37
Второй (экономический) уровень проблем самый актуальный для
руководителей предприятий. Их решение — вопрос выживания компаний.
Поэтому руководители вынуждены в первую очередь решать
экономические проблемы, которые являются следствием нерешенности проблем
первого уровня, которые, в свою очередь, порождены нерешенностью проблемы
мотивации персонала. Наличие проблем второго уровня невозможно устранить,
так как они являются симптомами нерешенности проблемы мотивации.
Когда решается любая из экономических проблем, на ее месте появляется
новая. И так до бесконечности, пока предприятие не придет к банкротству. То
есть проблема мотивации — это очень коварная проблема. Она скрыта от
руководителей за двумя уровнями проблем, которые они вынуждены решать в
первую очередь. Времени на осознание первопричины этих проблем и осознание
нетривиальности решения проблемы мотивации у руководителей просто нет.
Они начинают использовать классические системы оплаты и стимулирования
персонала (повременно-премиальную, KPI, сдельную), которые не способны
решить эту непростую задачу и, как следствие, не дают ожидаемого результата.
Такое решение под силу только научной мотивации труда.
Отсюда можно сделать вывод. Если на предприятии присутствуют любые
из указанных выше организационных и экономических проблем — это верный
признак нерешенности проблемы мотивации персонала. Решив проблему
мотивации, автоматически решается 99 процентов проблем своих предприятий.
И эту задачу решает научная мотивация труда.
Сегодня создана и многократно опробована на практике практическая
модель научной мотивации труда, которая называется «Рациональная модель
трудовых отношений».
При использовании этой модели повышается дисциплина,
исполнительность и производительность труда на каждом рабочем месте в
масштабе любого предприятия любой численности и любой специализации.
Предприятиям открывается путь к повышению производительности труда и
прибыльности до уровня ведущих мировых компаний.
38
1.2 Виды и способы нематериальной мотивации персонала
Мотивация работников в современных условиях состоит не только в
привычных денежных поощрениях. Это полноценная технология методов,
сформированных на основании психологических убеждений работников, их
предпочтений и потребностей.
Грамотно разработанная система стимуляции заставляет служащих
трудится более усердно, приносить высокую прибыль. Еще важнее то, что
желание работать лучше исходит изнутри: оно обоснованно любовью к делу,
лояльности к организации и хорошей атмосферой внутри коллектива, но не
элементарным страхом потерять работу.
Еще в середине двадцатого века Абрахам Маслоу представил миру свое
представление о человеческих потребностях. Его теория полностью опровергает
убеждение большинства управленцем в том, что большая зарплата и
премирование лежат в основе управления подчиненными.
Согласно теории Маслоу, факторы выживания (пища, кров, одежда) и
чувство уверенности в завтрашнем дне являются низшими потребностями.
Другие три желания представляют большую ценность для человека, однако не
могут быть достигнуты только с помощью материальных вложений.
9
Таковыми являются:
Желание проявлять чувства и создать семьи;
Необходимость быть уважаемым, понятым;
Стремление к саморазвитию.
Исследования подчиненных нескольких корпораций показали: высокая
зарплата стимулирует подчиненных только в первые три — четыре месяца. Уже
через полгода они стремятся найти другую вакансию из-за того, что не находят
способа реализовать важнейшие стремления.
9
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации
персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2018. - 56 c.
39
С другой стороны, положительные взаимоотношения среди трудящихся,
внимание руководства к персоналу и возможность выделиться среди коллег,
останавливали служащих от смены компании даже в том случае, когда возникал
шанс перейти на вакансию с более высоким окладом.
Инструментом внедрения статусной технологии управления может стать
доска достижений, размещенная непосредственно в подразделении. На ней
можно размещать фотографии лидеров прошедшего месяца, рисовать графики
текущих наработок, дополнять мотивационными фразами. Простая похвала
преуспевающего менеджера перед всем коллективом или публичное
поздравление со знаменательной датой также повысят лояльность трудящегося.
Среди основных способов управления подчиненными выделяют три
базовых инструмента:
10
Нормативы;
Принуждение;
Стимулы.
Использование первого из них предполагает разработку плана, который
каждый сотрудник или отдел должен выполнить в течение фиксированного
времени. В зависимости от степени успеха, работники получают или лишаются
установленного бонуса. Обязательно разработать четкую систему нормативов и
премирования, выраженную в процентной ставке от базового оклада. Так
подчиненные смогут воочию убедится, что их старания будут оправданы.
Принуждение основано на риске потери привычного блага или лишении
возможности удовлетворения потребностей. К мерам принуждения относят
снижение заработной платы, выговоры, лишение премии и даже увольнение. К
этому инструменту рекомендуют прибегать в крайних случаях: страх перед
жесткими мерами со стороны руководства может плохо отразиться на
настроении внутри штата. Как и установление нормативов, этот инструмент
10
Маврушкина О.А., Яшкина В.Н. Эффективные методы нематериальной мотивации персонала / О.А.
Маврушкина, В.Н. Яшкина // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. – 2017. – С.
127.
40
относят к прямым способам воздействия на коллектив: его влияние заметно и
понятно каждому из служащих.
Стимулы, в отличие от принуждения и нормативов, являются косвенным
инструментом. Они влияют на психику трудящихся и заставляют неосознанно
стремиться к достижению поставленной цели. Стимулом может стать похвала на
планерке, возможность пройти дополнительный образовательный курс,
расширение возможностей внутри отдела.
Деление мотивации на положительную и отрицательную лежит в истоках
построения систем управления. Всем известный метод кнута и пряника
подразумевает чередование поощрений и наказаний за проделанную работу.
Поощрения: премии, подарки, дополнительные выходные, отпуска и
прочие;
Наказания: штрафы, лишение премии, снижение оклада,
дополнительные рабочие часы, выговор.
Сущность мотивации персонала состоит в своевременном, объективном
применении как положительных, так и отрицательных инструментов. Равные
достижения или недочеты должны нести за собой эквивалентные поощрения или
штрафы.
Таким образом сотрудники убедятся в серьезности намерений руководства
и равных правах внутри коллектива.
Эксперты советуют не злоупотреблять введением системы штрафов, в
особенности, материальных. Служащие будут ощущать сильное моральное
давление, испытывать страх перед потерей привычного оклада или публичным
унижением. Такая атмосфера заставит их перейти к усиленному поиску нового
места работы и станет главной причиной текучки кадров.
В науке выделяют две основные группы теории мотивации:
содержательные и процессуальные.
С помощью содержательной теории мотивации происходит
удовлетворение потребностей человека, и в следствии этого менеджер может
мотивировать для решения определенных задач по средствам их
41
удовлетворения. А в другой теории мотивации, то есть процессуальной делается
анализ того, как работник распределяет свои усилия для решения различных
задач и как он выбирает конкретный вид поведения в целом. В современном
обществе традиционные методы мотивации в большой степени устарели,
поэтому на период развития необходимо создать, разработать и реализовать
новые подходы для мотивации персонала.
Внедряя инновационные мотивационные методы управления в
организациях, предприятия способствует привлечению новых
высококвалифицированных, опытных работников, которые в последствии будут
управлять малыми и более крупными коллективами организации.
Многие топ-менеджеры считают, что заработная плата работников может
и должна складываться из нескольких критериев, то есть не должна заработная
плата быть фиксированной. Это приведет к большей заинтересованности в своей
работе, а это повлияет только с положительной стороны для организации.
Важным критериям для работников является то, что есть ли у организации,
в которой они работают, социального пакета, а также и компенсационного
пакета (льготные проезды, обслуживания и ремонт автомобиля, оплата сотовой
связи и т.д.).
В большинстве случаев, руководителя ходят повысить мотивацию
работников без материальных ресурсов. Есть такие руководители, которые
считают, что мотивировать можно только финансово, однако с такой позицией
не согласны как специалисты по человеческим ресурсам, так и большинство
руководителей.
Специалист К. Ферлинг из Швеции, который является специалистом,
управленческим консультантом, а также топ-менеджером, рассказал о компании
SKF, компания из Швеции, насчитывающий персонал в количестве 200000
человек, которые работают не только в своей стране, но и по всему миру.
Исследуя проблему мотивации сотрудников выяснилось, что список
мотиваторов кадров почти во всех странах мира практически является
одинаковым. Во всех случаях самым основным мотиватором является команда,
42
коллектив, в котором находится. Далее по важности был факт касательно
интересности своей работы для сотрудника выполняемой работы. 3 ступенью
занимал некая мотивация, выраженная в способности контролировать
собственную работу, уровне самостоятельности в работе. Заработная плата шла
только на 7 месте. Заработная плата была на 1 месте только в тех странах, где это
вопрос выживания.
Дальше КристерФерлинг задал вопрос сотрудникам о мотивации
руководителя организации, они ответили, что для руководителя главной
мотивацией являются деньги. Далее спросили у руководителя, что является
мотивацией для него. Интересно то, что у всех руководителей заработная плата
занимала не первую позицию, она в среднем занимала 11-14 место по
значимости, а первостепенное было: наличие возможности для развития на
работе, сплоченная и надежная команда и т.д. А на вопрос о том, что мотивирует
работников больше всего, руководители ответили, что главным мотиватором
являются деньги.
Социально-экономические отношения на данный период времени сильно
развиваются, происходит также и изменения потребностей работников. В
современном обществе, важным для работников является не только
материальные факторы в работе, но и моральные стимулы и льготы.
Попытаемся дать ответ на вопрос, по какой причине осуществление
материальной мотивации считается малым с целью этого, для того чтобы
предприятие добилась собственных целей с помощью собственных работников.
11
Первая важная причина – это то, что материальное побуждение
удовлетворяет только потребности работников первого уровня и в
недолговременной перспективе, никак не решает задачи становления компании,
чего абсолютно не удовлетворяет управляющих организации.
11
Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. –
М.: Инфра-М, 2018. 310 с.
43
Вторая важная причина – это то, что мотивируя работников только
материальными способами обязывает руководство наделять кадров более
высокой заработной платой среди конкурентов, чтобы конкуренты не забрали из
компании ценных кадров. Повышение заработной платы приведет к повышению
издержек, а кадры будут работать в такой же продуктивности, то тогда
предприятия станет менее эффективной. А также работник будет всегда ждать от
руководителя денежного вознаграждения, это приведет к нестабильной работе
сотрудника.
Нематериальная мотивация формируется через внутреннюю культуру
компании. Именно здесь создается мечта работодателя – корпоративный
патриотизм, один из самых мощных инструментов нематериальной мотивации.
Таким образом, нематериальная мотивация необходимый способ
мотивации и рычаг для управления персоналом в современных организациях и
не менее значимый, по сравнению с материальной мотивацией.
Также нужно сказать, что нематериальные методы мотивации в кризисной
для компании ситуации позволяют в определенной степени компенсировать
работникам материальные потери, что выражается в снижении дохода. Но нужно
отметить то, что для разных организаций более эффективно будут работать
разные методы мотивации. Поэтому нужно больше пробовать и изучать методы
их внедрения и развития.
В данной работе будут рассматриваться способы, не требующие
дополнительных денежных затрат (по крайней мере, значительных). Перечислим
все способы списком:
12
натуральные;
моральные;
организационные;
участие в управлении;
12
Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом:
Монография. – М.: Инфра-М, 2017. 268 с.
44
патернализм (забота о сотрудниках).
Каждый из них нуждается в более подробном описании.
Натуральные способы.К этой категории относятся материальные
неденежные стимулы, не требующие каких-то серьезных затрат.
Например, компания может предоставлять своим сотрудникам право
использования имеющихся материальных благ в личных целях. Например,
использование ноутбука как на работе, так и дома для личных целей;
использование имеющейся в компании инфраструктуры (помещений, закрытых
территорий и пр.); предоставление на время служебного транспорта. Всё
ограничивается только возможностями организации и разумностью запросов
сотрудника.
Также предприятие может использовать свои деловые связи для
предоставления каких-либо преимуществ для своих сотрудников. Это может
быть, например, предоставление мест для обучения в престижных учебных
заведениях на льготной основе, или предоставление мест в детских дошкольных
учреждениях; занятие в спортивных секциях или участие в работе творческих
объединений.
Не стоит также игнорировать и то, что при необходимости командировок
сотрудников, например, в зарубежную поездку, сама по себе такая командировка
может быть значимой и ценной для сотрудников.
В качестве поощрения также можно предоставлять возможность для
сотрудника взять в командировку с собой членов своей семьи, если это не
приведет к существенным для компании расходам. Обычно по правилам отелей
в одном номере без дополнительной оплаты могут проживать два близких
человека (например, муж и жена). Особенно актуально, когда компания
расположена в малых городах, вдалеке от “цивилизации”.
45
Моральные стимулы.Эту группу способов следует разделить на три вида
(воспользуемся классификацией Герчикова В.И.):
13
1. Моральные стимулы общего действия
2. Целевые эталонные стимулы
3. Соревновательные стимулы
О моральных стимулах общего действия мы вспоминаем сразу, как только
начинаем рассуждать о нематериальной мотивации. Это благодарности,
грамоты, благодарственные письма, доски почёта, заслуженные звания и так
далее. Публикация заметки в газете (местной или корпоративной) – относится к
той же категории.
Особенность их применения в том, что достаточно быстро происходит
привыкание к таким способам стимулирования – одна грамота воспринимается
положительно, а вот третья или десятая уже вызывает, скорее, раздражение.
Поэтому важно не переусердствовать.
Целевые эталонные стимулы названы так потому, что они используются
для поощрения работников и коллективов, имеющих какое-то особенное,
эталонное достижение в работе. Например, “отличник качества”, “коллектив
образцовой культуры”, “душа компании” и так далее. Как всегда, при выборе
таких поощрений важно проявить фантазию и креативность.
14
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для
любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с
наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы
в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего –
иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у
работников. Однако, как правило, не все предприниматели и руководители
имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск
13
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании:
Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 c.
14
Галецкая М. Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении
персоналом // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 810-813
46
подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и
происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина
успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два
месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и
знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и
менее активным.Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна
закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение
эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким
оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя
замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно
реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к
какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика –
концепция типов личности и взаимоотношений между ними.
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает
информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить
совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой
вопрос, как мотивация персонала.
Нематериальная мотивация персонала применяется достаточно широко в
российской производственной среде. С одной стороны, это отголоски или
традиции ушедших советских времен, с другой – осознанная необходимость для
руководства выражать признательность сотрудникам не только в денежном
эквиваленте. Сами сотрудники также хорошо воспринимают нематериальные
способы вознаграждения, обычно с удовольствием принимают награды, звания и
прочее.
Нематериальные стимулы могут быть хорошими инструментами в
арсенале управленческих приёмов руководителей. Вольно или невольно их
использует каждый, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник. Лучший