27
-формирование эффективной команды сотрудников;
-повышение продуктивности труда;
-эффективное использование рабочего времени и имеющихся ресурсов;
-улучшение качества продукции либо предоставляемых услуг;
-повышение дисциплинированности персонала;
-увеличение прибыльности;
-достижение определенного статуса, престижа компании.
Мотивация персонала является комплексом мер, направленных на
повышение производительности труда, ввиду чего используется не один вид
стимулирования, а несколько систем одновременно.
7
Только в совокупности можно учесть все нюансы трудового процесса того
или иного предприятия, а также личностные особенности всех сотрудников. В
частности, наиболее распространенными являются:
8
материальное стимулирование;
профессиональное развитие;
социальное обеспечение;
моральное поощрение.
В теории много классификаций: внешняя и внутренняя, прямая и
косвенная, психологическая, карьерная, социальная. Но для практического
применения важны только две: материальная и нематериальная.
Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является
основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему
мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда
работников, создание безопасных условий для их трудовой деятельности,
предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка
инициативности работников.
7
Кузнецов С.А., Приходько Е.Н., Батищева К.С. Стимулирование и мотивация персонала //
Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 6. URL:
http://eduherald.ru/ru/article/view?id=18996 (дата обращения: 20.11.2019).
8
Оюн А.В. Мотивация труда персонала в современных условиях // Студенческий:
электрон.научн. журн. 2018. № 11(31). URL
28
Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и
применение эффективных методов управления, которые обеспечивают
активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.
Существуют крупные методологические концепции, классификации
методов мотивации и стимулирования, с помощью которых создаются
совершенные и эффективные системы управления персоналом. В отечественной
теории управления, наиболее распространенной является разделение методов
стимулирования на материальные и нематериальные. Следует отметить, что
универсальный метод мотивации персонала как таковой отсутствует.
Руководство должно разработать собственную модель мотивации и
стимулирования персонала, исходя из особенностей развития предприятия.
Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в
мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет
должно эффекта и должно учитывать следующее:
- характер и сложность выполняемой работы;
- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;
- эффективность трудовой деятельности.
Эффективное использование методов нематериального стимулирования
положительно влияет на:
- качество работы каждого сотрудника и отдела в целом;
- уровень производительности труда в компании;
- рентабельность компании;
- развитие и успех компании.
Соответственно, от верно выбранной и реализуемой программы
нематериальной мотивации зависит не только производительность одного
человека, но и всей компании в целом, что напрямую влияет и на рентабельность
компании и ее устойчивость. Для достижения результатов должен быть
исполнен ряд условий, среди которых важно выделить следующие:
- создание атмосферы, в которой существует здоровая конкуренция, но при
этом сотрудники, чувствуют себя комфортно;
29
- формирование и закрепление знаний, умений и навыков, получить
которые можно лишь практическим путем. Желание их получить,
организованное при хорошей мотивации – движущий элемент данной цели;
- повышение квалификации работника, реализация его творческого
потенциала.
Неденежное стимулирование предполагает создание прочных социальных
связей между работниками и предприятием и работниками. В роли таких связей
часто выступает социальный пакет, который обеспечивает организация. К
такому обеспечению относится бесплатный проезд или оплата транспортных
расходов, средств связи, медицинское обслуживание и так далее. Как правило,
такие социальные гарантии позволяют себе стабильные компании, имеющие
хорошую деловую репутацию. Приемлемый социальный пакет служит мощным
стимулирующим фактором, который помогает привлекать и удерживать
квалифицированных работников.
Современные стратегии управления все более пристальное внимание
уделяют нематериальным способам стимулирования, к которым относятся
организационные и социально-психологические. Руководители обращают
внимание, что работники имеют потребности, связанные не только с получением
денежного вознаграждения. Люди, работающие в организациях, часто
образованы, материально обеспечены, мотивы их трудовой деятельности более
сложны и трудны для воздействия. Наиболее актуальны потребности в
творческом самовыражении, реализации личного и профессионального
потенциала, повышении социального статуса, получении признания и одобрения
(получение наград, поощрений), участия в делах организации.
Программа материального и нематериального вознаграждения должна
быть четко и органично вписана в корпоративную культуру. Если это
обстоятельство выполняется, то решается важнейшая задача менеджмента –
поведение и деятельность работников способствует достижению общих целей
организации. Так, например, система ключевых показателей эффективности
предприятия.
30
Организационные и социально-психологические методы стимулирования
имеют огромное положительное значение:
- создают условия, при которых работники испытывают
профессиональную гордость за причастность к положительным результатам
работы, личную ответственность за её результаты;
- позволяют каждому работнику проявить свои лучшие качества,
способности, конкурировать с другими работниками, ощутить собственную
значимость;
- личная или публичная оценка результатов работы, возможность
награждения или поощрения (получение грамот, занесение в Книгу почета
предприятия, на Доску почета).
Экономическую основу мотивационных процессов и стимулирования
труда, как и прежде, обеспечивает воспроизводственный уровень заработной
платы работников и поощрительных выплат. Таким образом при формировании
величины заработной платы следует учитывать затраты на воспроизводство не
только работника, но и членов его семьи, а количественные и качественные
показатели результатов личной и коллективной работы работников
формируются и зависят от экономического потенциала хозяйственного субъекта.
Скоррелированность социальных и экономических показателей
подтверждается динамикой российских предприятий, что доказывает то, что
взаимозависимость в эволюции экономического потенциала и мотивационной
системы предприятий может быть установлена аналитическими показателями:
- доля оплаты труда в реализованной продукции или расходы заработной
платы на выпуск продукции (сравнительный уровень оплаты труда по объектам
исследования и годами);
- индекс роста заработной платы (дает представление о соотношении
темпов роста);
- индекс роста производительности труда (характеризует рост
производительности);
31
- затраты на 1 рубль реализованной продукции (характеризуют
прибыльность предприятия);
- индекс соотношения фонда заработной платы в валовой прибыли
(количественно выражает имеющиеся производственные или общественные
отношения в трудовой сфере).
Доля оплаты труда в производимой продукции характеризует не только
издержки, но и изменяется в зависимости от уровня инфляции и выражает ее
реальный уровень. Исходя из реалий, следует определить крайнюю степень
оплаты труда на уровне стоимости рабочей силы, за пределами которой у
работника наступает демотивация. Также можно отметить, что рост доли оплаты
труда в производимой продукции косвенно характеризует социальную
защищенность работников и домохозяйств, в развитых странах эта доля
составляет 50-70 %.
Исследование экономической литературы также позволило выделить
следующие ключевые проблемы современных систем мотивации труда (рисунок
2).
32
Рисунок 2- Ключевые проблемы современных систем
мотивации
Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях
хозяйствования вопросы мотивации не потеряли своей актуальности.
Мотивированный персонал – это эффективная работа всего предприятия и залог
его финансового благополучия.
Руководство должно стремиться к развитию собственных сотрудников,
обеспечивая им для этого соответствующие условия и грамотно соизмерять цели
предприятия и цели каждого из работников.
Таким образом, мотивацию сотрудников в организации можно разделить
на материальную и нематериальную. Суть материальной мотивации – денежное
поощрение, то есть повышение зарплаты, выдача премии и т.п. Нематериальная
же не предполагает подобных поощрений, она работает в иной области, и при
33
правильном использовании именно такой мотивации эффективность
сотрудников может быть повышена в разы, порой нематериальная мотивация
оказывается гораздо действенней материальной. Методы стимулирования и
мотивации могут применяться как изолированно, однократно, так и входить в
структуру целостной системы стимулирования, принятой в организации.
Многообразие тактик стимулирования и мотивации позволит обеспечить
достижение стратегической цели в управлении персоналом.
Без решения проблемы мотивации персонала результата не получить. Об
этом же постоянно говорят и на самой «Тойоте»: главное в бережливом
производстве — человеческий фактор, эффективная коллективная работа. То
есть без решения проблемы мотивации труда все усилия по внедрению
бережливого производства будут напрасны. Не случайно японцы заостряют
внимание на главенстве этой задачи. Чтобы продемонстрировать ее безусловную
важность перед всеми остальными задачами организаций, докажем, что решение
проблемы мотивации — это решение 99 процентов проблем предприятий
России.
Теория ограничения систем (ТОС) констатирует, что любая организация —
это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли организация
процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней как в
системе выстроено взаимодействие элементов. Более того, системы подобны
цепочкам или даже переплетениям цепочек, и работа всей системы зависит от
работы самого слабого звена. Поэтому как бы руководители ни улучшали
существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого
звена, приведут организацию как систему к заметным улучшениям. При этом
истинные ограничения (слабые звенья) почти всегда неявны. Они заявляют о
себе рядом нежелательных последствий, вызванных причинно-следственными
связями. Устранение этих последствий может дать ложное чувство решения
проблемы, в то время как истинная причина остается невыявленной, а поэтому
такие решения в конечном счете результата не дают. Решение же реальной
34
проблемы (истинного ограничения) автоматически устраняет все порожденные
этой проблемой нежелательные последствия.
При этом ограничения организации как системы могут быть и
физическими, и организационными. Физические ограничения сравнительно
просто выявлять и ликвидировать. Организационные обычно обнаружить
сложнее, но их устранение, как правило, влечет за собой более существенные и
важные изменения, чем устранение физических ограничений системы.
Организация — это группа людей, деятельность, которых сознательно
координируется для достижения общих целей. Как следствие, силами коллектива
производится движение всех материальных, финансовых и информационных
потоков организации. Поэтому руководители решают 99 процентов и более
задач своих предприятий, опираясь на коллектив. Отсюда видно, что если не
решена должным образом проблема мотивации персонала, то коллектив
перестает справляться со своей функцией, и это порождает различные проблемы.
Причем со временем практически все проблемы, с которыми сталкиваются
руководители предприятий, порождаются самим коллективом.
С другой стороны, общая теория систем также позволяет доказать, что
любая проблема, с которой сталкиваются руководители предприятий России, с
вероятностью 99 процентов и выше является следствием нерешенной проблемы
мотивации персонала. Таким образом, 99 процентов проблем, с которыми
сталкивается руководитель любого российского предприятия, являются
симптомами, с которыми бесполезно бороться, пока не будет устранена
первопричина, порождающая их, то есть пока не будет правильно решена
проблема мотивации.
Вот проблемы, с которыми часто сталкиваются многие руководители
предприятий России: падение продаж; снижение рентабельности; сокращение
оборотных средств; высокий износ основных фондов; перегруженность
руководителей операционкой; нехватка средств на обновление оборудования;
закредитованность; брак; несвоевременная отгрузка клиентам; снижение
конкурентоспособности; сокращение доли рынка и так далее. Все эти (и другие)
35
проблемы с учетом причинно-следственных связей на каждом предприятии с
вероятностью 99 процентов порождены нерешенностью проблемы мотивации
труда.
Причина падения продаж прежде всего связана с
неконкурентоспособностью продукции (услуг) вследствие высоких издержек.
Высокие издержки, в свою очередь, порождены внешними и внутренними
издержками. Внешними издержками (цена на сырье и материалы, на
электроэнергию и тепло, на ГСМ, уровень зарплаты на рынке труда и так далее)
в большинстве случаев мы управлять не можем. А вот внутренние (условно-
постоянные) издержки полностью под нашим контролем. Для их сокращения
нужно решить две задачи: поменять все оборудование на более
высокопроизводительное и повысить производительность труда персонала.
Заменить все оборудование большинство предприятий не может из-за
ограниченности в финансах. Остается одно: для снижения условно-постоянных
издержек на каждую единицу продукции необходимо повысить
производительность труда персонала, которая на сегодняшний день составляет
всего 25 процентов от потенциально возможного уровня. Причина —
нерешенность проблемы мотивации персонала на предприятиях России, потому
что все классические системы оплаты и стимулирования персонала (повременно-
премиальные, KPI, сдельные) не дают ожидаемого результата. В конечном счете,
мы можем видеть, что падение продаж есть следствие нерешенности проблемы
мотивации.
Аналогичным образом выстраивается причинно-следственная связь
практически к любой проблеме, с которой сталкиваются руководители
предприятий.
Итак, любая проблема, с которой сталкиваются руководители предприятий
России, с вероятностью 99 процентов и выше является следствием нерешенной
проблемы мотивации персонала. Поэтому решение данной проблемы
автоматически решает 99 процентов проблем предприятий России. По этой
причине решение проблемы мотивации труда должно стать приоритетной
36
задачей собственников и руководителей предприятий. Иначе невозможно
повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность
отечественных компаний. Научная мотивация труда впервые решает данную
проблему с учетом особенностей менталитета россиян.
Проблема мотивации персонала, как я уже говорил, может быть
неочевидной для собственников и руководителей. Причина в том, что проблема
мотивации скрыта от руководителей двумя уровнями проблем:
организационными и экономическими. И эти проблемы они вынуждены решать
в первую очередь.
К первому уровню проблем (организационных проблем), порожденных
нерешенностью проблемы мотивации персонала, относятся следующие: работа
спустя рукава, неисполнительность (неправильное выполнение работы,
порученной руководителем), переделка неправильно сделанной работы, простои
из-за несогласованности в работе смежных служб, споры с начальством, склоки
и обсуждение сослуживцев, перекуры и чаепития, анекдоты, обсуждение
новостей в стране и мире, разговоры по телефону по личным вопросам,
посещение своих страничек в социальных сетях, опоздание на работу, иногда
просто ничегонеделание, преждевременный уход с работы и множество всяких
прочих непродуктивных (бесполезных для прямой деятельности предприятия)
действий, которыми активно занимаются российские работники в рабочее
(оплачиваемое) время. В результате — низкая (25 процентов)
производительность труда и рост издержек (до четырех раз) на оплату труда (и
других условно-постоянных издержек) в себестоимости продукции (услуг). Все
это порождает второй уровень проблем — экономический.
К этому уровню относятся следующие экономические проблемы:
снижение рентабельности; падение продаж; сокращение оборотных средств;
высокий износ основных фондов; нехватка средств на обновление оборудования;
закредитованность; брак; несвоевременная отгрузка клиентам; снижение
конкурентоспособности; сокращение доли рынка и так далее.