25
Система мотивации персонала Японии заставляет переосмыслить роль
человека в организации, так как она возникла в ответ на динамично
развивающееся общество в целом и под воздействием тех или иных
нормативных документов. Результаты внедрения вышеуказанных принципов
мотивации связаны с созданием максимально комфортных условия работы
сотрудников и повышении роли руководителя организации.
Точная дата создания системы мотивации Японии точно неизвестна.
Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего
движения в конце эры Тайсё (1912-1926 гг.), другие настаивают на том, что она
сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой
Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за
промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри
страны. В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению,
что окончательно практика «пожизненного» найма и принцип старшинства
получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия,
непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов
развития [7, с.165].
Ученые различных стран признают, что главными преимуществами
японских компаний являются системы и методы управления персоналом, в
реализованном на практике понимании особой важности для успешной
деятельности фирм их человеческих ресурсов. Также стоит отметить и
менталитет японцев, который является также необходимым при внедрении
любой системы мотивации. В Японии нет кричащего различия между богатыми
и бедными, интеллектуалами и так называемыми простыми людьми. Общество
там гомогенно, чем то, к которому привыкли мы, в нем нет таких острых
социальных конфликтов.
Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех
действий на японском предприятии. На японских предприятиях создаются
рабочие группы оптимальной численностью от четырех до двадцати человек.
При указанном количестве членов группы обеспечивается тесная контактность
26
участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.
Соревновательный характер и дух соперничества поощряется только между
различными группами, но ни в коем случае не внутри группы.
Внутригрупповое соперничество вносит разлад, порождает
индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. Жители
Японии полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и
укрепляются внутригрупповые и личностные качества, а главное солидарность
группы [10, с.186].
На японских предприятиях важную роль играет потребность в
причастности, а именно методы, поддерживающие удовлетворение этой
потребности больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию
к труду. Применяются такие методы как регулярная зарядка всем коллективом,
пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации, которые в
совокупности вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А
дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа [16,
с.462].
Система «пожизненного» найма в Японии логичнее было бы назвать
долгосрочной, так как работники покидают компанию по достижении ими
пенсионного возраста. Данная форма трудовых отношений не оформляется
документально, это своего рода «устная, негласная договоренность», выгодная
всем участникам трудовых отношений. По мнению японских работодателей,
данная система управления персоналом является ограничителем, не
позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы, так как
расходы на заработную плату в Японии очень высоки. Принятие этой системы
было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода
на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в
соответствии со сроком службы[10, с.186]..
Японская система мотивации основывается на качестве выпускаемой
продукции: каждый японский рабочий убежден, что он является важным и
необходимым лицом в своей компании и ответственен за его судьбу. В
27
японских компаниях, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее
должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские
корпорации проще решают вопрос найма сотрудника: при приеме на работу
они гарантируют своим служащим работу и систему вознаграждений, которая
основана на продолжительности трудового стажа. Чем продолжительней
сотрудник работает на предприятии, тем выше его вознаграждения. Также
стоит отметить, что японские рабочие даже пренебрегают своим отпуском ради
производственного процесса. Это связано с тем, что если японский служащий
считает, что компания нуждается в его труде, то он сокращает время своего
отпуска [7, с.165].
В Соединенных Штатах Америки система мотивации персонала
подразумевает, что конкретный размер вознаграждения работника зависит
прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования
в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- дифференциацию индивидуальной оплаты на основе периодической
аттестации в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых
достижений, личных и деловых качеств (на предприятиях США аттестации
проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90%
работников).
Цель стимулирования работников компаний США - ориентация не
только на текущие результаты, но и на долговременную перспективу.
Например, в крупных компаниях действует система опционов, которая
предусматривает предоставление в качестве поощрения права на приобретение
в будущем определенного количества акций компании по действующей на
момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для
стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за
долговременные результаты [16, с.462].
Система оплаты труда в США является гибкой в направлении
увеличении фиксированной части заработной платы, при наличии часть
28
заработной платы напрямую зависящей от результатов деятельности
конкретного работника. Необходимо отметить, что фиксированная часть
заработной платы работников компаний США не может уменьшена.
К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят:
премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на
пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового
оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу
работникам акций компаний.
В американских корпорациях обычно действуют две основные
программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в
виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение
работников предприятия к более усердному труду в интересах компании
включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности
право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в
отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они
рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за
услуги, оказанные компании в течение года.
В части материального вознаграждения американские компании прежде
всего уделяют внимание окладу и в целом общему «комплексу» выплат
сотрудникам. В компаниях США обычно устанавливается жалованье
менеджерам низшего звена на уровне окладов, типичных для соответствующих
должностей в других компаниях. Оплата менеджеров высшего звена напрямую
зависит от объемов, качества и результатов труда и назначается индивидуально.
В США существует практический опыт повышения заработной платы не от
результатов произведённых товаров и оказываемых услуг, а от повышения
квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система
«оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а
также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой
специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при
29
обязательном использовании в своей работе приобретенных новых знаний [21,
с. 410].
При определении итогов работы американские корпорации обычно
применяют комплекс систем оценок, в котором возможно отследить
взаимосвязи качеств работника с конечным достигнутым результатом. В
частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания
деятельности работников, занятых в сфере управления.
В последние годы в США, а также во Франции и многих других странах
получила широкое распространение индивидуализация заработной платы,
основанная на оценке заслуг. Вышеуказанная система позволяет учитывать
природные способности, стаж, целевые установки, мотивы и стремления
работника. Таким образом, работники, имеющие одинаковую квалификацию и
занимающие одну должность, могут добиться различных результатов в работе
и получить за это соответствующую оплату. Это достигается с помощью
дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной. Это связано с
тем, что она направлена на использование внешних ограниченных ресурсов.
Например, денег, льгот, благ и т.д. Однако японский метод мотивации
персонала определяется использованием внутренних неограниченных ресурсов.
К таким ресурсам относятся: индивидуальные таланты и способности,
потребности, технический и научный прогресс.
Стоит отметить, что в Японии и США применяют различные стили
управления персоналом. В большинстве американских компаний делают акцент
на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу,
сокращение, увольнение и другие методы. В Японии, наоборот, на внутреннюю
сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей
работника с целями компании. Поэтому мотивация в Америке в большей
степени реализуется через внешнее воздействие и влияние. В Японии,
напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его
потребностями [21, с. 410]..
30
Например, в США стимулирование труда участием в управлении
является одним из основных аспектов. Ведь данная программа способствует
повышению трудовых показателей персонала организации. Например, многие
американские организации зачастую применяют делегирование полномочий.
Делегирование полномочий - когда часть обязанностей, ответственности и
полномочий по принятию решений переходит работнику, который хорошо себя
зарекомендовал и заслужил доверие.
В США существует самая разветвленная система стимулирования труда
персонала. В нее входят все возможные программы по повышению мотивации
труда на предприятиях. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с
персоналом на предприятиях. Отдача от капитала предсказуема, а от труда -
нет, именно труд может стать для любого предприятия практически
неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на
этом предприятии [22, с.112].
В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет
собой активное вовлечение работников в различные производственные
движения. Японцы выступают за повышение производительности труда, за
работу без брака, за преобладание контроля над качеством продукции. Однако
стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии
развито достаточно слабо. Это связано с тем, что в Японии используются
несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий. Поэтому для
японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их
цель - удерживать высокий уровень мотивации труда.
Стоит отметить, что западноевропейские системы мотивации персонала
имеют огромную схожесть с американскими принципами управления, однако
имеют и различия. Например, для западноевропейских стран характерно еще
больше влияние сотрудников предприятия на его управление [22, с.112]..
В Великобритании существует своя особенность мотивации
сотрудников организации. Она заключается в том, что в таких организациях
развиты партнерские отношения между предпринимателями и наемными
31
рабочими. К сожалению, в Российской Федерации очень сложно представить
такую модель мотивации персонала в организации. Однако практика
показывает, что партнерские отношения крайне необходимы. Они снимают
напряжение внутри самого коллектива и поощряют идеи рабочих в области
управления предприятием. Например, формирование партнерских отношений в
Великобритании является формирование на предприятиях Консультационных
комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных
планов [12, с.240]..
Таким образом, зарубежный опыт мотивации персонала показывает, что
принятые методы мотивации способствует повышению заинтересованности в
трудовой деятельности, развитию трудовой активности, и, в конечном итоге,
улучшению результатов производства.
32
Глава 2. Система материальной мотивации работников БУ
«Междуреченский агропромышленный колледж»
2.1 Характеристика БУ «Междуреченский агропромышленный колледж»
Бюджетное учреждение профессионального образования
«Междуреченский аграрный колледж» было создано на базе Государственного
учреждения начального профессионального образования Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры «Междуреченское профессиональное училище -
16». В 2014 году «Междуреченский аграрный колледж» был переименован в
бюджетное учреждение профессионального образования Ханты-Мансийского
автономного округа - Югры «Междуреченский агропромышленный колледж».
Учредителем колледжа является Ханты-Мансийский автономный округ - Югра,
колледж находится в ведении Департамента образования и молодежной
политики ХМАО - Югры.
Бюджетное учреждение профессионального образования Ханты-
Мансийского автономного округа - Югры «Междуреченский
агропромышленный колледж» (далее - БУ «Междуреченский
агропромышленный колледж») - это многопрофильное, многоуровневое
современное образовательное учреждение системы среднего
профессионального образования, соответствующее перспективным
потребностям экономики ХМАО-Югры, Кондинского района.
БУ «Междуреченский агропромышленный колледж» (далее - Колледж)
учитывает потребности рынка труда автономного округа, муниципальных
образований в квалифицированных кадрах, выбирая основными направлениями
подготовки профессии и специальности, востребованные на селе. Этому
способствует и природно-климатические условия Кондинского района, в
котором сосредоточено 60% посевных площадей Ханты-Мансийского
автономного округа-Югры.
33
Колледж в соответствии с Уставом осуществляет следующие основные
виды деятельности:
- реализацию образовательных программ среднего профессионального
образования: программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих,
программы подготовки специалистов среднего звена;
- реализацию основных программ профессионального обучения:
профессиональной подготовки по профессиям рабочих, должностям служащих,
переподготовки рабочих, служащих, повышения квалификации рабочих,
служащих, в том числе обучение работодателей и работников вопросам охраны
труда;
- реализация дополнительных образовательных программ: повышения
квалификации, профессиональной переподготовки, общеразвивающих и
предпрофессиональных программ;
- организация мероприятий в сфере образования сельскохозяйственной,
педагогической, социально-экономической, технической и технологической
направленности и иных мероприятий.
В рамках приносящей доход деятельности осуществляются виды
деятельности, не являющиеся основными, приносящие доход:
- Услуги по сдаче в наем жилых помещений специализированного
жилищного фонда Ханты-Мансийского автономного округа - Югры,
находящихся в оперативном управлении учреждения, обучающимся и
работникам учреждения.
- Услуги общественного питания работникам и обучающимся
учреждения в помещениях, находящихся у учреждения на праве оперативного
управления
- Библиотечная деятельность.
- Издательская и полиграфическая деятельность в сфере образования.
- Реализация товаров, работ и услуг, полученных в результате
практической подготовки обучающихся [27, с.2-3].
34
Колледж имеет лицензию на право образовательной деятельности по
восемнадцати основным образовательным программам среднего
профессионального образования, а также программа профессионального
обучения и дополнительного образования, выданную Службой по контролю и
надзору в сфере образования Ханты - Мансийского округа - Югры на
бессрочный срок действия. В 2017 году была успешно пройдена
государственная аккредитация основных образовательных программ,
реализуемых в колледже, по восьми укрупненным группам направлений
подготовки среднего профессионального образования.
Цель работы БУ «Междуреченский агропромышленный колледж»:
Внедрение модели непрерывного профессионального образования,
обеспечивающего каждому обучающемуся возможность формирования
индивидуальной образовательной траектории для дальнейшего
профессионального, карьерного и личностного роста, конкурентоспособности
выпускников на рынке труда.
Обучение кадров для АПК остаётся на первом плане, однако
выпускники колледжа всё более востребованы в других отраслях
промышленности. В настоящее время БУ «Междуреченский
агропромышленный колледж» занимается подготовкой кадров для
агропромышленного комплекса по профессиям: «Тракторист - машинист
сельскохозяйственного производства», «Мастер по техническому
обслуживанию и ремонту машинно-тракторного парка», «Мастер
сельскохозяйственного производства»; специальностям: «Механизация
сельского хозяйства», «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного
транспорта» и другие востребованные специальности.
Данные образовательные программы направлены не только на
повышение качества подготовки и обеспечение агропромышленных
предприятий района, округа высококвалифицированными специалистами, но и
имеет целью закрепить молодых рабочих на земле предков за счет обеспечения
их социальных гарантий. По каждой профессии, специальности создана