47
эффект, конечно, достигается при осознанном применении нематериальных
стимулов.
Нематериальная мотивация — это инструмент управленческой работы,
стимулирующий высокую производительность труда персонала без учета
денежного вознаграждения за труд. Ее цель — способствовать достижению
желаемых экономических показателей без существенных финансовых затрат.
Если обобщить огромное число психологических определений,
материальная и нематериальная мотивация сотрудников — это комплекс мер,
создающих мотив, побуждение человека к действию. В контексте трудовых
отношений наиболее очевидную функцию побуждения выполняет система
оплаты труда. Но на практике нередки случаи, когда работники покидают
высокооплачиваемые должности по таким причинам:неинтересные рабочие
задачи;отсутствие признания и внимания со стороны руководства;проблемы
взаимодействия в коллективе;невозможность приобрести новые знания и
навыки;отсутствие права голоса при принятии организационных решений.
Подобные ситуации свидетельствуют о том, что в компании не проработан
комплекс условий, составляющих понятие «нематериальная мотивация
персонала», примеры которых перечислены выше. Следовательно, деньги не
являются единственным и достаточным фактором интереса человека к работе.
В условиях современной реальности достойная оплата труда является
мощным стимулирующим фактором. Но одного условия стабильной и высокой
зарплаты недостаточно, оно приводит к тому, что преобладающим мотивом для
сотрудника станет уклонение от неудачи, а точнее, избегание финансового
взыскания или увольнения. Чтобы сформировать стремление к достижениям и
тем самым повысить продуктивность, необходима нематериальная мотивация
сотрудников.
В то же время очевидно, что только «за идею» высоких результатов ждать
не стоит. Следовательно, материальная и нематериальная мотивация персонала
должны применяться в едином комплексе. В том и другом случаях требуется
систематичность. Финансовые вознаграждения подразумевают критерии,
48
периодичность и прозрачность начисления. Методы морального стимулирования
тоже должны быть организованы как система нематериальной мотивации, так
как изолированное и эпизодическое применение их не принесет успеха.
Прежде чем научится мотивировать персонал, стоит разобраться: что же
стало причиной снижения мотивации и по каким признакам можно выявить эту
проблему в вашей компании.
Демотивация может быть краткосрочной или регулярной. Снижение
мотивации на короткий срок характерно для отдельных сотрудников, которые
обижены на коллектив или руководство. Массовая краткосрочная демотивация
персонала может случиться из-за разовой задержки зарплаты. Чаще всего при
устранении причины снижения мотивации, она возвращается на прежний
уровень.При возникновении в компании регулярной демотивации можно сделать
вывод, что руководитель не обращает внимания на своих сотрудников или не
ценит их. Если подчиненные избегают встреч с начальством, ленятся, регулярно
опаздывают и сбегают с работы пораньше – в компании назревают серьезные
проблемы с мотивацией сотрудников. Не все эти признаки могут проявиться, но
снижение мотивации вы точно заметите.
В компании обязательно снизится эффективность работы. Менеджеры по
продажам не будут выполнять даже минимальных планов, курьеры не будут
успевать развозить все заказы вовремя и т.д.В таких условиях очень часто
повышается текучесть кадров. При этом, когда увольняется каждый
недовольный сотрудник, он, конечно же, рассказывает о работодателе не в самом
лучшем свете. Впоследствии, это может нанести сокрушительный удар вашей
репутации и принести колоссальные убытки. Удовлетворенный персонал
обойдется вам гораздо дешевле.
Чаще всего мотивация сотрудников снижается, если им начинает казаться,
что результаты их труда никто не ценит. Ощущение эксплуатации и
неоцененности не приходит внезапно. Недовольство накапливается со временем,
собирая в себя, словно снежный ком, все неоплаченные переработки, «косые
взгляды» и необоснованные претензии.Самое опасное, что подобное состояние
49
заразительно. И вот, казалось бы, не такой уж и несправедливый нагоняй
получил только один сотрудник, а спустя всего пару дней хуже работать стал
весь отдел. И именно этот момент нужно вовремя заметить. Угрозу всегда легче
предотвратить, чем потом разбираться с ее последствиями. Не зря во многих
крупных корпорациях регулярно проводится опрос о степени удовлетворенности
сотрудников.
Но для того, чтобы удалось предотвратить снижение мотивации персонала,
нужно знать причины этой проблемы: неполная выплата заработной платы;
большие рабочие нагрузки физические и моральные; ненормированный рабочий
день; неоплачиваемые отпуска и больничные; некомфортные условия на рабочем
месте; непомерно раздутая система штрафования за пустяки; чрезмерный
контроль; игнорирование инициатив сотрудников.Таким образом, мотивация
персонала является важной составляющей трудового процесса, которая
побуждает работников эффективно трудиться за счет стимулирования их
интереса к достижению определенной цели.
50
Глава 2.Анализ мер нематериальной мотивации персонала на примере
ООО «АГРАТОРГ»
2.1 Краткая хозяйственная характеристика предприятия
ООО "Аграторг" зарегистрирована 15 ноября 2019 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководитель организации: генеральный директор Нестеров Леонид
Константинович. Юридический адрес ООО "Аграторг" - 107078, город Москва,
Мясницкий проезд, дом 4 строение 1, э 3 пом I к 3 оф 2.
Основным видом деятельности является «Торговля розничная свежими
фруктами, овощами, картофелем и орехами в специализированных магазинах»,
зарегистрировано 6 дополнительных видов деятельности.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности
предприятия. Изучение технико-экономических показателей предприятия
способствует выявлению процессов, протекающих на предприятии, а также
установлении тенденций в технико-экономическом развитии предприятия.
В таблице 1 представлены основные технико-экономические
показатели работы ООО «Аграторг» за 2016 – 2018 гг.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели работы ООО
«Аграторг» за 2016 – 2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Темп изменений,
%
2017 г. к
2018 г. к
2016 г.
2017 г.
1.
Выручка, тыс.руб.
7896432
6527405
2292234
82,7
35,1
2.
Численность персонала, чел.
1340
1680
1570
125,4
93,5
3.
Производительность труда на
5892,9
3885,4
1460,0
65,9
37,6
одного работающего, тыс. руб.
4.
Себестоимость работ, услуг,
7049501
5929100
1792841
84,1
30,2
тыс. руб.
5.
Затраты на 1 руб. работ и
1,1
1,1
1,3
-
118,2
услуг, руб.
6.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
60888
-78387
-2248
-
-
7.
Рентабельность продаж, %
0,8
-1,2
-0,1
-
-
51
Соотношение выручки от продаж и себестоимости продукции
представлено на рисунке 3.
Рисунок 3– Динамика выручки от продаж и себестоимости
продукции ООО «Аграторг» за 2016 – 2018 гг.
Из данных в таблице 2.1 следует, что за отчетный период предприятие не
достаточно эффективно проводило финансово-хозяйственную деятельность. По
итогам 2017 г. снижение выручки составило 17,3 %, однако по итогам 2018 г.
выручка от реализации работ и услуг снизилась еще больше на 64,9 %. Тем не
менее, по результатам работы в 2018 г. организации удалось достичь снижения
роста себестоимости реализованных работ и услуг по сравнению с 2016 г. Таким
образом, себестоимость работ и услуг ООО «Аграторг» в 2018 г. снизилась на
69,8 %.
Финансовая устойчивость – это определённое состояние финансовых
ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие
организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении
платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня
риска.
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
8000000
Выручка Себестоимость
2016
2017
2018
52
Таблица 2
Относительные показатели финансовой устойчивости
предприятия
Форма
на 31
декабр
я
2016
на 31
декабр
я
2017
на 31
декабр
я
2018
Отклонени
е
2018
Показатель
отчетности и
Норматив
код
строки
от
от
2016
2017
Коэффициент
соотношения
заемных и
1400+150
0
1300
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
Меньше 1
собственных
средств
Коэффициент
1200-1500
обеспеченности
1200
собственными
0,8
0,9
0,7
-0,1
-0,2
Больше 0,1
оборотными
средствами
Коэффициент
автономии
1300
0,9
0,9
0,8
-0,1
-0,1
Больше 0,5
1700
Коэффициент
маневренности
собственных
1300+140
0-
1100 1300
0,6
0,6
0,6
-
-
0,5
средств
Коэффициент
финансовой
1300+140
0
1700
0,9
0,9
0,8
-0,1
-0,1
0,8-0,9
устойчивости
Коэффициент
концентрации
привлеченного
капитала
1400+150
0
1700
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
Меньше 0,5
Коэффициент
финансовой
независимости
1200-1500
1210+1220
5,4
7,0
9,3
3,9
2,3
08-1,0
Как показывают данные таблицы 2, коэффициент соотношения заемных и
собственных средств на протяжении всего анализируемого периода был
согласно нормативного значения. К концу анализируемого периода значение
данного показателя значительно ухудшилось. Так в 2018 году по сравнению с
53
2017 годом показатель увеличился на 0,1 пункта. Уровень данного
коэффициента находится в пределах допустимого ограничения, это означает, что
на предприятии нет потенциальной опасности возникновения недостатка
собственных денежных средств. В целом наблюдалась положительная динамика
увеличения уровня коэффициентов.
Из «Отчета о финансовых результатах» следует, что в течение 2018 г.
организация получила прибыль от продаж в размере (-2248,0) тыс. руб., что
свидетельствует об убыточном состоянии организации.
Рассчитаем показатели рентабельности деятельности ООО«Аграторг»
за 2016 – 2018 гг.
Таблица 3
Оценка показателей рентабельности ООО «Аграторг» за 2016-
2018 гг.
Показатели
Способ
расчета
2016
г.
2017 г.
2018
г.
Изменение
+,-
А
1
2
3
4
5
Рентабельность основной
Стр. 2200 : стр.
-143,0
192,2
26,3
169,3
деятельности (Рп)
2210 х 100
Рентабельность
внеоборотных
Стр. 2200 : стр.
0,8
-2,1
-0,06
-0,86
активов (Рва)
1100 х 100
Рентабельность оборотных
Стр. 2200 : стр.
1,8
-1,1
-0,03
-1,83
активов (Роа)
1200 х 100
Рентабельность совокупных
Стр. 2200 : стр.
0,5
-0,7
-0,02
-0,52
активов предприятия (Ра)
1600 х 100
Таким образом, все показатели рентабельности за анализируемый период,
приведенные в таблице, имеют отрицательные значения, поскольку
организацией был получен как убыток от продаж, так и в целом убыток прибыли
от финансово-хозяйственной деятельности.
То есть, эффективность деятельности ООО «Аграторг» снижается.
2.2 Анализ системы мотивации персонала на предприятии
Система мотивации персонала — это механизм, направленный на
удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению
54
целей организации. Управляя коллективом предприятия, руководитель и
должностные лица, которым делегированы данные функции, стремятся
направить поведение персонала в нужное организации направление. Добиться
этого можно, выстроив грамотную систему мотивации.
Трудовые отношения в ООО «Аграторг» строятся в соответствии с
Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем
месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его
должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать
данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной
инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное
описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.
Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям,
подписывается документ о несении материальной ответственности.
Динамика численности персонала ООО «Аграторг» за 2016-2018 г.г.
представлен в таблице 4.
Таблица 4
Динамика численности персонала ООО «Аграторг» за 2016-
2018г.г.
на
конец
на
конец
на
Изменение(±)
Категории
персонала
конец
Абсол.,
2016 г.
2017 г.
Относит.,
%
2018 г.
чел.
Руководители
170
170
170
0
100,00
Специалисты
130
130
130
0
100,00
Рабочие
680
1020
910
+230
133,8
Младший обслуживающий
360
360
360
0
100,00
персонал
Всего
1340
1680
1570
230
117,2
Как видно из табл.2.8, в 2018 г. по сравнению с 2016 г. в исследуемой
организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число
руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось
55
неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230сотрудников
(рабочего персонала).
Структура персонала ООО «Аграторг» за 2016-2018 г.г.
представлена в таблице 5 и графически на рисунке 4.
Таблица 5
Структура численности персонала ООО «Аграторг» за 2016-
2018г.г.
Категории персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение
(±), %
Руководители
12,7
10,1
10,8
-1,9
Специалисты
9,7
7,7
8,3
-1,4
Рабочие
50,7
60,7
58,0
+7,3
Младший обслуживающий
персонал
26,9
21,4
22,9
-4,0
Всего
100,00
100,00
100,00
-
Рисунок 4 – Структура численности персонала ООО «Аграторг» за
2018г.г.
Как видно из вышеприведенных таблицы 5 и рисунка 4, в
анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре
численности персонала ООО «Аграторг». За счет увеличения доли рабочих
10,8
8,3
58
22,9
Структура персонала
Руководители
Специалисты
Рабочие
Младший обслуживающий
персонал
56
(7,3%), доля остальных категорий персонала в организации незначительно
снизилась.
Коллектив ООО «Аграторг» является сознательно организованным
постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной
цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное
(основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику
отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.
Возрастная структура персонала ООО «Аграторг» представлена в
таблице 6.
Таблица 6
Возрастная структура персонала ООО «Аграторг»
Возрастные
2016
2017
2018
категории
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
От 20 до 30
311
23,2
421
25,1
529
33,7
От 30 до 40
737
55,0
825
49,1
713
45,4
От 40 до 50
292
21,8
434
25,8
328
20,9
Итого
1340
100
1680
100
1570
100
Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа
сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную
тенденцию для HR-менеджмента Общества, поскольку у молодых сотрудников
меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом
(адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.
Динамика численности персонала ООО «Аграторг» за 2016-2018 г.г. по
образованию представлена в таблице 7.