликвидации кризиса,
сосредоточено на понимание причин, которые привели к появлению кадровых
трудностей. Кадровые службы таких компаний, обычно, имеют средства
диагностики существующей ситуации и своевременной экстренной помощи.
Хотя в программах развития компании кадровые проблемы акцентируются и
изучаются намеренно, ключевые проблемы появляются при среднесрочном
прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном значении данного слова
политика появляется непосредственно тогда, когда руководство компании
имеет аргументированные прогнозы развития ситуации. Но компания,
характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не обладает
средствами для влияния на неё.
Кадровая служба аналогичных организаций обладает не только
средствами диагностики сотрудников, но и прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. В программах формирования компании
содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы необходимости в
кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по
формированию кадров. Главный вопрос подобных компаний - создание
целевых программ.
Активная кадровая политика. В случае если руководство обладает не
29
только прогнозом, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровый
отдел может создать антикризисные кадровые программы, осуществлять
непрерывный мониторинг проблем и вносить поправки в исполнение программ
в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, в таком случае можно
говорить о истинной активной политике.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть
уровень открытости компании по отношению к внешней среде при создании
кадрового отдела, её базисная направленность на внутренние или внешние
источники комплектования. По данному основанию обычно акцентируют два
типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что предприятие
прозрачно для потенциальных работников на каждом структурном уровне.
Новый работник способен начать работать как с самой низкой должности, так и
с должности на уровне высшего руководства.
Данный тип кадровой стратегии присущ для современных
телекоммуникационных организаций или автомобильных концернов, которые
склонны «покупать» людей любые должностные уровни вне зависимости от
того, работали ли они ранее в аналогичных компаниях.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие
ориентируется на введение в личный состав новых сотрудников только с
низких должностных уровней, а замещение вакансий высших должностных
позиций совершается только лишь из числа работников компаний. Подобная
стратегия присуща для организаций, направленных на формирование
конкретной корпоративной культуры, создание особого духа причастности, а
также, работающих в обстоятельствах дефицита кадровых ресурсов
1
.
Таким образом, единые условия к кадровой политике в современных
обстоятельствах сводятся к следующему:
1. Кадровая стратегия должна быть тесно связана со стратегией развития
1
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и
практикум для акад. бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – С. 35
30
компании. В данном отношении она выступает в роли кадрового обеспечения
реализации этой стратегии.
2. Кадровая стратегия должна быть довольно гибкой. Это обозначает, что
она должна быть, с одной стороны, устойчивой, так как непосредственно с
устойчивостью связаны конкретные ожидания сотрудника, с другой -
динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с переменами тактики
организации, производственной и экономической ситуации.
Устойчивыми должны быть те стороны, которые нацелены на учет
интересов кадров и имеют отношение к организационной культуре
организации. Заключительная содержит ценности и убеждения, разделяемые
сотрудниками и предопределяющие нормы их поведения, вид
жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку развитие высококвалифицированной рабочей силы
сопряжено с установленными издержками для компании, кадровая стратегия
должна быть экономически аргументированной, т. е. отталкиваться из его
реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна гарантировать индивидуальный подход к
своим сотрудникам.
При создании кадровой стратегии, для многостороннего определения
направлений деятельности в компании, следует принимать во внимание
главные принципы конкретных направлений кадровой стратегии, а именно:
1) управление персоналом компании:
- принцип равной потребности достижения личных и
- компромиссы среди администрации и сотрудниками, а не отдавать
преимущество интересам компании;
2) подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия – устанавливает потребность соответствия
объема задач, полномочий и ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции – устанавливает
потребность наличия соответственного уровня знаний условиям должности;
31
- принцип практических достижений – устанавливает существование
конкретного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – устанавливает существование
индивидуальных черт работника, качеств характера для выполнения
определенной деятельности;
3) развитие и организация резерва с целью выдвижения на руководящие
должности:
- принцип конкурсности – устанавливает потребность отбирать
кандидатов на конкурсной базе;
- принцип ротации – устанавливает потребность комплексной смены
должности по вертикали и горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки – устанавливает потребность
подготовки резерва на определенную должность по персональному проекту;
4) анализ и аттестация кадров:
- принцип отбора характеристик оценки – устанавливает потребность
формирования концепции показателей, содержащий в себе цели оценок,
критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – устанавливает потребность
оценки результатов работы по подобранным аспектам;
5) формирование персонала:
- принцип повышения квалификации – устанавливает потребность
периодического обучения сотрудников в соответствии с персональной
стратегией развития работника;
- принцип самовыражения – устанавливает потребность наличия
самостоятельности, воздействия на формирование способов выполнения.
- принцип саморазвития – устанавливает потребность развития при
наличии возможности к данному;
6) мотивация и поощрение персонала:
- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности
выполняемой работы – устанавливает потребность наличия результативной
32
оплаты труда работников;
- принцип пропорционального сочетания стимулов и наказаний –
устанавливает потребность определенного описания условий, обязанностей и
показателей;
- принцип мотивации – устанавливает потребность определения
побудительных условий, оказывающих влияние на персональное желание
исполнения установленных задач
1
.
При построении кадровой политики, следует иметь в виду, что
деятельность с кадрами не начинается с вакансии и не завершается приемом на
работу. Процесс деятельности с кадрами должен быть выстроен так, чтобы
коротким путем приходить к желанному итогу в отношении каждой задачи или
проблемы в кадровой области.
Таким образом, в процессе создания кадровой стратегии должно
осуществляться согласование следующих аспектов:
• разработка единых основ кадровой стратегии, установление
приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – составление плана необходимости
в кадровых ресурсах, создание структуры и штата, назначения, формирование
резерва, перемещения;
• информационная стратегия - формирование и поддержка системы
передвижения кадровой информации;
• финансовая политика - формирование принципов распределения
средств, гарантия результативной системы стимулирования труда;
• стратегия развития персонала - предоставление проекта развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование персонального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и
повышение квалификации;
• оценка результатов работы - исследование соответствия кадровой
1
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и
практикум для акад. бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – С. 54
33
стратегии и политики компании, обнаружение проблем в кадровой работе,
анализ кадрового потенциала.
Условно можно выделить несколько этапов в формировании кадровой
политики.
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование основ и целей деятельности с
кадрами, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапами ее
развития.
Следует осуществить исследование корпоративной культуры, стратегии и
периода формирования компании, предсказать вероятные перемены,
детализировать образ ожидаемого работника, пути его развития и основы
работы с кадрами. К примеру, рационально изложить условия к работнику
компании, принципы его существования в компании, возможности роста,
условия к развитию конкретных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - создание программ, путей достижения
целей кадровой деятельности, конкретизированных с учетом обстоятельств
современных и вероятных перемен ситуаций.
Следует создать концепцию операций и мероприятий по достижению
целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в бумагах, формах, и
непременно с учетом как современного состояния, так и возможных перемен.
Значительный параметр, оказывающий воздействие на исследование подобных
программ, - понимание о приемлемых инструментах и методах влияния, их
согласование с ценностями компании.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – создание операций диагностики и
моделирования кадровой ситуации.
Следует отметить индикаторы состояния кадрового потенциала, создать
план регулярной диагностики и систему формирования определенных мер по
развитию и применению знаний, умений и навыков кадров. Целесообразны
оценка производительности кадровых программ и создание технологии их
оценки.
Для компаний, проводящих непрерывный мониторинг персонала,
34
большое число конкретных программ кадровой работы вводятся в общую
систему внутренне сопряженных задач, методов диагностики и влияния,
методов принятия и реализации решений.
В рамках такой мега-программы в компании могут быть выполнены не
только кадровые задачи, но и проработаны методы диагностики
управленческой ситуации, практически реализованы методы принятия и
осуществления управленческих решений. В этом случае можно говорить о
наличии кадровой политики как инструменте управления предприятием.
В создании кадровой стратегии можно выделить 4 ключевые фазы:
- хаотическое реагирование на непрерывные перемены во внешней
среде;
- стратегическое составление плана в узком смысле – предвидение
новых осложнений во внешних обстоятельствах работы компании и создание
предварительно стратегий ответных действий;
- руководство стратегическими возможностями - обнаружение
внутреннего потенциала компании для адаптации в стремительно меняющейся
среде;
- управление стратегическими вопросами в настоящем масштабе
времени - создание и осуществление регулярно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы формирования, а также степени планирования
можно отметить кадровые программы различного вида, направленные на
решение оперативных, тактических или стратегических проблем. В
зависимости от вида кадровой стратегии мероприятия будут обладать разным
характером.
В кадровых стратегиях открытого типа акцент устанавливается на
вовлечение специалистов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых
стратегиях закрытого типа - на интенсивную работу внутри компании, к
примеру, реализацию программ адаптации работников; культивирование
«философии фирмы»; создание нетрадиционных методов найма.
Бесспорно, сущность кадровых программ, представленных выше,