создается профиль идеального сотрудника, определяются качества,
способствующие максимальному достижению результатов. Такой метод позволит
кадровым менеджерам отбирать претендентов путем сравнения с идеальным
профилем и отсеивать кандидатов, не обладающих нужными навыками.
Поиск кандидатов на должность
Для привлечения работников низшего и среднего звена подходят
традиционные способы размещения информации о вакансии:
СМИ;
официальный сайт компании;
доски объявлений о работе;
служба занятости населения;
ярмарки вакансий.
Размещение сведений о вакансии в таких местах привлекает большое
количество претендентов. Исключить часть неподходящих людей можно уже на
этом этапе. Для этого кандидаты заполняют резюме. Кадровые службы отсеивают
случайных людей и приглашают соискателей, отвечающих требованиям.
Традиционные методы не всегда помогают, если нужен настоящий
профессионал в своем деле. Такие сотрудники обычно уже имеют место работы и
не просматривают имеющиеся вакансии. Найти нужного специалиста можно в
тематических группах — на конференциях, выставках, специализированных
интернет-порталах. Для поиска работодатель может привлекать кадровые
агентства, специализирующиеся на определенных профессиях.
Выбор сотрудника
Выбрать лучшего — сложная задача при отборе персонала. Претенденты на
важные рабочие места проходят несколько этапов отбора. Оценивание кандидатов
проходит по нескольким направлениям:
личные качества;
образование;
24
опыт работы;
здоровье;
желание карьерного роста;
психологическое состояние.
Для выяснения сведений о соискателей менеджеры по персоналу применяют
разнообразные методы. К классическим способам относятся анкетирование,
собеседование, тестирование.
Однако все большую популярность получают нетрадиционные технологии.
Кандидатов тестируют по голосу, почерку, поведению в стрессовых
ситуациях и др.
Этот вопрос будет рассмотрен дальше.
Подписание трудового контракта
После прохождения всех этапов отбора с сотрудником необходимо
официально оформить трудовые отношения. Однако никакие методики не
гарантируют положительный результат. Поэтому в трудовой договор желательно
включить положение об испытательном сроке. В течение этого периода
работодатель имеет возможность расторгнуть трудовые отношения по упрощенной
схеме.
Не всегда условие об испытательном сроке актуально. Если работодатель
заинтересован в сотруднике, а тем более переманивает его с другого места работы,
включение периода испытаний будет выглядеть по меньшей мере странно, а,
скорее всего, отпугнет потенциального работника.
Условия работы — один и камней преткновения между работником и
работодателем. Важно достигнуть соглашения по важным моментам до
подписания контракта.
Невысокая оплата в начале работы может компенсироваться перспективой
карьерного роста.
25
Методики отбора персонала
Как правило, для сбора сведений о кандидатах и выбора сотрудников
менеджеры по персоналу используют несколько инструментов. Рассмотрим
основные из них.
Собеседование
Профессиональные рекрутеры считают, что проведения собеседования
достаточно для оценки соискателя. Важно правильно его построить. При этом
методе соискатель отвечает на интересующие вопросы работодателя, глядя глаза в
глаза. Значение приобретают не только ответы на вопросы, но и невербальные
сигналы.
В ходе интервью допускается затрагивание всех сторон жизни кандидата —
его семейного положения, хобби, круга интересов, планов на будущее. Для
получения необходимых результатов нужно заранее составить план беседы.
Современные технологии предлагают необычные варианты интервью,
позволяющие оценить поведение человека в нестандартных ситуациях:
провокационное интервью — отказ в работе и анализ последующего
поведения;
стрессовое собеседование — беседе ведется в необычном месте или
кандидат отвечает на неожиданные вопросы;
бизнес-кейсы — моделирование рабочих или выдуманных ситуаций и
др.
Тестирование
Использование различных тестов часто применяется при приеме на работу.
Тестирование позволяет точно выявить как профессиональные качества кандидата,
так и особенности характера, способность выполнять определенные виды работы.
Чаще всего используются психологические тесты, профессиональные опросники,
тесты, оценивающие общий уровень способностей.
26
Оценивать итоги теста должен квалифицированный специалист. Осторожно
нужно пользоваться тестами, пришедшими из других стран. Не всегда западные
техники подходят под российский менталитет, и искажают результаты.
При приеме на работу иногда проверяются некоторые навыки и умения
кандидата, которые также можно отнести к тестированию. Например, оценка
скорости печати, знания иностранного языка.
1.3 Особенности отбора и найма персонала
Отбор и найм сотрудников - ключевое направление деятельности службы
управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды
начинается с поиска и отбора нужных компании людей.
В процессе отбора и найма кадров (рекрутинговым агентством либо отделом
персонала) можно выделить такие этапы:
1. Определение потребности компании в персонале, открытие
соответствующих вакансий. В случае если поиском занимается рекрутинговое
агентство – заполнение заявки на отбор персонала и согласование ее условий.
Подписание договора на оказание услуг.
2. Анализ представленных резюме. Первичный отбор соискателей,
соответствующих профилю должности.
3. Предварительное собеседование по телефону. На этом этапе можно
подробнее узнать про образование, опыт работы, составить первичное
представление о коммуникативных навыках. Отобранные кандидаты
приглашаются на личное собеседование.
4. Оценочное интервью с соискателем. Интервью направлено на оценку
ключевых компетенций, указанных в профиле должности. По его итогам
заполняются анкеты на каждого соискателя.
27
5. Тестирование (психологическое или профессиональное) для определения
уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей.
Для тестирования кандидатов отдел управления персоналом использует:
− методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond
B.Cattell);
− опросник Кейрси (Joh№ Keirsey);
− тест Г. Айзенка (HansEysenck, адаптация А. Шмелева);
− диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (AlbertMehrabian),
− интерперсональный диагноз Т. Лири (TimothyLeary) и др.
6. Проверка рекомендаций. Зачастую такая проверка помогает выяснить
важную информацию о претенденте, исключить возможные зоны риска и
потенциальные проблемы.
7. Передача клиенту (внешнему или внутреннему) развернутого резюме
претендентов, прошедших предыдущие этапы отбора.
8. Проведение заказчиком (внешним или внутренним) собеседований с
отобранными претендентами.
9. Анализ результатов. При необходимости – проведение второго тура.
10. Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, приём решения в
пользу одного из кандидатов.
11. Согласование с соискателем даты предполагаемого выхода на работу,
подготовка, обсуждение и заключение с ним проекта трудового договора.
12. Адаптация кандидата (за это отвечает отдел по управлению персонала,
даже если отбор осуществляло агентство) и сопровождение его в течение
испытательного срока. В случае необходимости – осуществление гарантийной
замены.
Рассмотрим основные характеристики системы отбора персонала. Механизм
отбора - это те приемы, способы, инструменты (испытания, упражнения, вопросы
интервью и т. п.), которые используются для определения наличия либо отсутствия
28
у кандидатов требуемых, согласно профилю должности, навыков. На этом шаге
самое главное - соблюдать принцип первичности цели.
Основная цель системы отбора - отсев неподходящих для данной должности
(либо компании) служащих. Не считая этого, принципиальной целью является
выбор наилучшего (более подходящего) из всех завлеченных кандидатов, даже
если он и не по всем показателям подходит. Не считая этих главных целей, перед
системой отбора ставятся к тому же такие вспомогательные цели:
1) исследовательская - в процессе отбора компания может получить
неоценимую информацию:
− о соперниках, их планах и действиях;
− о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об
уровне зарплаты;
− о восприятии компании общественностью, клиентами и соперниками;
− о реакции возможных служащих на систему отбора компании и ее
систему компенсации;
− об уникальных идеях по разным вопросам деятельности компании;
2) информационно-рекламная - в процессе отбора компания дает
определенную информацию о себе и собственной продукции кандидатам, которых
может быть до нескольких тысяч человек в год;
3) мотивирующая - когда человек проходит этапы жесткого отбора, он
получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу,
которая досталась нелегко;
4) направляющая - в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять
будущему сотруднику, что от него ожидается;
5) развивающая- время от времени уровень развития рынка труда в данном
регионе либо данной профессии не удовлетворяет требованиям компании. В
данном случае компания при помощи собственной системы отбора, предъявляя
жесткие требования и предлагая определенный компенсационный пакет,
29
принуждает возможных кандидатов развиваться и поднимать собственный уровень
квалификации, стремясь соответствовать требованиям компании.
Основной задачей при отборе на работу персонала является удовлетворение
спроса на сотрудников определенной квалификации и определенного количества.
Найму сотрудника предшествует четкое понимание о функциях, которые он будет
выполнять, задачах и должностных обязанностях в организации. Исходя из
своевременно сформулированных требований, выбирают подходящих кандидатов
на определенную должность.
Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые
компании выделяют систему наружного отбора для стартовых позиций и систему
внутреннего отбора для всех других. Другие компании отдельно рассматривают
рабочие должности, ИТР, управляющих.
Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель
структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на
работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник
предприятия проходит медосмотр.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
− выбор наиболее подходящих для организации работников;
− создание условий превышения ожидаемого эффекта над затратами на
поиск кандидатов;
− сохранение стабильности персонала при одновременном притоке
новых сотрудников;
− улучшение морально-психологического климата;
− удовлетворение ожиданий вновь нанятых сотрудников.
В разных странах подходы к управлению персоналом и методы управления
им заметно отличаются. Многообразие подходов к кадровому менеджменту
логически вытекает из особенностей исторического, социально-политического,
30
научно-технического развития стран, а также психологических, моральных и
этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.
Проведенный анализ современных моделей кадрового менеджмента в
странах с рыночной экономикой показал, что все они строятся на основе двух
базовых моделей, которые сложились в США и Японии. Эти модели считаются
ведущими в мире и выступают эталонами для национального развития кадрового
менеджмента в разных странах.
Система отбора персонала в американских компаниях строится как на
использовании традиционных принципов и методик селекции при приеме на
работу, где главное внимание уделяется специализированным знаниям и
профессиональным навыкам кандидатов, так и на нетрадиционные методы,
представляющие собой инновацию в системе отбора в США. Руководители в
организации назначаются
11
. В американских корпорациях делается акцент на
узкую специализацию как менеджеров, так и инженеров и ученых.
Американские компании ищут таких специалистов, знания и опыт которых
могут быть использованы в любой другой компании на аналогичном виде работ.
Именно поэтому в американских компаниях профессиональная мобильность
персонала рассматривается как положительное явление, что находит свое
отражение и в критериях отбора персонала. Так, например, большинство
американских компаний отдадут предпочтение специалисту со стажем работы 15
лет, который проработал эти 15 лет в нескольких компаниях, чем специалисту,
который имеет аналогичный стаж работы, но в одной компании.
Кадровый менеджмент в японских компаниях, также как и управление в
целом, имеют ряд отличительных особенностей от американского управления,
которые заключаются в первую очередь в менталитете японского народа, главная
черта которого строится на коллективизме. Также, считаем необходимым,
отметить, что чаще всего японские компании – это не только хозяйственные
11
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: Дело, 2017. – С. 86.
31
единицы, но и в значительной мере социальные организации. Почти в каждой
японской компании есть разработанная собственная философия, в которой
основной акцент делается на пропаганду прямой связи между процветанием
фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом. Т.е.
управление персоналом направлено в первую очередь на то, чтобы сотрудники
компании считали себя ответственными за прогрессивное развитие и
приумножение благосостояния не только своей компании, но и японского
общества в целом.
Система отбора персонала, получившая свое распространение в Японии и
называемая пожизненным наймом, предполагает, что сотрудник нанимается на
работу в конкретную компанию сразу же после окончания им учебного заведения
и остается в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию, однако
необходимо отметить, что компания продолжает заботиться о своих сотрудниках
до конца их жизни
12
. При этом при отборе практически не применяются
традиционные методики селекции персонала, распространенные вбольшинстве
американских компаний.
В процессе отбора кандидатов в постоянный штат большинство японских
компаний используют достаточно жесткую систему, которая состоит из избранных
каналов привлечения новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с
определенными учебными заведениями, использования при приеме на работу
системы заявок и рекомендаций, системы экзаменов и собеседований при приеме
не работу, изучения семейного положения, оценки рекомендаций и отзывов,
обязательного использования испытательного срока с подведением итогов его
прохождения.
Идеальным для японской компании является отбор постоянного персонала
из числа выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до
12
Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – Альпина Паблишер, 2018. – С. 98.
32
достижения предельного возраста. Основными требованиями к кандидату
являются аккуратность, добросовестность и доброжелательность.
Подводя итоги главы, отметим, чтоорганизация отбора персонала
представляет собой целую систему процессов, способствующих удовлетворению
нужд предприятия в трудовых ресурсов. Технология отбора персонала – это
пошаговый процесс, задающий стандарт процедуры отбора персонала, с целью
нахождения профессионально пригодных сотрудников.
Найм и отбор персонала в организации являются одной из начальных
ступеней в управлении персоналом. Но в то же время процедура отбора кадров –
одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для
организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько
профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании
кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее
развитие, а также рост экономических показателей.
Отбор персонала – специально разработанная система действий по
привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми
качествами для достижения определенных целей, четко обозначенных
руководством.
В управлении персоналом проблемы оценки остаются менее
разработанными как в теоретическом, так и в практическом плане. В сегодняшних
условиях система оценки персонала все более актуализируется. Эффективно
сформированная и внедренная в действие она является необходимым условием
функционирования и развития предприятий в какой-либо сфере деятельности.
Для повышения конкурентоспособности персонала предприятия необходимо
использование методов подготовки и дальнейшей его оценки, что позволит
получить конкурентоспособного сотрудника, который повышает свой
образовательно-квалификационный уровень. Использование этих методов на
33