24
памятников, помощь малоимущим, больным и т. Д.). Пенсионное обеспечение
работников осуществляется в зависимости от стажа работы.
Основные особенности кадровой политики японских предприятий
реализуются по следующим направлениям:
14
1. Пожизненный найм, который применяется, однако, к некоторым
сотрудникам.
2. Система обучения и повышения квалификации. Каждый год компании
нанимают работников из колледжей и университетов. Руководство японских
компаний нисколько не смущается тем, что большинство молодых людей,
приходящих в компанию, не имеют квалификационного сертификата, поскольку
профессиональное обучение в компании является неотъемлемой частью
кадровой политики. Обучение в компании имеет ряд преимуществ: во-первых,
сотрудник приобретает именно ту квалификацию и те навыки, которые
требуются компании, а во-вторых, благодаря обучению в компании молодые
люди развивают уважительное отношение к работе.
Образование в Японии характеризуется: ориентацией на долгосрочное
развитие («программы развития карьеры»), интенсивностью, индивидуальным
подходом и развитой системой наставничества. Дальнейшее обучение,
приобретение новых знаний являются неотъемлемой частью трудовой жизни
японцев, в то время как самообразование широко развито. Никто не заставляет
японцев повышать свою квалификацию, они сами стремятся к этому, и
руководство поощряет такую активность персонала, выделяя средства на
приобретение учебной и специализированной литературы, на распространение
печатных материалов, оплату групповых занятий (целевая задача групп), потому
что с точки зрения пожизненного найма человеческие ресурсы являются
наиболее важной частью капитала компании.
3. Вознаграждение и продвижение по службе в зависимости от стажа
работы в компании и уровня квалификации.
14
Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа: www.hrm.ru
25
4. Коллективное принятие решений, коллективная ответственность,
отсутствие различий в ранге и классе - все члены коллектива - одна большая
«семья».
15
Преимущество японского менеджмента: «После приобретения одной из
телевизионных станций американской компании Motorola TV японской
компанией Matsushita на этом предприятии, практически без замены
производственной команды, усилиям японских менеджеров удалось сократить
гарантийный ремонтный фонд с 22 до 3,5 млн. долл. США, а также сократить
количество производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6,
сократить количество жалоб в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и
сократить текучесть кадров с 30 до 1% в год.
В Японии действует система «пожизненного найма». Это означает, что
работник всю жизнь работает в одной компании. Однако он начинает свою
карьеру снизу, постоянно продвигаясь по карьерной лестнице. Еще один
положительный момент заключается в том, что после окончания университета
сотрудник не теряет своих знаний, так как он будет применять их на практике.
Также со временем работодатель и подчиненный могут расторгнуть договор
«пожизненного найма» по любой причине. Тем не менее, это не рекомендуется
делать особенно для подчиненных, так как тогда будет очень трудно получить
новую работу.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что серьезный прогресс на
всех японских предприятиях во многом обеспечивается кадровой политикой.
Для японского сотрудника компания, в которой он работает, является его
компанией. Он будет связан с ней всю свою жизнь, будет ей посвящен, и
компания за это достойно вознаградит, и в соответствующем возрасте он
отправится на заслуженный отдых. Он будет участвовать в принятии решений в
своей компании, и пока он работает, вознаграждение за его работу всегда будет
его устраивать благодаря хорошо выстроенной системе управления на японских
15
Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа: www.hrm.ru
26
предприятиях. Сотрудники постоянно проходят обучение, повышают свою
квалификацию и профессионализм, осваивают все смежные специальности на
предприятии, могут решать многие производственные, технические и
управленческие задачи на предприятии.
Япония является крупнейшим в мире производителем автомобилей,
доминирует в производстве практически всех категорий полупроводниковых
цепей и признана самой конкурентоспособной страной в мире. Эти и другие
успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателем
которого были Мацусита, Исисака, Хонда, Морита, Ибука и другие.
Как японские, так и американские системы управления людскими
ресурсами гибко реагируют на изменение рыночного спроса на рабочую силу. С
одной стороны, временные работники менее защищены с социальной точки
зрения, не пользуются рядом преимуществ, но, с другой стороны, это позволяет
фирмам адаптироваться к рыночным колебаниям, избегать социальных и
психологических последствий увольнения, и сэкономить на льготных платежах.
Анализ зарубежного опыта показывает, что в культуру компаний входят:
система внутренних ценностей организации, ее имидж; философия компании, ее
жизненные принципы, этика, нормы и стандарты поведения, ритуалы, традиции
и другие формы участия; стиль управления; формы отношений между
работниками, как формальные, так и неформальные; социально-
психологический климат в коллективе; кадровая политика и стратегия
управления персоналом, социальные гарантии и стимулы. На основании анализа
автор пришел к выводу, что корпоративная культура и кадровая политика на
развитых иностранных предприятиях тесно взаимосвязана.
Говоря об опыте эффективной кадровой политики предприятия, нельзя
оставить без внимания отечественный опыт. В этой связи интересна организация
работы с персоналом
16
.
Анализ кадровой политики, реализуемой современным менеджментом
16
Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа: www.hrm.ru
27
Российские промышленные организации показали, что у него есть ряд
недостатков.
При подборе персонала существует противоречие между личностными
качествами большинства сотрудников с высокой квалификацией и
профессионализмом, а также ролью послушных исполнителей, которая
возлагается на него руководством предприятия, оставляя за собой право
внедрять инновации в деятельности. Это приводит к недовольству работников
тем, что они делают, и закладывает основу для будущих конфликтов.
Допускается еще один просчет в области оплаты труда и стимулирования
труда. Заработная плата должным образом не индивидуализирована, и ставка
чаще всего ставится на стабилизирующую функцию заработной платы, в то
время как статусные и стимулирующие функции остаются без должного
внимания. В результате работники исходят не из того, сколько они могут
заработать, а из того, сколько они хотят иметь, и с такой ориентацией увеличение
заработной платы не приводит к удовлетворению, а лишь приводит к
необоснованному увеличению требований о выплате заработной платы.
Наряду с недостаточной осведомленностью работников о том, почему
повышается заработная плата, какие действия поощряются (отсутствие
официальных, хорошо известных критериев для индивидуализации заработной
платы в рамках категории работы), вышеуказанный фактор создает
неудовлетворенность работников заработной платой, при довольно высокой
заработной плате. Работникам, ориентированным на заработную плату, дают
повод искать новые, более высокооплачиваемые рабочие места.
В свою очередь, недостаточная осведомленность персонала о причинах
того или иного действия руководства приводит к отсутствию общего понимания
целей их деятельности среди персонала предприятий, а также напряженности
между «старожилами». »И« новички », создает атмосферу недовольства
политикой управления.
17
17
Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа: www.hrm.ru
28
Ухудшение морально-психологического климата в коллективе,
неоправданные сбои в общении с коллегами также вызваны усталостью
работника, что является следствием плохой организации труда и недостаточно
высокого уровня его условий.
Отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности,
дублирование функций и подчиненности, чрезмерная перегрузка менеджеров,
отсутствие навыков делового общения являются причиной систематической
сверхурочной работы, создающей атмосферу суеты.
Негативным в политике управления предприятием является тот факт, что
рост профессионализма поощряется только в том случае, если он ведет к
увеличению доходов, тогда как для профессионального развития рост
профессионализма является одним из приоритетных факторов при выборе
работы.
Недостаточное внимание руководства к потребностям и проблемам своих
сотрудников, ставка на высокую оплату труда компенсирует низкую
организацию и условия труда, обуславливает высокую текучесть кадров, его
неудовлетворенность.
Формирование кадровой политики организации сильно отличается как в
России, так и за рубежом. Кадровая политика Японии ориентирована на
непрерывный прием на работу сотрудников, отсутствие конкуренции, их
нанимают сразу после выпуска.
И японский, и американский подходы гибко реагируют на изменение
рыночного спроса на рабочую силу. Рабочие гарантии менее защищены, чем
японцы. Что касается отечественного опыта, у него есть ряд недостатков,
которые необходимо исправить.
Изучив модели управления: американский, японский, мы видим,
насколько тесно особенности американского и японского менеджмента
пересекаются в российских традициях управления. Невозможно однозначно
определить, какая из классических систем управления имела и продолжает
оказывать наиболее значительное влияние на российскую модель.
29
Вывод по главе 1
Кадровая политика является основным направлением в работе с
персоналом, сводом основополагающих принципов, которые реализуются
кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика является
стратегической линией поведения при работе с персоналом. Кадровая политика
- это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива,
которая наилучшим образом способствовала бы объединению целей и
приоритетов предприятия и его работников.
Основным объектом кадровой политики предприятия является - персонал
(кадры). Персонал предприятия является основным (штатным) составом его
работников. Персонал - это главный и решающий фактор производства, первая
производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства
производства, постоянно совершенствуют их. Эффективность производства во
многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки
и деловых качеств.
Задача кадровой политики может быть решена различными способами, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк: Таким образом, под
политикой организации, как правило, мы подразумеваем систему правил, в
соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшим компонентом политики стратегически ориентированной
организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и
принципы, применяемые руководством в отношении людских ресурсов.
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и поддержания численности и качества персонала в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда.
Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности
предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
30
Глава 2. Практическое исследование кадровой политики
ТОО «ЕврАзияСнек»
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
ТОО «ЕврАзияСнек» представляет собой субъект малого
предпринимательства. Действует на основании законодательства Республики
Казахстан как предприниматель среднего бизнеса.
Предприятие приобретает права юридического лица с момента его
государственной регистрации. У товарищества имеется печать, самостоятельный
баланс, счета в банках, бланки с собственным наименованием. Товарищество,
для получения желаемых результатов своей работы вправе от своего имени
совершать заключение сделок, приобретать имущественные и неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Товарищество имеет право на создание на территории Республики
Казахстан и за рубежом филиалов и представительств, вступать в объединения с
прочими юридическими лицами, и вместе с тем, выступать в качестве
учредителя других юридических лиц.
Государство не отвечает по долгам товарищества. Товарищество не
обязано отвечать по обязательствам собственника, исключение составляют
случаи, которые предусмотрены действующим законодательством.
Товарищество несет ответственность по своим обязательствам всем своим
имуществом. Собственник товарищества не обязан отвечать по его
обязательствам и нести риск убытков, которые связаны с его деятельностью в
пределах уставного капитала.
Главной целью работы товарищества выступает получение дохода.
Для того чтобы достигнуть поставленных целей, товарищество
осуществляет виды деятельности, которые не запрещены законодательством. К
ним относятся:
31
- оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо
конкретизации;
- деятельность посреднического характера;
- коммерческая деятельность;
- торгово-закупочная деятельность;
- прочие виды деятельности, которые не запрещены действующим
законодательством Республики Казахстан.
Право заниматься лицензируемыми видами деятельности наступает с
момента получения лицензии в соответствии с Законом Республики Казахстан
«О разрешениях и уведомлениях»
18
.
Товарищество не вправе осуществлять деятельность в сфере игорного и
шоу-бизнеса, банковскую деятельность и деятельность на страховом рынке
(кроме деятельности страхового агента), а также организации, осуществляющие
профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг.
Финансовая и производственная деятельность ТОО «ЕврАзияСнек»
осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности,
самофинансирования и самоокупаемости.
Вся предоставляемая Учредителем сотрудникам Товарищества
техническая, финансовая и коммерческая и иная информация, связанная с
созданием и хозяйственной деятельностью Товарищества, считается
конфиденциальной.
Сотрудники предприятия - профессионалы большого класса, имеющие
высшее образование и опыт работы в данной сфере занятии. Они всегда
отзывчивы в выборе товара.
При существующем в выставочном зале выборе телекоммуникационного
и сетевого оборудования, систем пожарной и охранной сигнализации;
электротехнического оборудования и систем автоматики, и разнообразии
18
Закон Республики Казахстан «О разрешениях и уведомлениях» № 202-V от 16 мая 2014 года (в ред. от
09.01.2018 г.) – Астана: СПС Юрист, 2018.
32
товаров, поступающих новинок им не составит труда удовлетворить пожелания
клиента.
Организационная структура ТОО «ЕврАзияСнек» представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура ТОО «ЕврАзияСнек»
Анализируя данную структуру, можно сказать, что она является линейно –
функциональной.
Преимуществом данной структуры правления является то, что в
управлении предприятием стоит один руководитель, придерживаются принципы
единоначалия и иерархичности.
Недочётом представленной структуры является нарушение коммуникаций
и нечеткое разделение обязанностей между функциональными руководителями,
часто происходит перегруженность начальника так, как все управленческие
решения принимаются при его участии.
Финансовая и производственная деятельность ТОО «ЕврАзияСнек»
осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности,
Директор
Руководитель
отдела кадров
Юрист
Менеджеры по
продажам
Менеджеры
выставочного зала
Гл.Бухгалтер
Товароведы
Старшие продавцы
Отдел кадров
33
самофинансирования и самоокупаемости. Вся предоставляемая Учредителем
сотрудникам информация, связанная с созданием и хозяйственной
деятельностью Товарищества, считается конфиденциальной. Анализ
финансовых показателей ТОО «ЕврАзияСнэк» представлен в таблице 3
Таблица 3
Анализ финансовых показателей ТОО «ЕврАзияСнек»
Показатели
2016г
2017г
2018г
Отклонение
2018/2016
тыс.
тенге
тыс.
тенге
тыс.
тенге
абс.измене
ния
%
Выручка от реализ.
продукции
460926,0
176114,1
548427
87501
18,9
Себестоимость
продукции
388039,7
158992,6
482825
94795,3
24,4
Прибыль от реализ.
продукции
(валовый доход)
72893,3
17121,5
65602
-7291,3
10
Доход от основной
деятельности
-31787,3
-82637,9
16884
-14903,3
46,8
Доход (убыток) от
не основной
деятельности
-50352,4
-44181,9
2034
-48318,4
95,9
Доход (убыток) от
обычной
деятельности до
налогообложения
-82139,7
-70140,4
18918
-63021,7
76,9
Доход (убыток) от
обычной
деятельности после
налогообложения
-84086,5
-74092,9
15946
-68140,5
82,9
Чистый доход
(убыток)
-84086,5
-74092,9
19946
-64140,5
76,2
Данные таблицы 3 показывают, что за 3 года работы предприятия выручка
от реализации продукции в 2018 году увеличилась на 87 501 тыс. тенге по
сравнению с 2016 годом и составила 548 427 тыс. тенге. Это повлияло на рост
прибыли. Если в 2016 году ТОО «ЕврАзияСнек» было убыточным, убыток
составил 84086,5 тыс. тенге, то в 2018 году компания получила прибыль в
размере 19946 тыс. тенге. Рост уровня себестоимости увеличился на 24,4% в 2018
году по сравнению с 2016 годом.