24
Применяются также методы сравнения, ранжирования и экспертных
оценок.
Так, метод сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов
деятельности сотрудников одной должности для выявления лучшего и
последующего его продвижения по карьерной лестнице.
Метод ранжирования основан на присуждении тарифно-
квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих.
И, наконец, при экспертном методе оценка производится опытными
специалистами (экспертами)
30
.
Оценка кадрового потенциала предприятия может проводиться с
помощью различных методических подходов:
1) оценка потенциальных и действующих сотрудников;
2) количественные, качественные и комплексные методы;
3) статистический метод;
4) метод функционально-стоимостной оценки;
5) метод сравнения, ранжирование;
6) экспертный метод.
При выборе методов, предприятию необходимо учитывать их
соответствие ряду требований:
1) универсальность применения;
2) масштабируемость исследований;
3) сравнимость и множественность описаний результатов;
4) объективность и научная обоснованность результатов.
Помимо этого, следует учитывать доступность данных, требуемых для
проведения оценок по тому или иному методу. Благодаря проведению
оценки кадрового потенциала организации становится возможным решение
практических задач управления его развитием.
30
Кондаурова А. А. Методы оценки кадрового потенциала / А. А. Кандаурова // Сборник научных трудов XI
Международной научно- практической конференции. - Новосибирск.: НГПУ, 2015. - 199-201 с.
25
Таким образом, успех бизнеса зависит не только от правильного
выбора и размещения персонала, но и от эффективного управления им.
Поэтому HR специалисты любой организации должны четко
представлять характер работы и требования к сотрудникам. Их способности
и навыки, а также личная мотивация и способность мотивировать людей на
работу - все это необходимо для достижения целей, поставленных в
организации.
Подход к оценке компетентности является проверенным и подходящим
методом. Он также может использоваться для обучения и развития, при
работе с кадровым резервом, при определении методов мотивации,
компенсации и льгот.
Методы оценки персонала необходимы для контроля и принятия
кадровых решений. Обычно они анализируют уровень компетентности и
эффективности сотрудника. В последнее время многие организации начали
применять различные методы оценки поведенческих факторов
31
.
Компетенция сотрудников характеризуются знаниями, навыками,
навыками, ценностью, личными характеристиками.
Эффективность оценивается количественно, для этого используется
KPI, который расшифровывается как ключевые показатели эффективности.
Самое сложное - оценить поведение сотрудника. Наиболее
распространенными методами оценки персонала являются опрос,
тестирование, бизнес-игры, а также комплексный метод, который включает в
себя различные методы взаимопроникновения.
Наряду с известными и широко используемыми, некоторые компании
используют нетрадиционные методы оценки персонала. Их сложно
классифицировать (хотя некоторые учебные центры и консалтинговые
компании ссылаются на рейтинги популярности).
31
Дорошенко Ю. А., Бухонова С. М. Теоретические и методические основы экономической оценки
трудового потенциала // Российское предпринимательство. 2015. № 6 (54). С. 68-73.
26
Оценка персонала в организации осуществляется по двум
направлениям: текущим и перспективным. Текущая деятельность
анализируется для выполнения работы и соответствия требованиям для
конкретной позиции.
При планировании будущей деятельности менеджеры определяют,
какие качества нужно разрабатывать, что необходимо учить работнику,
порядок повышения квалификации и как лучше раскрывать его потенциал.
Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того,
как этот процесс идет в нашей стране.
В США и Западной Европе применяют специальный тест для оценки
персонала - тест индивидуальности Bussiness (BPT). Он содержит сто
вопросов, результаты оценки персонала варьируются в масштабе от 0 до 10
баллов. Это позволяет получать гораздо больше информации из каждого
вопроса для анализа, чем использовать традиционную шкалу «нет / да» или
выбирать из заданных вариантов ответа.
В гигантском концерне «GeneralElectric» было установлено, что
критика является неэффективным средством информирования подчиненных
о недостатках в их профессиональной деятельности. Для обеспечения
обратной связи необходимо провести двустороннюю дискуссию по
конкретным вопросам повышения эффективности.
В Японии оценка персонала основана на принятой здесь философии
производства, то есть способность каждого сотрудника определяется
отдельно. Особенностью этой оценки персонала является его регулярность и
принуждение для всех.
В России используются как аналитические методы оценки персонала,
так и специальные электронные устройства, которые работают по аналогии с
детекторами лжи.
Не все перечисленные методы одинаково хороши в процессе оценки
персонала. Их эффективность напрямую зависит от целей, уровня зрелости
компании, ее целей и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка
27
подготовки персонала, знание теоретических знаний и практических
навыков.
По мнению Никитенковой О.В.
32
, само по себе наличие у сотрудников
кадрового потенциала является для организации не столь значимым, как
реализация этого кадрового потенциала, которая приводит к достижению
сотрудником результата в соответствии с организационными целями.
Управление кадровым потенциалом эффективно настолько, насколько
успешно работники предприятия используют свой потенциал для реализации
целей, которые ставит перед ними предприятие, то есть, насколько успешно
достигаются эти цели.
Оценка наличия кадрового потенциала при этом предполагает оценку
соответствия работника предъявляемым к нему требованиям, способности
осуществлять стратегию предприятия
33
. В достаточной мере определить
текущее состояние кадрового потенциала конкретной организации помогут
периодические аттестации.
Они позволяют установить соответствие кадрового потенциала
коллектива объему, сложности и качеству выполняемых процедур, где
каждый отдельно взятый человек играет особую роль. Для этого создается
комиссия, которая определяет уровень возможности конкретной личности и
предприятия в целом.
Если потенциал организации достаточно велик, то перед
руководителями встает необходимость создания оптимальных условий для
продвижения по службе и расширения профиля производства.
32
Никитенкова О. В. Комплексный подход к оценке кадрового потенциала организации посредством
внедрения универсальной системы показателей / О. В. Никитенкова // Творческое наследие А. С. Посникова
и современность. - 2016. - №9. - С. 86-92.
33
Никитенкова О. В. Комплексный подход к оценке кадрового потенциала организации посредством
внедрения универсальной системы показателей / О. В. Никитенкова // Творческое наследие А. С. Посникова
и современность. - 2016. - №9. - С. 86-92.
28
1.3.Современные тенденции развития методов оценки персонала
организации
На сегодняшний день большинство успешных российских компаний не
удовлетворены инструментарием традиционных методов оценки и
аттестации персонала, что и подвигло их начать активные поиски
современных подходов к деловой оценке персонала, которые соответствуют
сегодняшним реалиям. Такая тенденция привела к разработке и внедрению в
современных организациях более гибкого процесса деловой оценки
персонала и нетрадиционных систем оценивания сотрудников
34
.
В условиях постоянно развивающегося рынка труда, происходит
обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически
развитых странах. Это создает новые векторы развития, позволяющие
выявить тенденции в оценке, хотя смежные области, такие, как обучение и
развитие, также подвержены влиянию большинства этих трендов.
Большие затраты на развитие сотрудников создает тренд № 1:
«Индивидуальный подход к сотруднику».
Оценка каждого сотрудника отдельно, а не как части группы или
отдела, становится во многих компаниях ключевой основой для создания
индивидуальных планов развития.
В большинстве случаев, на предприятиях, индивидуальные планы
развития – это стандартны и прописываются они под каждую должность. То
есть у 15 – ти человек, занимающих одинаковую позицию, индивидуальный
план развития идентичный
35
. Результаты оценки дают небольшие
корректировки в части дополнительных рекомендаций. Сейчас компании
стали подходить к затратам на обучение и оценку более рационально. Такой
подход требует более адресного использования методов работы, что делает
индивидуальный план развития действительно индивидуальными.
34
Нагибина Н.И., Щукина А.А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами //
«Науковедение». – Том 9. – 2017. № 1.
35
Нагибина Н.И., Щукина А.А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами //
«Науковедение». – Том 9. – 2017. № 1.
29
Любая организация стремится к тому, чтобы у них работали
профессиональные и компетентные сотрудники, поэтому каждому
работодателю важно, чтобы ценности и мировоззрение их работников
совпадало с целями и задачами организации. Важно понимать, что в
современных условиях, компания «покупает» не резюме с опытом работы, а
человека с его компетенциями.
Стабилизация рынка труда привело к тому, что задачи специалистов по
управлению человеческими ресурсами (HR) изменились с того, чтобы найти
и привлечь новых сотрудников, на сохранить собственный персонал и
развить их компетенции. Тем самым это создает изменения в процессе
оценки персонала при подборе и создает тренд № 2 – «Возвращение к
истокам». Руководители снова смотрят на компетенции, отвечающие за
командное взаимодействие, корректируют профили должности, при этом
оценивая сотрудников с вероятностью их профессионального и личностного
роста.
Этот тренд подкреплен еще одной тенденцией – в компаниях
возникают цели, достичь которые можно только командой, слаженным
коллективом. Вовлеченность, способность и готовность выйти за рамки
должностной инструкции – все это традиционно взращивается внутри
рабочей среды. Гибкость, адаптивность, способность быть командным
игроком – данные компетенции вернулись в профили должностей даже на те
позиции, которые не предусматривают сотрудничества с клиентами,
например, информационные технологии.
Тренд № 3 – симплификация, иными словами – упрощение. Не секрет,
что HR-специалист часто склонен усложнять многие вещи. Однако
линейному персоналу, далекому от глобальной стратегии, простые и
понятные правила карьерного продвижения, системы вознаграждения и
легкие для восприятия критерии оценки облегчают работу. Поэтому,
30
рационально, в некоторой степени, упрощать процесс оценки для карьерного
продвижения
36
.
Если проводить систему оценки по многофакторной модели, которая
учитывает сразу множество факторов, таких как результативность,
эффективность, биографические данные, тенденции в работе, уровень знаний
и т.п. или же оценивать важные для определенной специальности параметры
последовательно, то можно сделать вывод, что многофакторная модель
является весьма формальной процедурой.
В результате оценивая параметров последовательно, персоналу
становится очевидно, что без результативной работы невозможно добиться
продвижения по карьерной лестнице, даже при условии, что ты хороший
специалист. Итогом оценки становится ряд индивидуальных проектов, где
необходимо показать измеримый результат.
Таким образом, можно добиться перехода от формальной оценки к
интерактивному взаимодействию, фактически интегрировав процесс оценки
в обучение, перейти от регулярной годовой оценки к постоянной скользящей.
Во-первых, возможно увеличить скорость продвижения персонала по
карьерной лестнице. Во-вторых, получить дополнительную прибыль без
роста издержек.
Тренд № 4 – автоматизация. Часть процесса оценки персонала дала
неожиданный бонус – оказалось, что сотрудники больше доверяют
результатам технологических моделей, а не оценкам, которые были
поставлены другими людьми, считая их более объективными. Кроме системы
управления талантами, все более автоматизированными становятся процессы
аттестации, подтверждение прохождения тренингов, прочтения книг и
статей. В итоге биографические интервью, тестовые задания и кейсы
постепенно уходят на второй план. Бумажных процедур почти не осталось.
36
Нагибина Н.И., Щукина А.А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами //
«Науковедение». – Том 9. – 2017. № 1.
31
Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация
систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия
с сотрудниками. В 2019 году новых и доступных digital-решений становится
больше. Как известно, тренды современности, такие как глобализация,
изменение потребительского поведения, переход к сетевой цифровой
экономике: скорость, мобильность и диджитализация способствуют
продвижению компании в поиске новых конкурентных моделей управления
бизнесом. На сегодняшний день актуальным является вопрос - какие
решения должен принимать человек, а какие может принимать машина,
изучив базу данных
37
.
Наряду с этим отмечен активный рост цифровизации: интернетом
активно пользуется 99% населения страны в возрасте 12 – 24 года, 94% в
возрасте 25 – 44 года и 54% в возрасте 45 лет и старше. Один пользователь в
среднем пользуется двумя – тремя устройствами, при этом каждый
пользователь в среднем проводит 107 минут Интернете
38
.
Таким образом, динамичность мира и глобальное проникновение
интернета во все жизненные сферы, стимулирует трансформацию бизнеса -
поиск новых моделей управления в основе которых находится формирование
Digital - стратегии.
Формирование Digital – стратегии позволяет снизить трудоемкость HR
– функций; ускорить принятие управленческих и кадровых решений;
повысить качество аналитических данных; прогнозировать текущий и
стратегический периоды; организовать общий доступ сотрудникам, которые
находятся в разных точках мира; иметь открытый доступ к самым
современным технологическим решениям и возможности планирования
личностного развития сотрудников. И это далеко не все возможности,
которые позволяет использовать Digital для повышения эффективности в
управлении человеческими ресурсами.
37
Нагибина Н.И., Щукина А.А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами //
«Науковедение». – Том 9. – 2017. № 1.
38
Дорошенко Ю. А., Бухонова С. М. Теоретические и методические основы экономической оценки
трудового потенциала // Российское предпринимательство. 2015. № 6 (54). С. 68-73.
32
Бенчмаркинг таких современных и успешных на мировом рынке
компаний, использующих в своей работе цифровые технологии в кадровой
службе, как «UberTechnologiesInc» (служба такси), «KFC», ПАО «Сбербанк
России», «Apple», позволил представить разнообразие практического опыта.
В цифровизации технологий в кадровой службе заинтересованы не
только частные компании, но и государство. Успешным примером этого
является государственная корпорация по атомной энергии ПАО «Росатом»,
которая сформировала новую модель поиска и подбора сотрудников. Каждая
должность имеет в запасе не менее 3 кандидатов с различной степенью
готовности. При этом сроки на поиск подходящих кандидатов на должность
значительно сократились. Если раньше поиск 11 000 кандидатов на 100
предприятий длился около двух недель, то теперь это занимает от 5 до 30
минут, в зависимости от сложности запроса.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на тенденцию данного
тренда оказывают влияние мобильные технологии. Сотрудники все чаще
просят предоставить им доступ к обучающим и оценочным программам
через мобильные приложения. Многие компании уже сейчас имеют
подобные специальные приложения.
Еще совсем недавно работодатели использовали для управления
персоналом такие информационные системы, как «1С», «SAP» или «Excel»,
сейчас же появилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи
HR – менеджмента и подбора персонала.
Сращивание направлений HR и PR (связи с общественностью)
приводит нас к тренду № 5 – брендинг работодателя.
Стоит также заметить, что отношения между работодателем и
сотрудником становятся ближе и человечнее. Как правило, соискатели
рассматривают те организации, которые будут удовлетворять его не только в
материальном плане, но и в задачах, общении, признании и так далее.
Таким образом, на сегодняшний день сотрудники являются не только
главной ценностью любой компании, но и лучшей ее рекламой. Именно на
33
такой стратегии компаний будет основано развитие HR – брендинга. На
сферу HR все большее влияние оказывает развитие технологий, поэтому
соискатели скорее сделают выводы о деятельности компании, прочитав
отзывы в Интернете, чем просмотрев сайт организации, они скорее поверят
отзывам бывших сотрудников, чем мотивирующим видео о работе мечты.
Для HR – менеджеров такая тенденция диктует необходимость сделать своих
сотрудников амбассадорами бренда. Их сила заключается в умении привлечь
и удержать внимание целевой аудитории, их жизненный девиз зашифрован в
рекламном слогане компании, их цель – влюбить потребителя в бренд, чтобы
в последствии обеспечить ему качественное обслуживание. Если сотрудники
доверяют и уважают работодателя, они будут готовы этим делиться.
Необходимо лишь предоставить им все необходимые инструменты:
предложить выступить на профильной конференции, написать статью,
отыскать пост в социальных сетях или разослать вакансию по почте своему
кругу знакомых. Данный подход даст преимущество над конкурентами, а
сотрудники станут самой эффективной рекламной кампанией. Это влияет на
процесс подбора, удержания и адаптации персонала
39
.
Таким образом, в связи с изменением требований рынка труда в
условиях современной изменчивой рыночной среды и развития научно-
технического прогресса, от организаций требуется поиск принципиально
новых методов оценки персонала.
Выделим три основных подхода к современной и эффективной оценке
персонала, которые будут актуальны в будущем (рисунок 2).
39
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата
/ Т. Ю. Базаров. — М. : Изд-во Юрайт, 2016. - 382 с.