24
сотрудников. Во многих российских компаниях это главный приоритет. По
исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru лишь 19% компаний, из
принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия,
направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний
делают это эпизодически, а еще 38% планируют внедрение подобных
инициатив. Большую популярность среди всех программ имеет медицинское
страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых
программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график.
Также популярна программа организации питания в офисе. На основании
диаграммы можно сделать вывод, что наиболее важным для трудового класса
является здоровье, а также возможность общения с семьей. Исходя из этого,
наиболее приоритетными направлениями являются: «здоровое питание»,
«забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и
жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей» [33]. На рисунке 1.2
представлена диаграмма распределения голосов сотрудников по важности
программ.
Рисунок 1.2 – Диаграмма распределения процентов голосов
сотрудников по важности программ
25
Интересно, что в российских компаниях только половина сотрудников
считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж
сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских
отношениях» приоритетными. Другая половина считает их неактуальными
[35]. В июле – августе 2016 года специалисты международного
рекрутингового агентства KellyServices провели исследование «Мотивация
персонала на российском рынке труда». Согласно результатам исследования,
помимо уровня заработной платы, российские работники стали уделять
больше внимания масштабным и интересным задачам и комфортной
атмосфере на рабочем месте [23].
Согласно результатам исследования, главным мотивирующим
фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64 %),
хотя его значимость по сравнению с прошлым годом упала на 8 %. Другими
важными факторами стали набравшие популярность масштабные и
интересные задачи (40 %) и комфортная атмосфера в компании (36 %), а
также потерявшие несколько позиций в иерархии ценностей возможности
карьерного роста (33 %) и официальное оформление (31 %). Среди других
мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм
коллег (19 %), репутацию компании, возможность обучения и работы над
зарубежными проектами (по 16 %), наличие гибкого графика (15 %), удобное
местоположение офиса (8 %) и отсутствие переработок (3 %).
Результаты исследования представлены на Рисунке 1.3.
26
Рисунок 1.3 – Факторы, мотивирующие на работу
По сравнению с прошлым годом лояльность россиян по отношению к
текущему работодателю выросла: из 87 % трудоустроенных россиян, в новой
работе заинтересованы 67 % по сравнению с 70 % в прошлом году. Сегодня
ситуация на рынке труда мало располагает к смене работы: одни боятся
рисковать и менять знакомого работодателя на неизвестную компанию.
Другие, изучив рынок, понимают, что хороших предложений не так много и
начинают выше ценить то, что имеют [14].
Стоит отметить, что гибкий график труда, составляющий 15 %, показал
наибольший рост симпатий российских работников и увеличился на 4 % по
сравнению с предыдущим периодом [37].
В результате анализа выше приведенных данных можно сделать вывод,
что на российских предприятиях главным мотивирующим фактором для
работника является уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном,
так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника
падает. Отсюда следуют два важных вывода:
– персонал должен получать адекватную заработную плату,
соответствующую степени ответственности и объему данной ему работы и
способную предотвратить переход в другие компании;
– увеличение уровня заработной платы работнику не является
стимулом, который может повысить его мотивацию. Как правило, после
27
повышения оплаты труда происходит подъем заинтересованности
сотрудника, сопровождающийся около 2 – 3 месяцев, затем наблюдается спад
интереса работников к труду.
Российским организациям следует перенимать опыт зарубежных
коллег в плане нематериальной мотивации персонала, учитывающей
обстановку, рабочее место, признания сотрудника как личности,
предоставление льгот, создание условий, формирующих такую мотивацию
работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым
достижениям. Тогда у персонала будет преобладать чувство
удовлетворенности своей работой, которая соответствуют их установкам и
ожиданиям [41].
Овладение современными методами управления – задача для
российских предприятий не только важная и актуальная, но и сложная.
Рассмотрим более детально опыт зарубежных компаний в мотивации
персонала:
1) мотивация сотрудников в Японии
Япония – лидер технологического прогресса, именно оттуда возникает
большая часть технологии: от смартфонов до роботов. Как же в этой стране
происходит мотивация сотрудников?
Здесь все очень просто. В Японии действует следующая система:
производительность труда опережает уровень жизни. Что это значит? Это
значит, что в стране используются новейшие технологии, которые
обеспечивают ее существование и развитие. То есть люди делают в разы
больше, чем необходимо для уровня поддержания жизни. Как же такой
производительности добились японские управляющие? Все просто – это
мотивация, мотивация на благо страны. Сотрудники в Японии верны стране,
им внушают, что интерес государства превыше всего, а не собственная
выгода [41].
К тому же, в Японии действует другой режим заработной платы, там
учитываются три фактора:
28
– возраст человека;
– трудовой стаж;
– профессиональные навыки.
Чем выше эти показатели, тем выше и заработная плата в Японии, так
что их основная мотивация, это:
– увеличение жалования (за счет увеличения стажа и навыков)
– корпоративный дух, там люди работают за результат – это их
основная мотивация.
2) мотивация персонала примеры из США
Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных
методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как
«внутрикорпоративная культура» и «HumanResource», что дословно
переводится как человеческий или людской ресурс. В США в 20 веке была
разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также
принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения
лояльности сотрудников [50].
Огромное количество американских компаний предлагают своим
сотрудникам помимо материальной мотивации медицинское страхование за
счет предприятия, различные программы и курсы повешения квалификации,
корпоративные обеды и т.д. К примеру, транснациональные корпорации
«InternationalBusinessMachines» (IBM) и «AmericanTelephoneandTelegraph»
(AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную
программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть
сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из
которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет
работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому
графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в
корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные
мероприятия для сотрудников и их детей. Повышение квалификации
сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют
29
должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях тратится более 900
млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их
мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат
оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также
повышается индивидуальная трудовая отдача [34].
3) французская система мотивации сотрудников
Во Франции экономика значительно слабее, чем в вышеупомянутых
странах, но все же французская производительность труда занимает высокое
положение во всем мире. Здесь все построено на конкуренции, конкурирует
все: предприятия, товары, люди, идеи.
По этой схеме и происходит мотивация сотрудников. Во-первых:
устанавливаются различные стенды, доски почета и так далее – это
нематериальная мотивация, которая приносит свои плоды во многих
компаниях. Однако основная мотивация – это материальная мотивация. Как
же она устроена? Все просто, на предприятии или в компании
устанавливается балльная система, чаще всего от 0 до 120 баллов, если
человек набрал за месяц 100-120 баллов, то ему присваивается высшая
категория, за нее он получает высокую надбавку к зарплате [38].
Эта схема очень высокоэффективна и позволяет добиваться отличной
производительности труда.
Во Франции сильно развита система изучения мотивации, там
проходит большое количество тренингов. Тренинг мотивации персонала
является одним из самых популярных во Франции, сейчас такую же
популярность приобретает он и в России [31].
4) голландская и Шведская системы мотивации сотрудников
Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика
«солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие
принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между
размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование
заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и
30
государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением
отдельных случаев.
В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом
месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие
преимущества. Например, если у работника возникает проблема со
здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно
предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение
которых он может отправиться на прием к специалисту и получить
необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев
отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный
оплаченный выходных день, в который может отдохнуть [38].
5) английская система мотивации
В английской модели существуют 2 модификации в системе оплаты
труда (чаще зависящие от прибыли): денежная и акционерная (частичная
оплата в виде акций). Широкое применение имеет также и система
колеблющейся заработной платы, которая напрямую имеет отношение к
прибыли. Распределение происходит в зависимости от участия (трудового
либо долевого) сотрудника в получении прибыли компании.
Результатом применения данной системы, при которой предполагается
участие сотрудников, наблюдается значительное повышение
производительности труда [1].
6) немецкая модель мотивации сотрудников
Немецкая модель мотивации сотрудников основана на принципе
социальной направленности, построенная на гармоничном сочетании
материального стимулирования труда и социальных гарантий,
ориентированная на построение труда таким образом, чтобы в обществе не
было бедных. Рыночное хозяйство Германии называется социально
направленным потому, что государство прикладывает большое усилие для
создания благоприятных условий для всех граждан, пресекает проявление
31
несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных:
безработных, больных, стариков и детей.
7) российская модель
До 90-х годов она включала в себя: систему пожизненного найма,
гарантированное трудоустройство по окончанию ВУЗов, карьерный рост,
повышение квалификации за счет предприятия, обеспечение льготного
получения жилья. Неотъемлемой частью было и материальное
стимулирование: премии за превышение нормы выполнения плана,
тринадцатая зарплата и другие социальные стимулы (детские сады,
санатории, дома отдыха, спортклубы, медпункты, коллективное проведение
досуга) [6]. Несмотря на высокий уровень развития системы мотивации на
российских предприятиях существовали и свои недостатки:
– на практике широко использовалась модель "кнута и пряника",
которая и сегодня широко используется в компаниях России;
– любое отклонение от стандартов модели вело к нарушениям в
существующей документации;
– отсутствие индивидуального подхода к работе сотрудников (в то
время в России происходило уравнивание оплаты труда и премий независимо
от вкладываемого труда рабочего, что приводило к незаинтересованности
сотрудников, к снижению активности персонала);
– модель не предполагала наличия управленческих работников в сфере
развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей;
– отсутствие учета результатов индивидуального труда, потому что
социальными благами коллективного труда пользовались все работники
независимо от достижений;
– отсутствие моральных стимулов (в основном большое применение
получали стимулы материальные, социально-материальные, натуральные);
На сегодня в России широкое применение имеют следующие приемы
мотивации:
32
– материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные
системы);
– моральное поощрение;
– социально-натуральное поощрение;
– дополнительное поощрение за достижения в труде;
– социальное поощрение [19].
Безусловно, россиянам следует держать ориентир на опыт и практику
западных коллег. Если вы хотите провести грамотную мотивацию своих
сотрудников, то лучше изучайте зарубежный опыт мотивации. Полностью
подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого
опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект
будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации
и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Так, например,
из американского опыта развития системы мотивации следует выделить
управление человеческими ресурсами, нацеленное на развитие инициативы,
творческой самостоятельности работников и возможности свободного
предпринимательства. [20]. Из японского опыта развития системы мотивации
стоило бы рассмотреть меры, направленные на развитие корпоративного
духа, положительно сказывающегося на создании положительного
социально-психологического климата. Однако при всем при этом не следует
забывать про то лучшее, что применялось в советской модели
стимулирования труда, нацеленной на социальную защищенность
работников. Также не стоит забывать про одну важную вещь,
нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том
случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности
сотрудника [30].
33
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АДИДАС»
2.1 Общая характеристика ООО «Адидас»
«Адидас» – это спортивная бренд, выпускающий одежду, обувь и
аксессуары с применением новейших технологий, позволяющих атлетам
любого уровня физической подготовленности демонстрировать
максимальные спортивные результаты.
Компания существует на рынке 80 лет. Это уже сложившийся бренд,
завоевавший репутацию надежной компании, которая помогает спортсменам
достигать высоких результатов. Основатель компании – Адольф Дасслер
(Ади – прозвище, Дас – начальные буквы фамилии). Родился в 1900 году в
немецком городке Херцогенауэр. Сам Адольф Дасслер очень любил спорт,
профессионально занимался легкой атлетикой. И в 1920г. он создает первые
беговые туфли на кованных шипах ( на кухне у своей матери). А в 1927г.
Адольф вместе со своим братом открывают обувную фабрику «Братьев
Дасслер» (фабрика выпускает 100 пар обуви в день). В 1932 г. на
Олимпийских играх в Лос-Анджелесе немецкий спортсмен Артур Йонат
выиграл бронзовую медаль в забеге на сто метров в кроссовках «Дасслер».
Это стало первым олимпийским успехом братьев Дасслер и дало импульс к
развитию их компании. В 1938 г. Ади Дасслер покупает вторую фабрику. К
тому времени объем производства достигает 1000 пар обуви в день. В 1948 г.
Ади и Рудольф Дасслер решают, что их пути должны разойтись, и Рудольф
основывает компанию Puma. Компания Адольфа получает название – Аdidas.
В это время на обуви появляются легендарные три полоски.
Изначально три полоски были введены, чтобы поддерживать свод стопы
(защищая от вывиха). Впоследствии, три полосы стали фирменным
логотипом компании. Существует легенда, что одна полоса символизирует
Адольфа, другая – его брата Рудольфа, а третья – это пропасть между ними.
Но это только легенда. После смерти Адольфа Дасслера компания пережила