24
персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
− поскольку формирование квалифицированной рабочей силы
связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика
должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных
финансовых возможностей;
− кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своим работникам.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может
быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень
гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе,
приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на
учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким
социальным издержкам для него это может привести.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства.
1.3. Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики
В условиях сформировавшегося в российской экономике кризиса, при
существовании различных форм собственности, возникновении конкуренции
без правильной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов
развития не обойтись. Предприятие заинтересовано в изучении спроса и
предложения квалифицированной рабочей силы. Необходимо вести поиск
новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые
ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и
динамичные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за
ценных сотрудников важное значение приобретают профессионализм,
интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские
способности работников.
25
В настоящее время наиболее наглядно проявляются проблемы
управления персоналом. В связи с этим актуализируется возможность
изучения и использования зарубежного опыта. На западе теория и практика
обобщаются в следующие направления:
1. Направление, нацеленное на анализ и проведение расчетов. Данное
направление активно использует количественные методы управления
организации для получения прибыли. Кроме того, данная школа
использовала современные технологии, включая ЭВМ.
2. Направление, ориентированное на человеческий ресурс и трудовую
деятельность сотрудников, позволяющую достичь желаемых результатов
деятельности организации. Данный подход ориентирован на поведение
людей в организации и выявление условий наиболее эффективной работы
сотрудников, через мотивацию.
Получение наилучшего эффекта, несомненно, становится возможным
благодаря сочетанию разработок обеих школ. Таким образом, высокая
результативность деятельности организаций становится возможной при
труде мотивированного персонала, и достаточной оснащенности рабочего
места.
Для формирования и успешной реализации кадровой политики
организации, целесообразно, используя анализ и синтез отечественных и
зарубежных разработок, сформулировать ряд направлений
совершенствования
11
.
Наиболее острой проблемой является ограниченность ресурсов и рост
эффективности их использования. Акцент в современной модели
менеджмента делается именно на персонал.
Изучение зарубежного опыта формирования кадровой политики
позволяет подразделить 3 подхода к ее формулированию. Среди наиболее
принципиально отличающихся подходов выделим американскую и японскую
11
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.
ГроссМедиа, 2017. – С. 93.
26
модели (рисунок 4).
Рисунок 4 - Характерные черты национальных моделей кадровой
политики
В настоящее время существует значительное количество научных
работ по вопросам экономического развития территориальных образований,
однако есть настоятельная потребность в формировании системного подхода
к разработке рекомендаций по управлению устойчивым развитием региона
на основе комплексного изучения организационно-экономических аспектов
состояния региона в целях обеспечения устойчивого развития, что
обусловливает продолжение дальнейших научных исследований.
Американская:
− конкуренция и поощрения
индивидуализма работников;
− четкая ориентация на прибыль
компании и зависимость от нее личного
дохода;
− четкая постановка целей и задач;
− высокая оплата труда, поощрение
потребительских ценностей;
− высокий уровень демократии;
− социальные гарантии
Английская:
− традиционные ценности нации;
− уважением личности работника;
− искренняя доброжелательность;
− мотивация работников и
поощрение достижений;
− обеспечение высокого качества
работ и услуг;
− системное повышение
квалификации;
− гарантии достойного заработка
Японская:
− традиции уважения к старшему
коллективизм, всеобщее согласие,
вежливости;
− преобладание теории
человеческих отношений, преданность
идеалам фирмы;
− пожизненный найм в крупных
компаниях;
− постоянная ротация персонала;
− условия для эффективного труда
Российская:
− зависимость версий философии от
формы собственности, региональных и
отраслевых (крупные организации;
− четкая дисциплина, коллективизм,
повышение уровня жизни работников,
сохранение социальных благ и гарантий;
− отсутствии четкой философии и не
всегда гуманное отношение к персоналу,
минимальная демократизация управления
(малые предприятия)
Философия управления персоналом организации
27
Построение национальной модели кадровой политики основано на
концептуальных различиях всей системы менеджмента. Американская
модель во многом схожа с западноевропейской и связана с индивидуальным
подходом в управлении, то есть результативность деятельности организации
постигается за счет разрозненного личного вклада каждого сотрудника и
острой конкуренции среди персонала. Японская модель основана на
преобладании важнейшего ресурса среди материальных факторов
производства, а именно человеческом ресурсе и коллективности отношений.
В национальной модели американской кадровой политики ярко
демонстрируется разграничение между администрацией компании и
исполнителями. Само содержание деятельности кадровых структур в
американских компаниях значительно различается даже по распределению
фонда времени между основными управленческими функциями: обеспечение
организации сотрудниками с требуемыми высокими профессионально-
квалификационными характеристиками, развитие кадров в процессе
трудовой деятельности, поддержание и стабилизация.
Основные методы отбора персонала в американских основываются на
активных способах поиска и найма сотрудников при наличии жестких
требований к соискателям и процедуре отбора. Примечательно, что в
американской модели отбора сотрудников принимают участие не только
работники кадровых служб, но и линейные руководители, имеющие
решающее слово при установлении требований к должности и выборе
сотрудника.
В американской кадровой политике при приеме на работу в качестве
критерия, основное внимание уделяется специализированным зданиям и
профессиональным навыкам. При подборе персонала учитывается наличие
образования, практического опыта работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе.
Западноевропейская система кадровой политики в своей организации
направлена:
28
− на поддержку стратегии работы с кадрами, адаптированной к
экономическим и социальным явлениям, которые происходят в данных
государствах (в том числе интеграционным в рамках ЕС);
− обеспечение качественных форм оценки и измерения услуг;
− обеспечение рационального и эффективного управления
человеческим фактором;
− детализацию деятельности сотрудников по вопросам
удовлетворения общественных нужд.
Концептуальную основу кадровой работы в зарубежных странах
составляют положения, которые предусматривают разработку деятельности
кадров, стратегию руководства кадрами, точную методичку на базе
законодательства и учет национальной специфики.
Важнейшим элементом кадровой политики немецких компаний
является система подготовки и повышения квалификации всех категорий
персонала. Это обусловлено концептуальной основой прямой взаимосвязи
между производством продукции высокого качества и уровнем подготовки
персонала. В связи с этим. Персонал немецких фирм постоянно повышает
свою квалификацию, в том числе в свободной от основной работы время.
Стремление персонажа повышать квалификационный уровень
обусловлено высокими требованиями к персоналу и значительным уровнем
безработицы в стране.
Кадровая политика японских фирм раскрываемся через следующие
особенности.
Реализация системы «пожизненного найма». Однако данная система
охватывает не всех работников.
Постоянная подготовка и повышение квалификации сотрудников.
Примечательно, что руководители японских компаний охотно
трудоустраивают молодежь, имеющую только теоретическое образование без
подтверждения квалификации. Японская модель основывается на мнении,
что качественное образование и получение квалификации возможно только
29
на рабочем месте
12
. Обучение непосредственно в организации имеет ряд
значительных преимуществ:
− сотрудник получает квалификацию и навыки, которые
действительно требуются фирме;
− обучение на рабочем месте формирует у молодых сотрудников
уважительное отношение к труду.
Японская система обучения нацелена на долгосрочное развитие
(«программы развития карьеры»), высокую интенсивность, использование
индивидуального подхода к каждому сотруднику и активное применение
наставничества. Кроме того, сами сотрудники крайне заинтересованы в
постоянном повышении квалификации, в том числе самообразованием.
Руководство поощряет данное стремление путем предоставления
специальной литературы, организацией учебы в малых группах. Высокая
квалификация является залогом адекватной оплаты труда.
Карьера напрямую зависят от стажа работы в компании.
Наличие коллективной ответственности при принятии решений, слабые
отличия между уровнями управления.
Японская и американская модели кадровой политики являются
гибкими, то есть быстро реагируют на изменение рыночного спроса на труд.
Опыт иностранных компаний в вопросах формирования и реализации
кадровой политики подтверждает активное применение корпоративной
культуры, включающей в себя:
− образ, имидж компании и се систему внутренних ценностей;
− философию фирмы (принципы деятельности. этика отношений,
нормы поведения сотрудников, традиции);
− применимый в организации стиль управления руководством;
− формальные и неформальные взаимосвязи между сотрудниками;
− социально-психологический климат в коллективе;
− наличие социальных гарантий.
12
Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2017. - С. 107.
30
Все отличительные характеристики представлены в таблице 3.
Таблица 3
Японская, американская, российская модели формирования
кадровой политики
Критерии
кадровой
политики
Японская
модель
Американская
модель
Российская
модель
Основной
фактор
организации
Гармония
Эффективность
Эффективность
Отношение к
выполняемым
обязанностям
Выполнение
обязанностей
Реализация
заданий
Реализация
заданий
Конкуренция
между
сотрудниками
Практически
отсутствует
Очень сильная
Ограниченная
Гарантии для
каждого
сотрудника
Высокие,
предполагающие
реализацию
системы
«пожизненного
найма»
Низкие
Низкие
Вектор
принятия
решений
Сверху вверх
Сверху вниз
Сверху вниз
Делегирование
полномочий
Ограничено.
Проявляется в
редких ситуациях
Часто
Ограничено,
проявляется в
редких случаях
Отношение с
подчиненными
Скорее семейные
Формальные
Смешанные
Метод найма
После окончания
учебы
По личным,
деловым и
профессиональным
качествам
«По знакомству»
или по деловым
критериям
Оплата труда
Зависит от стажа
работы в
компании
В зависимости от
результатов
Смешанный тип
Итак, использование зарубежного опыта с учетом национальных
особенностей, традиций и культуры становится главным направлением
совершенствования кадровой политики организаций.
Выводы по главе
Таким образом, подводя итоги первой главы необходимо отметить, что
кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с
кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только
экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
31
действующего законодательства.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия
труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую
степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой
политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой
работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп
трудового коллектива.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет
сформировать главные цели системы управления человеческими ресурсами:
обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями
формируется система управления персоналом организации. В качестве базы
для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы,
разработанные наукой и апробированные практикой.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В
ЗАО «РУССКАЯ МЕДНАЯ КОМПАНИЯ»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика
организации
ЗАО «РМК» – истинно русская компания, символ новой России. Цель
компании – стать наиболее эффективной и инновационной компанией по
производству меди в мире.
Деятельность компании включает добычу, переработку и производство
меди в виде медных катодов и медной катанки, а также медного концентрата.
Помимо этого, в качестве побочного продукта производится цинковый
концентрат, аффинированные золото и серебро.
Используя передовые технологии, каждый день компания работает над
улучшением качества готовой продукции и обеспечением экологической
безопасности наших производств. С момента основания руководители
придерживаются четких принципов, благодаря которым заработали
репутацию компании, принимающей смелые решения, четко выполняющей
свои обязательства и использующей в своей работе новейшие технологии. С
бизнес-партнерами компанию связывают долгосрочные отношения,
проверенные десятилетиями сотрудничества. В регионах присутствия
предприятия холдинга играют значительную роль в экономической и
социальной жизни, большинство из них являются бюджет образующими
организациями.
Динамика объема добычи меди ЗАО «РМК» за 2017-2019 гг.,
представлена на рисунке 5.
Из структуры актива видно, что большую его часть занимают
внеоборотные активы 77,2%. В структуре оборотных активов наибольший
удельный вес занимают финансовые вложения – 56,8%.
33
Рисунок 5 - Динамика объема добычи меди ЗАО «РМК» за 2017-
2019 гг., млн. тонн.
Динамика роста активов представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Динамика активов ЗАО «РМК» с 2017 по 2019 год,
млн. руб.
Для определения типа финансовой устойчивости ЗАО «РМК» были
рассчитаны абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия
(табл. 4).
Из полученных данных видно, что предприятие имеет абсолютную
финансовую устойчивость.