24
менеджеров, чем в бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители
фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как
"все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на
эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже
планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали
автоматизировать производство и добиваться целей максимально
эффективным способом.
MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов,
моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению
показателей экономической деятельности предприятия, входящего в
корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов,
например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II
Standard System содержит описание 16 групп функций системы [11]:
1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и
производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных
потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного
цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных
мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов
распределения).
25
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль
производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и
непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются,
постепенно охватывая все больше функций.
Задачей информационных систем класса MRP II является
оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в
том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система
класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов,
реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы,
производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за
выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.
Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два
уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное
обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять
определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).
Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми
материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри
самого предприятия корпорации, так и в цепи Поставщики –
Производители – Потребители.
Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как
средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня
клиенты развивают производственные планы на основе относительно
статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на
нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в
системах планирования и управления.
MRP II постепенно превращается в средство планирования в
26
реальном времени. Производители не могут более оперировать "в
вакууме", они должны видеть картину в целом. Современные концепции
должны помочь им прошагать от принципа "получить заказ и быстро
выполнить" к интегрированным потокам информации, которые связывают
воедино клиентов, процесс производства и поставщиков [16].
В основу MRP II положена иерархия планов (рис. 2). Планы нижних
уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего
уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или
какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того,
эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов
нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего
уровня.
Рис. 2 Иерархия планов
Стратегическое
планирование
Бизнес-планирование
Планирование по
номенклатурным группам
Планирование ресурсов
Общее планирование
мощностей
Главный план – график
производства
Планирование потребностей в
материалах и мощностях
Выполнение планов по
материалам
Выполнение планов по
мощностям
Реально?
Нет
Да
27
Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы
высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно
проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном
уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.
Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего
не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени.
Планирование потребностей в материалах и мощностях (Capacity
Resources Planning – CRP) – это планирование среднего уровня, которое
использует данные запланированных MRP заказов и заказов на
производство для определения необходимого объема рабочего времени
(как по трудовым, так и по техническим ресурсам).
Планирование ресурсов и общее планирование мощностей – это
планирование высшего уровня, используемое для планирования таких
ресурсов, как физическое оборудование. CRP является более
детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается
на основе технологического маршрута изготовления продукта, который
определяет, каким именно образом производится данный вид продукта.
Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор
шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для
изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то
рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек
и/или оборудования.
Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к
потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному
каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет
собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то
подразделениями компании заказчика, между этими подразделениями и
клиентами или между различными подразделениями одной компании.
Планирование потребностей в распределении (Distribution Requirements
28
Planning – DRP) координирует спрос, предложение и ресурсы между
подразделениями одной или нескольких компаний.
Таким образом, на основании исследования зарубежного опыта
можно сделать следующие выводы:
1. Наиболее прогрессивной в настоящее время системой
оперативного управления, позволяющей решать задачи в режиме
реального времени, является система планирования производственных
ресурсов.
2. При создании экономического механизма оперативного
управления текущими активами корпорации необходимо использовать
иерархию планов, позволяющую разграничить задачи для всех участников
корпорации.
3. Планирование потребностей в материалах и мощностях должно
производиться с учетом имеющихся ресурсов у всех участников
корпорации.
4. Корпорация должна реализовывать экономический механизм
оперативного управления в соответствии со своими стратегическими
задачами.
Подытоживая проведенные исследования, попытаемся теперь учесть
особенности российской действительности. Рассмотрим наиболее
распространенные типы корпораций в России, а также попытаемся
сформулировать концепцию эффективного внедрения экономического
механизма оперативного управления текущими активами корпорации.
29
2. Финансовый анализ ГК «Росавтодор»
2.1. Краткая характеристика деятельности
Автодор, Государственная компания, управляющая крупными
инфраструктурными проектами создания, развития и эксплуатации сети
скоростных автомагистралей, обеспечивающая экономическое, социальное
и территориальное развитие регионов страны.
Компания создает новые современные автомагистрали, обеспечивая
пользователям наших дорог возможность безопасного, быстрого и
комфортного передвижения, предоставляя высокий уровень сервисных
услуг на всем протяжении пути
Компания осуществляет деятельность, привлекая внебюджетные
инвестиции для реализации масштабных долгосрочных общественно-
значимых инфраструктурных проектов, обеспечивая эффективность и
прозрачность их управления
Компания предлагает государству и рынку лучшие инвестиционные
проекты в транспортной отрасли, используя уникальный опыт и
репутацию лидера в государственно-частном партнерстве, высокий
уровень компетенций нашей команды, особенности правового
регулирования компании, умение управлять процессами реализации
масштабных проектов, способность эффективно реагировать на внешние
вызовы, значительные финансовые ресурсы и способность привлекать
внебюджетные источники финансирования
Государственная компания «Автодор» - глобальный
инфраструктурный инвестиционный холдинг, активно развивающий и
эксплуатирующий автомагистрали, скоростные автомобильные дороги и
придорожную инфраструктуру за счет применения широкого спектра
механизмов государственно-частного партнерства; повышающий качество
и комфорт дорог для пользователей и снижающий стоимость их
30
строительства и эксплуатации.
На рисунке 3 представлена структура компании. Организационная
структура компании является линейно – функциональной.
Рис.3 Организационно-экономическая структура компании
Данная схема управления компании включает линейные
подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а
также функциональные обслуживающие подразделения.
Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне,
подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать
решения, а также информируют его.
2.2. Финансовый анализ корпорации
При генерации этого отчета используется баланс (отчет о
финансовом положении), отчет о финансовых результатах (отчет о
прибылях и убытках), прочие элементы отчетности Компании
«Росавтодор». Экономические данные, финансовые индикаторы и прочая
информация используются для формирования взвешенных выводов о
31
финансовом положении и эффективности функционирования организации.
В отчете использованы данные за 2016–2018 гг.
Таблица 1
Динамика технико-экономических показателей Компании
«Росавтодор»
Показатели
Год
Абсолютный
прирост
(отклонение),+,–
Относительный
прирост (отклонение),
%
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Выручка
383
109
494
4 892
934
388
6 969
248
044
4 509
824 894
2 076
313
656
1
177,16
42,43
1
719,13
Себестоимость
284
677
015
3 459
587
329
4 815
224
782
3 174
910 314
1 355
637
453
1
115,27
39,18
1
591,47
Валовая прибыль (убыток)
98
432
479
1 433
347
059
2 154
023
262
1 334
914 580
720
676
203
1
356,17
50,28
2
088,33
Рентабельность продукции,
%
34,58
41,43
44,73
6,85
10,16
19,82
7,97
29,37
Рентабельность продаж, %
25,69
29,29
30,91
3,6
5,21
14,02
5,51
20,3
Затраты на рубль продаж
0,74
0,71
0,69
-0,04
-0,05
-4,85
-2,28
-7,02
Фондоотдача
-
4,36
5,68
-
-
-
-
-
Фондоемкость
-
0,23
0,18
-
-
-
-
-
Сумма выручки Компании «Росавтодор» равна 383 109 494 тыс.
руб. в 2016 г. О способности предприятия эффективно действовать на
открытом рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях
постоянной конкуренции свидетельствует прирост показателя на 1
719,13%. Как результат, в 2018 г. сумма выручки составила уже 6 969 248
044 тыс. руб.. Повышение дохода Компании «Росавтодор» обеспечивает
приток необходимых денежных ресурсов для покрытия расходов.
Наблюдается повышение эффективности процесса управления расходами в
рамках текущей деятельности, ведь показатель себестоимости продукции,
товаров и услуг Компании «Росавтодор» увеличился на 1 691,47% за 2016
– 2018 гг., в то время как выручка демонстрирует прирост на уровне 1
819,13%.
32
На конец 2018 г. сумма валовой прибыли (убытка) Компании
«Росавтодор» равно 2 154 023 262 тыс. руб. против 98 432 479 в 2016 г.
Факт положительного значения показателя на конец периода говорит о
способности создавать добавленную стоимость в рамках своей ежедневной
текущей деятельности. Как результат, у предприятия остаются средства
для обеспечения коммерческих расходов, обслуживания долгов и т. п.
Тот факт, что в 2018 г. ГК Росавтодор на каждый рубль продаж
заработало 0,3091 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном
управлении операционными расходами. Прирост операционной маржи на
5,21% в 2016-2018 гг. говорит об активных действиях менеджмента
компании по поиску возможностей и разработке мероприятий сокращения
расходов в рамках операционной деятельности.
Фондоотдача Компании «Росавтодор» повышается на 1,32, что
говорит о повышении уровня загруженности основных средств. На конец
периода исследования каждый вложенный в основные средства рубль
позволил произвести и реализовать 5,68 рублей товаров и услуг.
Таблица 2
Динамика активов Компании «Росавтодор», тыс. руб.
Элемент активов
Год
Абсолютный
прирост
(отклонение),+,–
Относительный
прирост (отклонение),
%
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Нематериальные активы
23
214
357
23
468
759
44
599
532
254 402
21 130
773
1,1
90,04
92,12
Результаты исследований и
разработок
3
344
717
4
890
365
6
728
123
1 545
648
1 837
758
46,21
37,58
101,16
Нематериальные поисковые
активы
78
528
809
111
303
011
99
214
115
32 774
202
-12
088
896
41,74
-10,86
26,34
Материальные поисковые
активы
11
326
829
26
179
268
20
222
627
14 852
439
-5 956
641
131,13
-22,75
78,54
Основные средства
1
058
799
579
1
186
529
970
1
269
210
761
127 730
391
82 680
791
12,06
6,97
19,87
Долгосрочные финансовые
5
6
6
541 730
125
9,86
2,08
12,15
33
вложения
492
046
642
033
776
788
159
574
705
146
797
917
Отложенные налоговые
активы
68
252
970
95
062
970
94
841
893
26 810
000
-221
077
39,28
-0,23
38,96
Прочие внеоборотные активы
33
202
633
32
318
324
31
951
119
-884
309
-367
205
-2,66
-1,14
-3,77
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
ВСЕГО
6
768
716
536
7
513
529
455
7
726
342
875
744 812
919
212
813
420
11
2,83
14,15
Запасы
113
017
735
142
388
555
151
426
199
29 370
820
9 037
644
25,99
6,35
33,98
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным
ценностям
57
272
596
72
598
729
72
718
694
15 326
133
119
965
26,76
0,17
26,97
Дебиторская задолженность
1
523
299
152
2
531
306
562
2
653
803
215
1 008
007 410
122
496
653
66,17
4,84
74,21
Краткосрочные финансовые
вложения
899
267
309
728
055
665
1
100
833
573
-171
211 644
372
777
908
-19,04
51,2
22,41
Денежные средства и
денежные эквиваленты
584
223
460
116
638
660
598
541
224
-467
584 800
481
902
564
-80,04
413,16
2,45
Прочие оборотные активы
7
604
682
8
400
746
5
052
039
796 064
-3 348
707
10,47
-39,86
-33,57
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
ВСЕГО
3
184
684
934
3
599
388
917
4
582
374
944
414 703
983
982
986
027
13,02
27,31
43,89
Баланс
10
203
779
709
11
240
593
758
12
390
722
356
1 036
814 049
1 150
128
598
10,16
10,23
21,43
Стоимость активов Компании «Росавтодор» в 2018 г. составила 12
308 717 819 тыс. руб. против 9 953 401 470 тыс. руб. в 2016 г. Факторами
роста показателя на 23,66% за исследуемый период является увеличение
как оборотных активов, так и внеоборотных.
Рассматривая отдельные элементы активов Компании
«Росавтодор», в качестве факторов роста общей суммы активов в течение
2016-2018 гг. следует выделить: